職業發展體系

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　　職業發展體系是指組織內部各職位和員工職責的發展順序，是一種兼顧縱向和橫向發展的系統的漸進過程。

　　在職業發展計劃制定過程中，組織、員工的直接主管以及員工本人都負有責任。一個成功的職業發展計劃的形成，有賴於三者的共同努力。

　　1．組織的責任

　　組織對於激發和確保職業發展的實施負有重要責任，其重點集中在根據員工和企業雙方的需要來開發和豐富組織的人力資源上。具體來說，組織應根據能實現員工職業目標的職業經歷，引導並建議員工制定其職業計劃並予以實施。在新的職位出現和舊的職位被淘汰時，人力資源管理部門應負責使這些信息立即傳遞到員工。由於人力資源管理人員與員工和他們的管理人員在工作上具有緊密的聯繫，所以他們知道是否傳遞了準確的信息，以及不同職業歷程的關係是否被恰當理解。可見，組織的主要責任，是為員工制定並實施職業計劃改善環境和創造有利條件。

　　2．管理者的責任

　　這裡的管理者主要是指員工的直接主管。雖然員工的直接主管在職業發展方面不一定是一位專家，但是他能夠也應該在幫助下屬推進職業發展計划過程中發揮重要作用。應該明確的是，員工的直接主管應該起到催化和反饋的作用，以引導下屬著手制定職業發展程式，並幫助其評價結果。

　　在員工制定職業發展計划過程中，其直接主管可能起到的作用包括顧問、評價者、教練和指導者等。事實上，從目前的實施狀況看，很多管理者並沒有把幫助員工制定職業發展計劃作為自己管理職責的一部分。之所以出現這一現象，並不是他們反對這種角色，而是他們沒有認識到這是其工作的一部分。為瞭解決這一問題，企業可以通過相應的培訓計劃，來幫助管理者改變觀念，提高必要的技巧。

　　3．員工的責任

　　員工的職業計劃必須由自己來做，因為只有員工本人知道自己在職業生涯中真正想得到什麼，而這些願望是因人而異的。因此，制定職業計劃的主要責任在於員工本人。

　　由上面的分析可以看到，一項成功的職業發展計劃是組織、員工的直接主管以及員工個人三者協同努力的結果。其中：計劃由員工制定，其直接主管給予指導和激勵，而組織提供必要的資源和有利的環境。圖3顯示了某企業的職業發展體系責任分配方案。

　　為了有效實現職業發展體系的目標，使員工建立有效的職業計劃，可以通過四個基本步驟予以實施。

　　1．自我評價。自我評價是員工對其能力、興趣及職業目標進行認識和評價的過程，它是形成個人職業計劃的開始。

　　2．組織評價。績效評價是傳統的組織評價方法，也是目前大多數企業進行職業發展所採用的主要信息來源。除此之外，員工的學歷、工作經歷也是信息來源之一。一般來說，組織評價僅僅依賴一種信息來源往往是不夠的。

　　3．對員工的職業定位在組織內部進行溝通。員工為了確立現實可行的職業目標，必須通過與組織溝通，瞭解可資利用的工作機會以及可能的選擇。

　　4．為確立切實可行的職業計划進行必要的職業咨詢。職業咨詢是貫穿職業發展過程各個環節的活動，其咨詢主體可以由員工的直接管理者、人力資源專家或二者一起組成。

　　根據職業發展體系的實施結果，可以制定員工職業計劃，包括職業目標、實施體系和實施步驟，見圖4。

　　應該註意的幾點問題：一是長遠職業目標的時限應與個人目前崗位、企業實際等因素相結合，一般員工的長期目標不宜超過10年；二是根據長期目標制定的短期目標應清晰、可行；三是每一短期目標設輸出目標和能力目標。所謂輸出目標，即為達到長遠目標而設定的具體實施目標，是能以特定標準衡量是否完成的目標。能力目標，則是為達到輸出目標所需要的相應能力。

　　普天信息技術研究院 (以下簡稱普天研究院CP) 是中國普天投資組建的中央研究院，是從事通信領域新產品研究與開發的高新技術企業。普天研究院主要從事信息通信系統與終端的研發與中試生產、信息網路軟體系統的開發、大型信息網路工程的集成、新產品的市場培育，並向中國普天提供產業技術支撐。普天研究院於2002年通過ISO9001:2000質量體系認證，獲得雙證書；2006年成為國內首家、全球第15家通過CMMI5級（SE/SW/IPPD）評估的企業，2006年被認定為國家級企業技術中心。普天研究院設立了國家級博士後科研工作站，與國內著名學府聯合培養和輸出博士後人才。

