人力资源共享服务

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人力资源共享服务（Human Resources Shared Services，简称HRSS）

　　人力资源共享服务是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中在一起，建立一个服务中心。该服务中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付一定的服务费用。

　　企业通过人力资源共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质更是由信息以及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。

　　1、降低企业运营成本

　　人力资源共享服务中心可以减少企业集团内各人力资源部门重复且高度相似的作业流程，并且通过梳理共有的作业流程，统一企业集团内的工作流程和工作内容，建立标准化作业流程，从而将标准作业流程置于人力资源共享服务中心之中。这样一来，就可以有效降低企业集团在运营成本的重复支出。通过人力资源共享服务中心的建立也可以整合并统一相应的人力资源信息系统，企业集团也可以因此消除各个公司在信息系统上的重复支出。也就是说，这种模式能够有效降低企业运营成本。

　　2、便于企业加强管控

　　由于人力资源共享服务中心提供集中的服务内容，并与提供服务的内部业务单位订立一套完整的服务协议，其运作更加透明化也因此更利于审计和监控。同时，人力资源共享服务中心因其专业化的分工、明确的职责与角色，也可以增强企业集团对劳动力的分布、预测以及规划。人力资源共享服务中心便于企业加强管控。

　　3、有效提升企业效能

　　由于人力资源共享服务中心将行政管理工作从企业集团内部的人力资源部门中分离出来，这样一来，就可以有效减少管理者在行政事务性工作上的无谓投入。同时，人力资源共享服务中心的专业化分工也使得企业内部人才的专业性更强，从而有效提升企业效能。具体则表现在以下这几点：其一，提高企业人力资源员工的能力，改进人力资源服务质量；其二，流程的统一和标准化增强了人力资源工作的效率；其三，更完整的信息有利于企业高层管理者更快更准确地做出决策。

　　4、减少人力成本开支

　　企业通过人力资源共享服务中心的建立可以减少耗费在行政管理工作上的人力资源员工的数量。这无疑更让企业在全球金融危机的阴影下节省了一笔不少的人力开支。

　　1、人事行政

　　人力资源共享服务中心的主要职能是提供集中服务，因此人力资源共享服务中心要建立专业化的人事服务队伍，制定专业的服务流程和服务标准，来满足内部业务单元的需求。这些人事行政则包括人员招聘、薪资核算、福利发放、社会保险缴纳、劳动合同管理、人事档案管理、人力资源信息、职业培训、员工沟通及投诉建议处理等。

　　2、咨询服务

　　人力资源共享服务中心要建立起专业的咨询机构负责为内部业务单元提供人力资源专业咨询。这样的咨询服务则包括人力资源规划、素质模型构建、人事测评、薪酬合理设计、薪酬调查、绩效管理制度设计、培训需求调查、培训课程开发、培训体系建立等专业性的工作，以指导人事行政服务中心开展相应的服务活动。

　　3、业务伙伴

　　人力资源共享服务中心的人员要主动跟进内部业务单元的发展需求，进行相应的调研，了解其人力资源管理需求和员工的实际需求，并制定解决方案，调整人事政策或者与咨询服务部门的专家一同提出解决方案，由人事行政服务中心来执行。

　　根据企业集团的规模、业务的形态、产业的分布状况来决定人力资源共享服务中心的组织构建。假如企业集团的业务集中在同一个地区，则建立集团统一集中的人力资源共享服务中心即可。而业务如果遍布于全国甚至全世界的话，就可以按照区域建立分区域的人力资源共享服务中心，区域人力资源共享服务中心负责本区域内的人力资源服务。许多跨国企业大都按照区域建立人力资源共享服务中心。

人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。

　　在国际烟草行业里，奥驰亚集团、英美烟草等公司已经采用了共享服务模式，在集团内部不同程度地实现了效率的提高和成本的节约。奥驰亚集团 100%拥有菲利普莫里斯美国公司、美国无烟烟草公司、约翰·米尔顿公司、米歇尔酒屋和菲利普莫里普斯资本有限公司。此外，奥驰亚集团持有SAB米勒公司 28.5%的股权和投票权。

