紅色戰略

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　紅色戰略是指導中小企業迅速發展成為現代國際企業集團的戰略方法。它不僅幫助企業在眾多強勢大企包圍下立足、並生存下來，而且還指導它們突破強勢企業全面的進攻“圍剿”;它還指導進入成長停滯期的企業，重新煥發從勃勃生機，成為明星企業；基於國內外企業戰略同質化、白熱化的競爭膠著狀態，它還將帶領企業重新找到發展方向，避免白熱化消耗式競爭。

　　紅色戰略是基於古老中國文化，併在馬列主義的理論指導下，繼承、發展、建構的新的戰略思想。從五四運動以來的中國革命實踐，見證了太多的成敗與血淚史。如果說中國在太平天國以後，發展戰略思想陷入巨大的危機之中的話，那麼馬列主義的傳播，為中國近、現代戰略思想起了關鍵的作用。它就像靈魂一樣，從註入僵化、臃腫、頑固中國戰略文化中的那一刻起，就重新分解、組織、建構了創新的新的戰略思想。

　　如果假設西方文化是追求絕對意義上的存在的話，中國文化則是找尋相對變化中的永恆。這一點在軍事思想領域尤其表現顯著，西方容易追求理論、原則的絕對化，比如表現為對武器的發明、更新上。而中國則表現為絕對中的相對意義，並以此來決定戰爭的勝負。說的簡單點，就像線性跟非線性的區別，中國文化向來喜歡在矛盾中尋求解決方式。表現在戰略上就是，追求非均衡、不平均的力量配置，而不是西方一貫的絕對的平均、均衡。

　　也許相對於西方的單一民族文化共性來說，中國文化更強調多民族差異性文化的特點。西方經常使用一種文化、思想去同化所有的被影響群體，比如被殖民區域的人民、新一代的教育上。而中國文化更尊重民族、地理、性格差異上的不同，也就是在尊重覆雜的事實的基礎上來尋求整體的一致性。比如西方常說的人權，殊不知，西方是從個體的共性上權利平等來尋求人權，而中國是從整體差異性的不同對待來尋求整體人權。出發點不同，無法說誰有、或沒有人權，而是必須看具體的環境對社會群體的影響。

　　紅色戰略，它從事物的整體性上去追求一種相對、變化的永恆的事物的解決方法。這種方法也許在局部表現為矛盾的，比如集中和分散、持久和速決等，但總體而言它仍是一致的。同時，它是一種在殘酷的現實生存環境中實踐而來的戰略思想，因此也需要學習的人能夠在這樣的環境中體驗、悟解。而除此是不能瞭解其卓越的戰略意義的。

　　紅色戰略的精髓：農村包圍城市——帶領你的企業重新找到贏利增長點；根據地——幫助你在強敵環伺的嚴酷環境中生存下來；戰略退卻——揭露突破大企業圍攻的方法；集中兵力——超越平凡走向卓越的簡單法則；運動戰——迅速蠶食巨大市場的低成本方法。

　　紅軍最命亮最自豪的一句口號是:紅軍是窮人的隊伍。這句話指出紅軍隊伍的性質、特點以及歸屬，正是這句話激勵了根據地人民踴躍參加紅軍，紅軍力量迅速發展壯大。

　　營銷啟示:企業要清晰地知道產品的目標客戶是誰，目標客戶的購買特點和動機。市場定位準確，企業就成功了一半。

　　如果目標客戶不清晰，甚至是目標客戶與所推出的產品之間錯位，無疑會對企業的經營績效產生較大影響。為此，保險公司在有了一個好的產品創意之後，要明確產品所指向的目標客戶，之後要通過科學的市場調研方法掌握客戶的需求，形成產品概念，然後再逐步深入細化，與公司的營銷資源豐目配套，使之成為形象清晰、定位準確的產品。

　　確定目標客戶，首先要瞭解目標客戶的基本特點和基本需求。泰康人壽天津分公司副總經理董元開介紹說:目前有35%的保單來自於中產階級以上的人乎退休規劃、子女教育、健康保障以及財富管理。基於此，我們就可以從客戶、產品、銷售團隊和品牌建設等方面制訂出相應的策略。目前家庭結構日益小型化，家庭抗風險能力不斷下降，家庭結構變化，保險需求也會隨之變化，於是，泰康人壽開始主打"家庭牌在2002年推出"愛家之約"為主打品牌產品的"泰康家庭保障計劃實現了"一張保單保全家"。另群，經過調查，他們的需求不外外，白領是中國最龐大的職業人群，因此，泰康人壽將品牌定位為"代表日益成長的工薪白領人群的現代生活觀、現代消費觀和家庭價值觀這也是對市場的準確定位。