　　從2002年起，CP開始了關於員工職業發展的思考和探索，並通過對“職位族理論”、“員工職位價值理論”、“員工職業生涯規劃理論”、“員工激勵理論”的深入研究，結合非生產型研發企業的特點，堅持以提高人才管理效益為中心，以強化人才管理職能為重點，加強人才建設的統籌規劃，把引進培養與大膽使用結合起來，發揮“核心人才”作用，同時註重人才開發整體效能，把解決當前突出矛盾與註重人才隊伍長遠發展結合起來，不斷優化人才隊伍結構，推進各類人才在各自的職業通道全面協調可持續發展，逐步確定了以職位為中心的人力資源管理與開發體系，搭建了集管理人員、研發人員、專業技術（非研發）人員職業發展通道為一體的全員職業發展通道。

　　全員職業發展通道分四步進行：

　　第一步，建立全員職位體系。形成以系列、族、類三個層次組成的完整的全員職位體系，將組織內部的所有職位劃分為3大系列、7大職位族、14大職位類。

　　第二步，搭建研發人員職業發展通道。形成研發人員職位評聘制度。

　　第三步，完善管理人員職業發展通道。形成管理人才儲備體系和幹部競聘上崗制度。

　　第四步，搭建專業技術（非研發）人員職業發展通道。形成專業技術（非研發）人員職位層級晉升審批制度。

　　建立全員職位體系

　　職位是企業組織結構的細胞，企業依據一定的戰略而設立部門機構，企業戰略的執行職能按照一定的管理關係逐級分解，最後落實到各個職位，企業的目標與實現目標的能動主體——“人”在職位上實現了最終的結合。CP公司認為，企業戰略實現的重要基礎是職位，人力資源管理與開發將圍繞職位展開。由此，CP公司引進了先進的職位管理體系。

　　職位管理是以單個職位為管理對象，通過職位分析來明確不同職位在企業中的角色和職責以及相應的任職資格，然後通過職位評估等分析工具來確定職位在企業中的相對價值大小，在企業內部形成職位價值序列。

　　為了將全員職業發展工作做實，併為構建全員職業發展通道建立科學的理論和實踐基礎，CP公司於2002年就基於職位管理理論以及職位族平臺，設計了員工職業發展體系的核心——CP公司全員職位體系。

　　依照此思路，並根據企業戰略定位及中長期規劃目標，確定了以系列、族、類三個層次組成的完整的CP公司全員職位體系，由此將組織內部的所有職位劃分為3大系列，7大職位族，14大職位類。

　　在分類管理的基礎上，為體現不同職位對企業相對價值的差異，CP公司運用職位價值評估工具在3大職位系列、7大職位族、14個職位類的基礎上確定出來 76個職位，並從影響（影響、組織、貢獻三維度）、溝通（溝通、構架二維度）、創新（創新、複雜性二維度）、知識（知識、團隊、寬度三維度）等四個要素 10個維度對每個職位進行了價值評估，同時根據每個職位點值的高低，形成了所有職位的內部價值序列圖，這樣就使所有員工清楚地瞭解到自己所從事的職位在組織內部的位置以及價值所在，為全員的職業發展奠定了理論和實踐基礎。

　　搭建研發人員職業發展通道

　　CP公司主要承擔著新技術和新產品的研究開發，提供具有市場前景和產業規模能力的新技術與新產品。占員工總數近80%的研發人員，是CP公司價值創造的主體，因而研發人員的職業發展通道建設就顯得尤為重要。CP公司於2002年底開始進行研發人員職業發展通道的建設，到2003年年中全面實施。

　　１．研發人員職業發展通道框架

　　CP公司研發人員職業發展通道是以CP公司全員職位體系研發系列為基礎的。由於各職位族和職位類具有相似性，所以專業系列下設的研發族中各個類別的晉升通道一致，共設置了六級職位，分別為“專業初級”、“專業中級”、“專業高級”、“專業資深級”、“專家級”、“高級專家級”。