　　奥驰亚集团的经营使命就是成为全世界最为成功的经营包装消费品的企业，持续保持在这个行业的全球领先地位。同时，奥驰亚集团将人力资源视为公司最重要的资产，认为企业经营的成功从根本上取决于员工的才能、创造力和进取精神，公司的成功与员工的成功是密不可分的。奥驰亚集团人力资源战略的核心是建立和保持一支富有才干、高效率、结构多元化的员工队伍，以实现公司的经营目标。

　　奥驰亚集团对人力资源的战略措施主要包括了三个方面：一是人力资源开发，通过不断完善和改进人力资源管理的制度和机制，使得员工在公司能够不断学习、提高，充分发挥自己的潜力，取得职业生涯中的最高成就；二是人力资源的多元化管理，在全球范围内吸引各种类型的优秀人才，有效地利用不同背景员工的才能；三是营造良好的工作生活环境，增加员工的满足感，使得员工在工作中感到自豪。

　　而在竞争加剧和成本压力日益增大的今天，国际上各行各业的大型跨国企业都在通过创新降低成本、提高效率。

　　同样，人力资源共享服务中心也正在被越来越多的大型跨国企业和组织用来实现这一目的。奥驰亚集团也在其总部成立了Altria　Corporate　Services，专门为下属各个公司提供人力资源、IT服务、财务等方面的共享服务，减少运营成本。

　　荷兰皇家飞利浦电子公司是一家“健康舒适，优质生活”的多元化公司，致力于通过及时地推出有意义的创新来改善人们的生活质量。作为全球医疗保健、优质生活和照明领域的领导者，飞利浦基于对客户需求的深入了解以及“精于心·简于形”的品牌承诺，将技术和设计融入到了以人为本的解决方案中。但是，在人力资源“瘦身”之前，一项调查数据表明，飞利浦在管理费用方面的支出，比其它大型跨国企业平均高出了27%-38%。因此，飞利浦人力资源“瘦身”势在必行。

　　在整个“瘦身”运动中，飞利浦的成本控制核心就是通过服务共享，压缩各个区域部门彼此独立、重复建设的费用开支。而建立“服务共享中心”，更是堪称飞利浦在维持公司规模不变的情况之下，仍然保证其发展速度不减的“绝妙一招”。

　　目前，飞利浦的“服务共享中心”可以为企业内部各个业务单位提供的服务非常多，包括财务、资金管理、人事、信息系统支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。事实也证明，飞利浦的“服务共享中心”这种模式切实可行。相关数字显示，建立“服务共享中心”后，飞利浦就已经成功削减了数亿欧元的相关成本。

　　比如，飞利浦在上海设立的人力资源共享服务中心，飞利浦（中国）旗下所有分公司的人力资源业务将在这个服务中心得到集中处理。这个服务中心现在已确立了5大核心业务：招聘、职位轮换、奖励管理、员工培养和人力资源信息系统管理。这些业务包含人力资源管理的不同职能，也保证着人力资源共享服务中心所有功能的实现。

　　通过奥驰亚集团和荷兰皇家飞利浦电子公司这两个人力资源共享服务中心的案例，有助于中国烟草企业去借鉴跨国企业在降低人力成本和提升运营效率方面的一些成功经验。其实，中国烟草企业可以尝试将下属企业的财务、人力资源、信息、采购等非核心职能合并起来，成立独立核算的共享服务中心，为各下属企业提供共享服务，取得规模化和专业化的优势。这样既能够有效降低运营成本，又能够使下属企业从辅助职能中解放出来，专注于自己的核心职能，提高企业的整体竞争力。

　　总之，企业通过人力资源共享服务中心的建立更有利于“降低企业运营成本、便于企业加强管控、有效提升企业效能、减少人力成本开支”，进而在全球金融危机的阴影下，为企业减少不必要的行政开支和不必要的人力开支等，从而达到了“瘦身”的目的。