沃爾瑪公司(沃爾瑪成功之道)

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　　價格最便宜的承諾

　　沃爾瑪市場比一般的超級市場面積略大一些，每家平均約占地45000平方尺，經營的商品品種齊全，舉凡一個家庭所需要的物品在這裡都能買到，又稱"家庭一次購物"。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型游艇等等，一應俱全。商品陳列乾凈利落。初到美國的人逛超級市場往往摸不清所需要的東西究竟放在哪裡。沃爾市場的標誌卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間里不會迷路。每一家沃爾市場都貼有"天天廉價"的大標語。仔細比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。買兩支"目標"牌牙膏，在別的超級市場價格是每支1.99美元，而這裡只要1.36美元。商品的質量是無可非議的，其他廉價商店，臺灣貨大量充斥，顧客大多是黑人和其他少數民族，而在沃爾市場，大多數是美國制產品。顧客一進門就面對一個"買美國貨"的橫幅。這既能激發愛國主義，又是高質量的象徵。沃爾市場的顧客包括占美國人口大多數的中產階級和低收入階層，顧客對在沃爾市場所購的任何物品覺得不滿意，可在1個月內拿回商店退還全部貨款。

　　所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了“天天平價、始終如一”的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。嚴謹的採購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。其創始人沃爾頓曾說過，“我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。”為此，他要求每位採購人員在採購貨品時態度要堅決。他告誡說：“你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。”

　　傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率

　　總部的高速電腦與16個發貨中心以及1000多家的商店連接。通過商店付款台激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源後送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單後36小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。

　　沃爾瑪也採用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。例如：山姆會員店內裝修簡潔，儘量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價格不是標在每件商品上，而是統一標於貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會準確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。隨著我國生產力水平的不斷提高、消費者購買能力的增強，許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認識到倉儲式經營模式的優點，並開始了一些嘗試，類似廣客隆的平價倉儲商店紛紛開業。目前最關鍵的問題是，吸取國外成功企業(如：沃爾瑪)的經驗，更全面、更徹底地做到成本最低，實現規模效益。

　　在零售業中，舒適的購物環境、優質周到的服務必然與較高的價格相聯繫；而在商品價格低廉的連鎖超市中，顧客往往只能得到購物價格上的優惠，而無法享受到優質的服務。凱馬特(K—Mart)是美國一間著名的大型折扣連鎖店，它的賣場廣大，為了節約人工成本，店員卻很少。雖然店裡陳列著品種繁多、價格便宜的商品，但顧客如想找一、兩位店員詢問有關問題卻不是件容易的事。在這裡，顧客雖然滿足了購買便宜商品的欲望，但是沒有感覺到店員對他們付出了一點點關心，於是在顧客心中就產生了美中不足的遺憾。

　　零售企業要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質優價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細緻盛情的服務。沃爾瑪正是考慮到這一點，從顧客的角度出發，以其超一流的服務吸引著大批顧客。走進任何一間沃爾瑪店，店員立刻就會出現在你面前，笑臉相迎。店內貼有這樣的標語“我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意!”顧客在這裡購買的任何商品如果覺得不滿意，可以在一個月內退還商店，並獲得全部貨款。沃爾頓曾說，“我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上他也和你一樣。在我們的組織之外有一個大老闆，那就是顧客。”沃爾瑪把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。在很多沃爾瑪店內都懸掛著這樣的標語：

　　1．顧客永遠是對的；

　　2．顧客如有錯誤，請參看第一條。這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。有一些員工感慨地說，“是沃爾瑪第一次讓我們認識到顧客永遠是對的。

　　沃爾瑪經營秘訣在於不斷地瞭解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪店尋找一種特殊的油漆，而店中正好缺貨，於是油漆部門的經理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老闆都感激不已。沃爾頓常對員工說，“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家裡招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要。”

　　“一站式”購物新概念

　　顧客是否能在店中一次購齊所有需要貨品，是否可以得到及時的新產品銷售信息，是否可以享有送貨上門、免費停車等附加服務，是否可以在任何有空閑的時間入店購物……這些問題也是評價一間商店好壞的重要標誌。

　　在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

　　另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：

　　免費停車：例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。

　　沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。

　　店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。

　　店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、複印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。

　　一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定範圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。

　　另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元；它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的台費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。