　　營銷啟示:當今中國內地保險市場的競爭己相當激烈，保險公司已經超過百家，直轄市及發達省價的省會城市保險經營主體達六七十家，一些堅=線城市保險經營主體也己達到四五十家。各經營主體之間的競爭十分激烈，價格戰、手續費戰、高成本推動戰此起彼伏，保險市場的紅海競爭現象已十分明顯。因此，企業要想在市場競爭中獲勝，就要實現差異化營銷，與競爭對手進行市場區隔，在自己的“ 畝三分地”上占山為王，脫離紅海的混戰。

　　結合客戶需求和競爭狀況，明確自己的目標市場，避免和強勢品牌正面“作戰”否則，那無疑是“以卵擊石”。安邦保險雲南分公司總經理袁綱介紹說，中小企業要尋找發展空間就需要開闢藍海。各保險企業應不斷主動開闢新市場，如大城市保險經營主體很多，競爭激烈，但小城市保險經營主體較少，競爭相對較弱;富裕地區保險經營主體較多，競爭激烈，貧困地區保險經營主體較少，競爭相對較弱;城區保險經營主體較多，競爭激烈，農村保險經營主體較少，很多鄉鎮還沒有保險經營機構，競爭相對較弱甚或沒有競爭。

　　記者最近瞭解到，廣東省頗有名氣的小欖鎮近來成為保險行業註目的焦點，這個位於廣東省中山市的小鎮很可能出現國內保險史上的第一家鎮級保險公司。這個有望成為"第一個吃螃蟹"的全國首家鎮級保險公司，或許會在發展中遇到規模不大、產品定位等瓶頸，但我們從中看出新保險公司正在力圖尋找保險藍海，尋找-個目前能夠安身立命、還沒有"硝煙"的"戰場"。

　　集中優勢兵力各個殲滅是在敵強我弱、敵優我劣的形式下，集中優勢兵力，實現"保存自己，消滅敵人"的目標。這是中國革命戰咯戰術的重要原則。

　　營銷啟示:在保險市場怎樣上，中國人壽、中國平安、中國太保和中國人保幾大巨頭的鋒芒幾乎將全行業的風頭蓋住。在巨人的身影下，後來者總是顯得身形渺小。中小險企怎樣才能在縫隙中生存呢?對於他們來說，集中"優勢兵力"無疑是最好的辦法。

　　營銷啟示:市場競爭沒有先來後到，進入市場後能突出優勢、把握機遇就能在市場上占據一席之地。

　　營銷啟示:只有視客戶為上帝，客戶才能產生"雷打不動"的品牌忠誠。視客戶為上帝，就是要認真為客戶做好服務。有調查顯示，保險客戶從個公司轉向另外個公司的原因， 70%是服務質量問題，怠慢一位客戶會影響四十位潛在客戶。基於此，各家保險公司的客戶服務活動你方唱罷我登場，如今的保險市場競爭正逐漸從拼費率轉向比服務。當然，服務也要領先-步，你沒想到的我想到了，你沒看到的我看到了，你沒做到的我做到了。只有這樣，才能滿足市場條件下客戶多層次、個性化的需求，助推市場空間擴大。

• 戰略模式一：選址戰略。轉向二三線城市

　　在連鎖業界，最為流行的一句話就是：第一是選址，第二是選址。第三還是選址。但三個“選址”並非是簡單地重覆和強調，而是分別指地域、商圈和店址。地域的選擇對連鎖經營企業來說是戰略性的選擇，它意味著連鎖經營企業進入什麼樣的地域市場，在什麼樣的地域與什麼樣的對手進行競爭。

　　1994年，初人中國的德克士憑藉著滿腔熱血試圖在一線城市同麥當勞、肯德基一較高下，在l996年到1998年短短兩年時間就在13個大城市建立了54家直營店，但這種盲目的擴張帶來的是德克士的忍痛吃緊問題，迫使德克士不得不關閉北京、上海等地區的分店，退出國內一線城市。

　　在一線城市與麥當勞、肯德基對抗遭到失敗後，吸取教訓的德克士開始調整方向和步伐，在選址的戰略上採用避實就虛的方針，轉向麥當勞、斷腕。在兩大巨頭的擠壓之下，加之德克士本身店面過大，租金很高，裝修奢華以及快速擴張帶來的人才並主攻西北市場。在對二三線城市的選擇上，德克士選擇了那些非農業人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級市和那些非農業人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級市。

　　點評：這種避實就虛的戰略轉移，使德克士進入了幾乎是西式快餐空白的市場，避免了與肯德基、麥當勞的直接交手，保證了德克士在中西部區域的快速發展，並與以肯德基、麥當勞領軍的東部沿海地區形成對立，儘管後來肯德基、麥當勞也開始將目光投向二、三級城市乃至人口規模只有10萬左右的小城，但憑藉先入為主的優勢，不論是品牌影響力還是單店的營業額，德克士也都處在領先地位。