　　２．研發人員職業發展

　　評價原則。研發族專業技術職位評聘與晉升主要是以CP公司各專業技術職位《職位說明書》為基準，對擬聘員工先評價後聘任。同時以實際工作業績為導向，半年度或年度綜合考核成績排名在本部門相同專業技術職位前40%的員工，才具備專業技術職位晉升的資格。評價以員工是否具備各專業技術職位的勝任能力為主，聘任以職位編製為基礎，對空缺的專業技術職位選才聘任。

　　運用適中的節奏規劃研發人員的職業發展。很多企業在員工提升的速度上不夠合理。一種情況是快節奏提升，快節奏提升的後果是員工到達職業頂端後，會因不再有發展空間而失去工作積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節奏的提升，其缺點是員工得不到職業發展上的有效激勵，也不能學習到其他崗位的知識。正確的做法是採取一種適中的提升，表現為對新入職的員工有計劃地安排其走向上一級的職位，合理安排每次晉升的時間段。適中的節奏能不斷激勵員工，提高其職位的認知價值，使其有充分的時間學習和掌握擬晉升職位的技能。

　　３．研發人員職業發展評價項目

　　研發人員職業發展評價項目包括六個方面

　　４．研發人員職業發展評聘方式與流程

　　研發人員職業發展評聘方式分直接認定、職位評審兩種方式。其中，直接認定方式包括新員工專業技術職位認定、推薦晉升認定兩種方式；職位評審方式包括專業技術職位晉升評審、專業技術職位再評審兩種方式。

　　新員工專業技術職位認定。新員工專業技術職位認定是指新員工在進入CP公司時，部門或項目負責人結合新員工學歷、工作經驗、既往業績等因素，參考各《職位說明書》，初定專業技術職位。員工轉正考核時，再由部門或項目負責人結合新員工轉正考核成績提出新員工專業技術職位認定建議，填寫在新員工轉正表中，經人力資源部及主管院領導批准聘任。

　　推薦晉升認定。每年年初，上年度部門/項目年度考核結果優秀的部門/項目負責人結合員工上年度工作績效考核結果，本著寧缺毋濫的原則，推薦聘任少數優異員工晉升專業技術職位。人力資源部對推薦員工晉升資格採取考核成績複查、員工訪談等方式進行嚴格審核。審核通過後，人力資源部將推薦人資料向全院公示，其後將推薦人材料及公示結果報辦公會審批，最終向全院公佈聘任結果。研發人員所聘任的新職位所對應的分值與價值都有一定的增加。

　　專業技術職位晉升評審。CP公司每年將組織一次專業技術職位晉升評審。評審前需組建專業技術職位評聘委員會，由院領導、經理、相關專業資深工程師、專家、高級專家職位員工、職位評聘顧問等組成。晉升評審程式包括個人申報、部門或項目負責人評審、人力資源部審核、公示（為保證評審流程公平、公正、公開）、人力資源測評、面向職位評聘委員會答辯、審核確認、發文公佈聘任結果。

　　專業技術職位再評審。因員工部門/項目變動、從事專業工作方向改變、專業技術職位標準變動、編製調整等原因，部門或項目負責人對員工的專業技術職位有異議的，可在其後最近的一次專業技術職位晉升評審時期內對該員工提出專業技術職位再評審，從而重新聘任員工專業技術職位。專業技術職位再評審程式與專業技術職位晉升審批程式基本相同，但不由員工本人申報，應由各部門/項目組直接申報。

　　5．研發人員職業發展動態管理模式

　　為了時刻激勵員工持續發展，CP公司在研發族專業技術職位評聘過程中，也引入了動態管理的模式。員工專業技術職位聘任後，在年度內考核成績累計出現兩次“C”（有待改進）且年度考核成績為“C”（有待改進）的，將聘任至低一級專業技術職位。

　　完善管理人員職業發展通道

　　CP公司戰略目標能否順利實現，管理團隊的專業化將起到決定性的作用。他們不僅肩負著企業目標實現的重任，而且還肩負指導員工發展、幫助員工進行職業生涯規劃、為企業物色和培養後備人才的重任。為此，CP公司從2003年初，就開始了管理人員職業發展通道的建設工作，以便更好的激勵管理人員提出更多的建設性的管理方法和其他富有特色的創新管理思路，並促進管理團隊的長遠發展。

