認知地圖效應
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認知地圖效應（cognitive map）
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認知地圖效應指不斷地強化對某個事物的認識，對特定事物多次探索之後，可以在人的腦子裡形成一張認知地圖。
認知地圖是在過去經驗的基礎上，產生於頭腦中的，某些類似於一張現場地圖的模型。是一種對局部環境的綜合表象，既包括事件的簡單順序，也包括方向、距離，甚至時間關係的信息。
提出者：美國心理學家托爾曼（E．C．Tolman）
啟示：根據這一理論，學習就是對行為的目標、取得目標的手段、達到目標的途徑和 獲得目標的結果的認知，就是期待或認知 觀念的獲得。我們必須重視學習的中介過程，即認知過程的研究，強調學習的認知和目的性。
認知地圖效應的提出 [1]
美國著名的心理學家、新行為主義的代表人物之一的托爾曼用大白鼠做實驗，建立起了符號學習理論，提出了“認知地圖效應”原理，也成就了他在認知心理學領域的先驅地位。白鼠有三條可以從起點通往食物處的道路，而且它們的遠近依次遞增。通常，如果依次堵塞1、2通路時，老鼠則依次通過1、2、3途徑取得食物。實驗中，從原來堵塞第二條路處堵塞第一條路（途徑一與途徑二有一段共同途徑），此時老鼠已經知道途徑一和途徑二同時不通，徑直趨向途徑三而避開途徑二。托爾曼認為，白鼠跑通道時頭腦中形成了通道的認知地圖，白鼠是根據"認知地圖"來行動，而不是根據盲目的習慣來尋到目的物的。
我國古代的“庖丁解牛”、“胸有成竹”和“老馬識途”的故事，實質上也印證了托兒曼的“認知地圖效應”。
托爾曼的另一個證明認知結構學習的實驗是潛伏實驗。有三組白鼠走迷宮，第一組白鼠到達迷宮終點後給食物獎勵，稱獎勵組；第二組白鼠在到達迷宮終點時不給獎勵，稱無獎勵組；第三組白鼠在到達迷宮終點時，前十天不給獎勵，第十一天開始給獎勵，稱中途獎勵組。結果發現，第三組白鼠在第十二天後到達迷宮終點的錯誤次數少於獎勵組，更少於不獎勵組，托爾曼認為，該組白鼠在頭幾天沒有強化，但對迷宮的情景進行探索，同樣進行了學習，形成了迷宮認知地圖，當後來給予食物強化後，這認知地圖使其成績趕上來。托爾曼結論為學習不是由於強化而獲得動作反應範型，而是形成一種認知結構，這種認知結構的發展在沒有強化的情況下也可以進行。
- 自變數：這類實驗中，迷宮的情景，有無獎勵等。
- 反應變數：走迷宮的錯誤次數等。
托爾曼根據白鼠學習迷宮的實驗提出，動物學習不是在一連串刺激和反應之間建立聯繫，而是在腦內形成了迷宮的格局，托爾曼稱之為認知地圖。
- 老馬識途
公元前664年，邊境少數民族山戎攻打燕國．燕莊公向齊桓公告急。齊桓公和管仲率兵北出薊門關，殺得山戎兵荒落逃．
山戎首領帶著殘兵敗將逃入今河北西北部的孤付國．齊軍又兵圍孤村國，孤村國只得派人獻上山戎首領的腦袋，並謊稱國君已棄國逃往沙漠．齊桓公以降將為前部，率軍追趕．不料降將把齊軍誘入荒漠，自己逃之夭夭。
此時天色已晚，放眼望去只見茫茫一片平沙，狂風捲地，寒氣逼人．管仲急忙命各隊集中屯扎等待天明．誰知到了天亮放眼一看，周圍都是一望無際的沙漠，根本難辨方向．天氣慢慢炎熱起來，又無飲水，全軍將士焦急萬分。管仲向齊桓公建議說：＂臣聽說老馬識途，燕馬多從漠北而來，也許熟悉此地，大王不妨令人挑選數匹老馬放行，或許可以尋見出路。＂
齊桓公依其言，命人取數匹老馬，放之先行，軍隊緊隨其後，果然走出險地，回兵滅了令支，孤竹，闢地500里，悉數給了燕莊公。
老馬識途所利用的經驗看上去平淡無奇，但實際上是有科學道理的。這在心理學上有一個名詞，叫做認知地圖。認知地圖理論認為學習就是對行為的目標，取得目標的手段，達到目標的途徑和獲得目標的結果的認知，就是期待或認知觀念的獲得。因此在學習的過程中，我們必須重視學習的中介過程，即認知過程的研究，強調學習的認知性和目的性。
科特組織變革中的認知地圖應用[2]
管理大師傑克·韋爾奇曾說過一句話：“在當今時代里，我們每一天每一分鐘都必須討論變革。”
韋爾奇的話聽起來可能覺得有些極端了，但如今，消費者的需求在變，競爭對手的策略在變，供應商的價格在變……“這世界唯一不變的就是變化”。面對如此多邊的市場，正確的做法就是進行組織變革。但是變革有成功，也有失敗，或者不太成功，有的甚至加速了企業的衰敗，而且後者還為數不少。可以說，“成也變革，敗也變革”。究其原因，這與組織變革所採取的方法策略密切相關。一句話，過程決定結局，手段影響成果。
在如何領導變革方面進行過大量實證研究的美國著名管理學家約翰·科特曾經出版過一本著作叫做《變革之心》。科特認為：必須要通過“心”去領導一場變革。在成功變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來觀察問題並尋找解決方案。