• 戰略模式二：連鎖戰略。方式靈活的特許加盟

　　7年內全國開設7個區域總部，12個營運中心和6個辦事處，開店規模突破500家門檻。德克士的這種快速擴張要歸功於“以特許加盟經營為主，直接經營為輔”的企業連鎖戰略。

　　在確定這一戰略之前，德克士也曾經走過一段不小的彎路。肯德基和麥當勞分別在1987年和1990年進入中國市場後，最初採用的都是直營連鎖，憑藉雄厚的資金實力和強大的品牌力，這種直營連鎖模式在他們進入中國的最初10年間，獲得了成功，並取得巨大的收益。1996年剛剛完成收購的德克士在之後短短的兩年內，也以開辦直營店的連鎖方式，迅速在北京，上海等13個城市開設了54家直營連店，但由於品牌影響力不及麥當勞與肯德基，加上全部自己直接投資辦直營店，單店投資過高，且人才培養不及，北京、上海這樣的一級城市的物業租金壓力太大，德克士被迫黯然退出。

　　對於連鎖店來說，合適的店面和合理的租金是贏利的重要前提，而單靠自己單打獨鬥顯然太慢，吸取了盲目開設直營店的教訓後，德克士決定採用特許加盟加快擴張。鑒於麥當勞、肯德基在特許加盟上的謹慎做法，德克士採取了“加盟連鎖為主，直營連鎖為輔”的戰略。在加盟連鎖方式上，德克士又以特許加盟為主，以合作加盟為輔。這兩種加盟方式充分考慮到了國內中小投資者的不同處境和經營觀念，使德克士很快吸引了大批加盟者。1999年1月，德克士在四川攀枝花簽署了國內第一個加盟店的特許經營合同。由於品牌的成功導入，使首家加盟餐廳在很短的時間內就收回了投資。

　　點評：特許加盟的方式實現了加盟商的資金和人力與連鎖總部的管理和品牌相結合，彌補了連鎖總部資金和人力短缺的不足，加之加盟商在當地的人際關係，德克士實現了在雙贏中的跑馬圈地，規模得以迅速擴張。

• 戰略模式三：擴張戰略。低成本的商業運作

　　除了差異化營銷之外，低成本擴張無疑是德克士迅速生存下來的又一“法寶”。

　　相比於肯德基的800萬元加盟費、麥當勞的300萬元加盟費，德克士的普遍投資額僅為1、2百萬元，已基本能夠包括店面租金、裝修費用等多數開店支出，而營運成本又被嚴格限定在適當的範圍內，從而使每個德克士的單店成本遠遠低於肯德基、麥當勞，也就大大增強了生存和競爭力。

　　根據德克士總部對多例與麥當勞、肯德基發生直接競爭的案例進行的測算，德克士的運營成本平均比麥當勞、肯德基低10％到15％ ，而物業租金由於品牌、進入時間先後等因素的影響更低。因此，在同樣的地方，如果麥當勞、肯德基虧損的話，德克士很可能還會活得不錯。

　　在低成本運作的同時，德克士儘量減少在原料供應、稅收、人員等方面的成本。德克士供應給店方的原料加價非常低；收取的權利金和廣告基金的比例也比較低，分別隻有3％至5％和3％，比競爭對手6％和5％的比例低很多。同時針對消費者對廣告的敏感度遠低於對促銷活動的青睞，又將廣告費用節省下來轉作各種促銷、優惠活動。相對於肯德基和麥當勞，德克士又更好地構築了自己的價格優勢。

　　點評：低成本擴張策略加之靈活的特許加盟模式使德克士迅速壯大，品牌影響力也不斷增強。

• 戰略模式四：營銷戰略。差異化的營銷模式

　　相對於肯德基、麥當勞在一線城市發展直營店，德克士的“退出一線城市”和“特許加盟戰略”本身就是其進行差異化競爭的重要戰略。除此以外，德克士在產品開發、促銷方式等方面相比麥當勞、肯德基等洋快餐嚴格執行的“千店一面”更具有個性化特色。

　　德克士最具有競爭力的差異化營銷手段是更為靈活和有特色的單店和區域促銷。與麥當勞、肯德基自上而下的全國或區域性促銷體系不同，德克士採取了更具優勢的自下而上與自上而下相結合的促銷策略，即德克士的每個加盟店都可以根據自身情況隨時提出新的促銷措施。在商圈選擇上，針對傳統商業圈逐漸沒落和社區商業逐漸興起的這種商業格局的變化，德克士又註意在重點城市的學校、社區進行其不同規格店鋪的選址布點，占據了有利的位置，獲得了較低的房租。

　　點評：差異化營銷，這個在產品日益同質化的今天越來越被企業和商家重視的營銷手段，已被德克士的高層管理人員認識並應用於實戰當中。正是憑藉這種貼近市場和消費者需求的營銷方式，德克士產品營銷的靈活和高效顯而易見。