　　在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開業。

　　捐贈公益建立形象

　　沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而儘量縮減廣告費用，為此它在促銷創意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發揮活動行銷(EventMarketin8)的作用。例如，在納布拉斯加州費爾佰利的分店成立了一支“精確購物花車訓練隊”，並組織參加了當地舉行的花車游行活動。所有的隊員都穿著沃爾瑪的制服，推著花車變換隊形，在游行隊伍中顯得格外引人註目。為了給社區乏味枯燥的生活增添些情趣，製造歡樂氣氛，沃爾瑪會經常性開展一系列戶外大拍賣、樂隊和馬戲團表演，以吸引顧客前來購物。每年十月的第二個星期六，沃爾瑪都會在奧尼安塔分店的停車場舉行“吃圓月餅”的競賽活動。這一活動吸引了許多來自其它州的顧客前來參加、觀看。新聞媒體的採訪報道更提高了該項競賽以及沃爾瑪的知名度。另外，在沃爾瑪公司股票上市時，曾邀請華爾街的證券分析家和股東們泛舟溪流、露營湖畔。

　　儘管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(如學校、圖書館、經濟發展團體、醫院、醫學研究計劃和環保方案等)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。

　　1983年以來，沃爾瑪為美國各州“聯合之路”慈善機構捐贈了5200萬美元。

　　喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機構募捐。

　　1988年以來，為協助各兒童醫院開設的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商。

　　沃爾頓還積極資助公、私立學校，成立特殊獎學金，協助拉丁美洲的學生到阿肯色州念大學。他還將自刨品牌“山姆美國精選”商品營業額的一定比例捐作獎學金，提供給研究數學、科學與電腦的學生。

　　細分市場全面覆蓋

　　西爾斯公司是全球大宗郵購與零售業的始祖，創立於1886年。在1992年以前，它一直保持著零售業之冠的地位。它在美國的普及度令人吃驚——美國平均每10人中就有8人一年至少去西爾斯購物一次。西爾斯所走的商品路線，一向是以中下階層為消費訴求對象。它的一個主要賣點與沃爾瑪一樣，就是商品價格低廉。但進入90年代以後，西爾斯的零售業危機四伏，到1992年就已經為只有幾十年曆史的沃爾瑪所趕超，為了公司的生存和發展，西爾斯不得不改變經營策略，把註意力轉移到保險業、不動產業、金融業和信用卡業，進行多角化經營。那麼為什麼在零售業的戰場上沃爾瑪得以戰勝穩居霸主地位多年的西爾斯?

　　沃爾瑪在品牌經營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者。正是由於沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場，所以沃爾瑪取代了曾經風靡整個美國的西爾斯，成為零售業第一品牌。

　　二戰後，消費者的結構層次就開始了不斷的變化。原來的中下階層已逐漸分化為“中上”和“下”兩個階層。沃爾瑪針對這一變化，果斷採取了不同經營形式的品牌策略。其中1983年創立的山姆會員店和1988年創立的沃爾瑪購物廣場是針對“下”層消費者，更徹底地做到減少開支的理想境地，爭取到原來屬於西爾斯的大部分顧客。另一種1987年創立的經營形式沃爾瑪綜合性百貨商店裝修氣派，規模龐大，服務超級，出售的產品變化多樣、獨具特色，比較起來西爾斯出售的商品多是一些朴實的樣式，欠缺獨特之處，因此“中上”階層的顧客當然也就不再眷戀西爾斯公司。由於沃爾瑪從這兩方面同時向西爾斯提出挑戰，發起進攻，所以西爾斯無力與之抗衡，終於讓出了盟主的位置，轉到零售業以外的行業去了。

　　會員制是一種新興的零售形式。山姆會員商店是沃爾瑪經營的一大特色，是它奪取市場戰勝西爾斯的一大法寶。

　　實行會員制給沃爾瑪帶來了許多利益：

　　1．建立了長期穩定的消費市場。通過會員制，沃爾瑪以組織約束的形式，把大批不穩定的消費者變成穩定的容戶，從而大大提高了沃爾瑪的營業額和市場占有率。

　　2．培養了大批品牌忠誠者。通過會員制，成為會員的消費者會長期在山姆會員店購物，這樣很容易產生購買習慣，從而培養起消費者對沃爾瑪這一零售商品牌的忠誠感。

　　3．會費收入相當可觀。會費雖相對個人是一筆小數目，但對於會員眾多的山姆店來說，卻是一筆相當可觀的收入，它往往比銷售的純利潤還多。

　　另一方面，實行會員制是類似於減價優惠的一種促銷形式，消費者也可以從中獲取許多利益，例如：

　　1．享受超低價優惠或特殊服務。對於消費者來說，加入山姆店可以享受價格更低的優惠，一次性支出的會費遠小於以後每次購物所享受到的超低價優惠，所以往往願意加入會員店。

　　2．方便購物。消費者一旦成為會員之後，可以享受各式各樣的特殊服務；例如可以定期收到有關新到貨品的樣式、性能、價格等資料，享受送貨上門的服務等。

　　3．可利用會員卡饋贈親友。會員卡的形式很多，其附屬卡便可以禮品的形式轉贈他人。

　　山姆會員商店的會籍分為商業會籍和個人會籍兩類。商業會籍申請人須出示一份有效的營業執照複印件，並可提名8個附屬會員；個人會籍申請人只須出示其居民身份證或護照，並可提名2個附屬會員。兩類會籍收費統一，主卡年費均為150元，附屬卡年費每張50元(以深圳山姆店為例)。簡便的入會手續，保證了每一位消費者都有成為會員，享受優惠的可能性。