世界最著名的高爾夫球教練之一阿列可斯·莫里森曾經總結一系列心理訓練方法，方法的核心是：“要把一切事情做成功，你首先對事情要有一副清晰正確的心理圖像。”托爾曼的理論告訴我們，正是由於人能夠在腦海中形成對事物的認知地圖，所以能夠通過個人體驗的刺激來學習很多東西。
科特主張用目睹—感受—變革的方式去領導變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要有效得多。科特提出的組織變革八大步驟：
- 第一步：通過“耳聞目睹”，使員工產生一種緊迫感，消滅自滿、傲慢和偏見，從而產生一種要求“變革”的願望。
- 第二步：建立一支可靠的、有力的指導團隊，並準備開始工作。
- 第三步：確立正確的目標和組織變革明確的願景。
- 第四步：將組織變革的目標和願景，有效傳達給每一位相關的人員（可能是全部的員工）。
- 第五步：採取行動，掃除組織變革障礙，併進行有效的授權，組織變革之旅全面開始。
- 第六步：取得短期成效，鼓舞士氣，堅定變革之心。
- 第七步：繼續推進變革，直至最後變革全面完成。
- 第八步：鞏固變革的成果，固化員工新的行為，形成企業新的文化。
其中的第一、第二和第四步，實際上都是在運用心理學上的“認知地圖效應”的原理：讓員工通過“目睹”一些事實，在大腦中產生必須變革“認知地圖”，從而產生一種改革的緊迫感。而在第六步中，之所以要產生短期效果，製造“小成”，還是要強化員工對變革的“認知地圖”，進而推動變革深入進行。
科特的原話是這樣的：“在進行大規模變革的時候，企業所面臨的最核心的問題絕對不是戰略、結構、文化或系統——當然，所有這些問題都是非常重要的。但問題的核心卻在於如何改變組織當中的人們的行為，而在那些比較成功的組織當中，改變人們行為的一個重要方式就是改變他們的感受——在那些非常註重分析和量化評估的組織當中更是如此，在那些自認為自己很聰明的MBA學生當中也不例外。在成功的大規模組織變革當中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受（而不僅僅是思維）的方式來觀察問題和尋找解決方案。感受然後會影響一個人的行為，而且這種影響力足以幫助人們剋服大規模組織變革中通常存在的很多障礙。相反，在那些不大成功的案例當中，這種觀察—感受—改變的模式就很少出現”
科特所主張的八大變革步驟最關鍵的是第一步，就是如何讓員工產生“緊迫感”。對於這個問題，科特主張用目睹—感受的方式來領導變革。科特認為在改變人們行為的過程中，目睹所產生的感受上的變化的作用要遠遠大於分析所導致的思維上的改變。尤其是在進行大規模的組織變革的時候更是如此。實際上，科特是在潛意識地運用“認知地圖效應”原理，讓員工通過“目睹”在大腦中產生一種必須進行變革的“認知地圖”，從而使員工產生一種緊迫感，最終接受並主動推動變革的進行。
在組織變革中的初期，關鍵是要尋找到可供使用的“目睹”或“耳聞”等素材。判定這些素材是否適當的原則就是能否讓員工警醒，能否讓員工腦海產生必須變革的“認知地圖”。因此這些素材必須是和員工的常規思維相背離的，而且反差越大越好，還必須是合理的、真實的。比如說員工本來認為本公司提供的服務已經是盡善盡美，就可以錄幾段真實的客戶由於服務問題不滿發飆的片段給員工反覆地看，使其對服務質量的認識產生極大的反差，甚至不惜讓員工“認知失調”。再通過組織宣講，使員工產生必須變革之清晰的“認知地圖”，從而產生緊迫感，推進變革的順利進行。[3]
北京郵電大學的某電信運營商，該公司當時效益良好，職工收入頗豐，公司的前景也十分的看好。按理說這裡的員工績效應該非常的好，然而實際上該公司員工大都有一種優越感和自我滿足感，認為乾的已經不錯，有一種躺在功勞薄上的感覺。
但是，在組織變革的一開始，便遭遇了“無法改變員工現有態度，使之產生緊迫感”的問題。員工普遍沒有應有的危機意識和緊迫感。而領導層的這種緊迫感又很難傳遞到廣大的基層員工。面對這樣的問題，研究人員依據科特的方法論和托爾曼的理論建議該公司使用如下手段，來增加員工的緊迫感[4]：
（1）對於基層員工，針對其“自滿”和“驕傲”的心態，A搜集有關客戶投訴的素材，並製成系列錄象，集中員工反覆的觀看。B搜集老郵電和新電信運營商的對比素材，製作系列手冊或錄象，或PPT，對員工進行集中宣講、觀看併進行必要的總結討論“三十年河東轉河西”的觀點，讓員工產生緊迫感。C通過使用合法手段採訪本地其他低收入人員或收益較差的同行員工，並製成錄象，讓員工觀看並討論。D參觀落後地區。
（2）對於中層領導，除採用對基層員工的方法外，還可以採用以下手段：A採用一定的手段（匿名化、變音化處理）將訪談到的員工的不滿錄音集中播放；B通過集中觀看有關本行業競爭態勢和發展趨勢的數據、圖表和分析的錄象或PPT，讓他們產生緊迫感；C邀請北京郵電大學闞凱力等教授，結合國內外形勢，通過他們的現場“炮轟或討論或批判電信運營商”的現場演講，來喚醒員工的緊迫感。