　　CP公司管理人員職業發展通道是以CP公司全員職位體系管理系列為基礎，包括資源管理族人員和產品管理族人員的職業發展通道。

　　1.資源管理族人員的職業發展通道建設

　　CP公司為資源管理族設置了三級的晉升通道，分別為基層管理者（部門三級經理、部門總經理助理）、中級/專項中級管理層（部門總經理、部門副總經理、院長助理）、院級/專項高級管理層（院長、常務副院長、副院長）。

　　２.產品管理族人員的職業發展通道建設

　　CP公司為產品管理族設置了二級晉升通道，分別為專項中級管理層（產品\項目經理、專項總監）、專項高級管理層（產品\項目總經理、產品\項目總監、技術總監）。

　　3. 晉升管理機制

　　對於資源管理族人員以及產品管理族人員的晉升，CP公司設置了一套科學易行的程式，包括分層次推薦候選人，人力資源部進行的 360度訪談，候選人素質評價，候選人公開競聘，辦公會討論確定人選，人力資源部發文聘任。為引導管理人員一步一步的朝著企業所為他們設定的職業發展通道邁進，CP公司結合激勵理論和職業生涯發展理論，在管理人員季度關鍵業績指標以及素質評價指標設置中包括了紀律性、協作性、積極性、責任感、勤奮度、創新性、工作質量以及工作改進等內容。

　　這種做法也出自CP公司所提出的“職業技能生涯發展”的理論。“職業技能生涯發展”理論是指企業引導員工註重自身的職業技能的積累和提升，而不僅是關註職位提升。當員工的職業技能生涯發展到一定高度，員工的競爭力、員工自身價值以及員工的職位就會同步提升。這一理論的提出，著重引導和激發員工的主動性、進取心和事業心，而決非一廂情願地去“塑造人”。CP公司同時運用內部驅動和外部激勵來共同加速管理層的職業生涯發展。

　　4.晉升配套措施

　　CP公司管理人才培養計劃。伴隨著CP公司的快速發展和人員規模的激增，各級管理人員的管理幅度不斷增加。隨著產品、市場、企業發展，CP公司規模還將進一步擴大，一方面需要選拔更多、更優秀的人才補充到管理團隊，一方面也給現有管理團隊提出了更高的要求，種種情況表明，CP公司需要打造一個卓越的管理團隊來有效支撐和推動自身的快速發展。

　　鑒此，CP公司制定了管理人才培養體系，建立源源不斷提供合格管理人才的供給渠道，提升CP公司整體管理能力和水平，形成文化認同和管理有力的領導團隊。CP公司管理人才培養體系包括管理人才培訓體系，e-learning學習平臺以及自學方式。

　　CP公司管理人才儲備計劃。為了保證管理人才的持續供給，CP公司也設定了管理人才儲備計劃，並以“不惟學歷重能力，不惟資歷重業績”作為CP公司選拔後備管理人才的原則。各部門年度考核排名前2０％的優秀人才、並具有管理潛質和管理意願的員工均具備進入CP公司管理人才儲備庫的基本資格，同時配備管理導師。

　　進入CP公司後備人才庫中的人員可劃分為3個類別：

　　(1）擁有 “技術領導力潛力”的員工：此類員工具有精深的技術專長，能夠擔負起產品開發的領導重任，可作為CP公司專項管理類職位的人員，如研發組長、專項總監、技術總監、項目經理等。

　　(2）擁有“職能性領導力潛力”的員工：此類員工具有部門或某一業務單元領導的能力，可作為CP公司資源管理類職位的人選，如部門三級經理、部門總經理等。

　　(3）擁有“跨領域領導力潛力”的員工：此類員工不僅具有本專業管理工作的能力，同時具備其他專業管理工作的專長。此類員工可進行跨部門或業務單元培養或作為複合型綜合性人才培養，使其具有多個關鍵業務和職能領域的經驗，逐步站到組織戰略和系統的高度，認識、理解和把握事物，從而正確地決策、準確地執行。

　　所有進入CP公司管理人才儲備庫的員工將根據管理導師安排參加CP公司的管理系列培訓，並逐步完成相應的培訓計劃。

　　CP公司建立管理人才儲備計劃，不僅因為組織對後備人才培養的重視和投入，還有一個重要原因，就是後備人選本身對個人的未來發展充滿著期待，而這也將自發地驅動著自我的成長與發展。