　　如今，沃爾瑪公司正在大舉進攻歐洲、亞洲，以及非洲的許多國家。在歐洲，這家超級零售商已經兼併了德國近百家商店；在東南亞地區，沃爾瑪穩扎穩打，步步推進，在這些國家和地區已經出現了數百家沃爾瑪旗下的大型超市和連鎖店，它試圖以此舉在歐洲和亞洲地區站穩腳跟。德國，是沃爾瑪的重點目標；中國，則是沃爾瑪在亞洲最具發展前景的市場。

　　位於德國法蘭克福郊外的巨大的韋特考夫商店，出售的商品從香腸到沙發無所不包，如今，這裡卻發生了許多驚人的變化，商品的價格似乎降低了不少，貨架更加琳琅滿目。一位老者說：“這裡的員工也發生了變化，雇員們顯得比以前禮貌多了。”這正是被人們稱為“沃爾瑪”效應的體現。1998年5月，沃爾瑪公司斥資9億美元收購了擁有20多家商店的韋特考夫連鎖店，然後開始用它自己的低售價，以及為顧客著想的商業形象改造它們。1999年初，沃爾瑪公司又從施帕爾公司手中收購了另外80家德國商店。至此，歐洲零售業千篇一律的形象被徹底打破了。

　　與可口可樂或麥當勞等一些著名的美國大公司相比，沃爾瑪全球化的步伐一直較慢。儘管沃爾瑪是世界最大的零售商，但直到1991年它才在墨西哥開設第一家海外商店，而該公司90%以上的銷售額和利潤現在仍來自美國國內。在過去兩年中，沃爾瑪的股價增長了200%。但隨著美國零售市場的日趨飽和，該公司股票的升勢已經趨緩，這也正是其首席執行官戴維•格拉斯要依靠拓展國際市場來推動公司持續發展的原因。該公司計劃在3～5年內使其海外的利潤增長額占公司總利潤的35%。沃爾瑪公司國際業務部總經理博比•馬丁說，該公司已經占領了墨西哥和加拿大的市場。如今，這位總裁又把目光對準了另外一些目標，其中包括亞洲國家、拉美和最值得註意的歐盟國家。

　　由於語言和文化上的原因，試圖進入歐洲市場的美國公司一般會先在英國開店，但沃爾瑪卻不這樣做，它直接進入了德國市場。眾所周知，這是一個困難重重的零售市場。德國的勞動力成本較高，它的商業區劃分、商品定價和商店的營業時間都受到許多條條框框的限制。其他一些大型的美國零售公司，包括如意玩具公司和斯特普爾公司等，已經在那裡陷入了困境；歐洲的一些零售業巨頭，如法國的家樂福和英國的馬莎公司，在德國的經營也都不景氣。整個歐洲市場零售業已持續6年處於低迷狀態。沃爾瑪還遇到了其他一些難題。在德國，由於沃爾瑪未能獲得新的食品銷售許可證，不能建新商店，所以它無法應用曾使其在美國取得成功的小城鎮增長戰略，而必須通過兼併來進行擴展。但是精明的德國零售商已將其公司售價提高了許多，沃爾瑪並不想多付出數十億美元來實現它的歐洲計劃。

　　因此，沃爾瑪公司決定在全球範圍尋找適宜的“合作者”，即從一些相當於“殘次品專櫃”的小公司那裡收購小型連鎖店。它的第一個兼併對象是韋特考夫公司，隨後又從施帕爾貿易公司收購了78家大型超市，這使其得以大舉進軍德國市場。但施帕爾公司發言人席林格卻坦言：“這些商店雖然具有一定的規模，但其經營狀況卻不樂觀，沃爾瑪公司必須花大力氣改變這種被動局面，否則，它將難以占領德國市場。”

　　沃爾瑪為什麼要選擇德國呢？該公司負責德國業務的經理蒂亞克斯說：“德國是世界第三大經濟強國，這對我們來說非常重要”。而更重要的是，德國為沃爾瑪公司提供了一個中央基地，它可以從這裡向整個歐洲擴展。由於歐元已承諾要使國家間貿易更加簡捷，沃爾瑪顯然想成為一個占領歐洲市場的超級零售商。而且德國零售業的現狀正好適合沃爾瑪發揮其實力。該公司“天天低價”的經營哲學迎合了德國人節儉省錢的天性，而大多數德國商家是依靠季節性減價和特殊平賣來吸引顧客的。在服務亟須改善的國家，沃爾瑪以顧客為本的商業文化也給嚴謹的德國人帶來一些寬慰。