　　搭建專業技術（非研發）人員職業發展通道

　　為了滿足CP公司專業技術（非研發）人員職業發展的需要，CP公司在全員職位體系專業技術（非研發）系列職位之上構建了專業技術（非研發）人員職業發展通道。

　　該通道的建立和管理系列人員以及研發系列人員職業發展通道建立的思路有很大的區別。當管理系列人員以及研發系列人員在所對應的職位通道上有所提升時，是通過職位的變動來體現的。而專業技術（非研發）人員所從事的職位有特定的專業領域，其職位內容以及職位價值有固定性，這就給建立職業發展通道造成了很大的困難。在經過對該系列職位的特點進行詳細的分析以及研究後，在職位價值應用理論的指導上，突破性的提出了職位“層級”晉升辦法：在同一職位中設置5個層級，分別為一級（助理級）、二級（專員級）、三級（主辦專員級）、四級（主管級）、五級（高級主管級），將各層級與現代薪酬理論中的P值設計有效結合。

　　非研發族職位晉升方式與流程

　　因非研發族各專業職位的專業特性差異，職位晉升方式採用新員工專業崗位級別認定和在職員工專業崗位級別晉升審批兩種方式。一至三層級體現從業時間、經驗與業績和能力正相關，以正常晉升體現發展；四至五層級體現專業精深，以審批方式體現組織認可。

　　新員工專業崗位級別認定。新員工專業崗位級別認定是指新員工在進入CP公司時，部門負責人結合新員工學歷、工作經驗、既往業績等因素，參考各專業崗位級別描述和要求，初定專業崗位級別。員工轉正考核時，再由部門負責人結合新員工轉正考核成績提出新員工專業崗位級別認定建議，填寫在新員工轉正表中，經人力資源部及主管院領導批准聘任。

　　在職員工專業崗位級別晉升審批。在職員工專業崗位級別晉升審批一般安排在每年年初。晉升二、三級專業崗位級別且滿足累計兩次年度考核結果為“B”（良好）及以上的員工，可以在原專業崗位級別基礎上晉升一級。由部門負責人初審，人力資源部覆審，主管院領導審批，人力資源部發文公佈即可。晉升四、五級專業崗位級別員工，須依據該級別準入條件和評審條件，由員工或者部門經理提出申請，並提出相關評審證明材料，後經部門負責人初審，人力資源部覆審，全院公示，辦公會審批，人力資源部發文聘任等流程方可晉升。晉升到第三級別的員工將具備三級經理的競聘資格，晉升到第四或五級的員工將具備二級經理的競聘資格。同時晉升為第三級別以上的員工都將具有參加CP公司組織的管理培訓以及經理擴大會議的資格。

　　同時，也引入了動態管理的模式。員工專業職位聘任後，在年度內考核成績累計出現兩次“C”（有待改進）且年度考核成績為“C”（有待改進）的，將聘任至低一級專業技術職位。

　　通過建立和實施以職位為中心的全員職業發展通道，CP公司剋服了所遇到的難題及困惑，併成為創造價值的部門。組建了一支結構合理的人才隊伍，對業務的推進和可持續發展提供了人才資源保障；員工的職位晉升更加系統化和規範化，提升了員工對外競爭力；能夠更科學的評價員工的勝任力，更好的做到公平競爭、人盡其才；統計數據表明，在員工適崗率、滿意度、培訓達成率、核心人才流動率等多個方面均有顯著的成效。

　　職業發展通道的建立和實施極大的調動了全體員工的工作熱情，整個團隊績效表現突出：2005年在移動存儲器領域形成了普天專利群效應；繼TD-SCDMA無線接入系統通話成功後，2006年獲得信產部電信入網許可證書，同時開通了北京規模試驗網，成為世界上能夠提供TD無線接入系統整體解決方案的四大設備提供商之一。

　　在以職位為中心的全員職業發展通道的建設中，我們認為縱向發展和橫向發展空間上必然會出現交叉點，這將是CP公司適應未來變化的新職位，例如一個新的複合型職位，需要具備兩個甚至三個職位族類某某層級的素質與經驗，這樣就形成了一個網狀、多維的員工職業發展空間。