　　研究零售市場的歐洲商業研究所所長哈利爾博士說：“真正令德國市場懼怕的並不是價格壓力太大，而是沃爾瑪的商業觀念。顧客對德國零售商的評價不高，它們基本上就沒有服務。”沃爾瑪準備投資1.6億美元，對已收購的施帕爾連鎖店進行全面裝修改造，同時也在把美國許多最佳的商業做法和管理人才引入德國，以使它在德國的全部業務達到公司標準。

　　在一個顧客適應了經常惡聲惡氣的商業服務的國家裡，沃爾瑪是怎樣管理雇員的呢？蒂亞克斯說：“我們試圖讓他們註意體會工作中的樂趣。”沃爾瑪同時也在按照它的美國方式促使工作環境民主化，它取消了等級制度，給雇員們決策的信息和權力，但公司不會給他們購股權。儘管沃爾瑪德國公司許多革新舉措來自美國，但這些並不是在竭力使它在德國的商店效仿美國的模式，沃爾瑪已經為適應當地的文化做了一些調整。例如，德國沃爾瑪商店沒有“10英尺規則”。在美國，這項規則要求沃爾瑪的雇員必須與距離他10英尺以內的任何顧客講話；而在德國，沃爾瑪只是鼓勵員工們友善待客。蒂亞克斯說：“你不能把這些東西強加給你的員工。他們必須真心誠意，否則顧客一眼就能看穿他們。”

　　德國和來自其他歐洲國家的顧客們已經看到沃爾瑪商店內巨大的改進。各種商品的陳列櫃已經按照美國沃爾瑪商店的結構進行了調整，一些寫有“天天低價”和“馬克堅挺！”字樣的彩旗從天花板上直垂下來，而琳琅滿目的貨架上豎立的小紅旗則標志著這些商店正在向“天天低價”的過程轉變，許多商品已經永久性地調低了價格。迄今為止，韋特考夫商店的4萬多種商品中已有1萬多種商品的價格打折出售。1999年，這家商店的營業額增加了25%，達到38億美元。然而，沃爾瑪的競爭對手則紛紛指責沃爾瑪挑起了價格戰。於是，零售商們起而應戰，也都調低了自己的商品價格。德國最大的零售商梅特羅公司調低了其3000多種核心商品的價格，其他幾家大型連鎖店甚至模仿沃爾瑪打出了“天天低價”的廣告標語。

　　沃爾瑪帶來的影響還體現在其他一些方面。在這個“一手交錢一手交貨”的概念由來已久的國家裡，顧客們現在可以用信用卡付費。一些商店現在甚至考慮採用為顧客裝包的激進做法，這在德國是前所未聞的。沃爾瑪德國公司總裁蒂亞克斯說：“考慮到德國的勞動力成本，甚至連我們自己的人起初都對延長營業時間的做法表示懷疑,但顧客們的反應非常好。”沃爾瑪的競爭對手們只好再一次極不情願地學它的做法。

　　此外，沃爾瑪自己的信息系統能把掃描數據直接通過衛星傳向公司總部，使公司可以快捷地管理自己的供貨鏈，在庫存減少時自動訂貨，還可以使沃爾瑪發現新的營銷機會。這對沃爾瑪在全球取得成功是至關重要的。

　　德國GFK集團高級顧問特瓦爾博士認為，一個零售商要想從德國供貨商那裡得到最優惠的價格，它至少需要有120億美元的年銷售額，沃爾瑪現在德國只有118家商店和62億美元的營業額，它或許難以得到最優惠的條件，但蒂亞克斯總裁認為，沃爾瑪可以通過提高生產率保持低價格。此外，考慮到公司的規模和業績，歐洲有哪個供貨商　能斷定沃爾瑪將會失敗呢？

　　沃爾瑪的科學管理是其成功的關鍵。為適應如此巨大的零售商業的需求，沃爾瑪擁有一個規模空前的電腦網路系統，微機工作站有5500多個，總站和全世界各地的電腦工作站保持看熱線聯繫。1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部和分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。沃爾瑪與INFORMIX合作建立。IN—FORMIX資料庫系統，系統信息總量達到4000千兆的海量，每天僅條瑪閱讀機讀寫的信息就有2500萬位元組之多，總部每天和各地分支機構交換的數據達1．5億個位元組，這也是世界上最大的民間資料庫。依靠先進的信息化管理，任何一件商品的銷售都會核電腦系統進行分析，當庫存減少到一定量的時候，電腦會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨，總部安排貨源後送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線，在商店發出訂單後36小時內所需貨品就會出現在貨架上。作為沃爾瑪的總裁，依靠信息系統，可隨時調用任何一個地區、任何一家商場的營業情況數據，知道哪裡需要什麼商品，哪些商品暢銷，從哪裡進貨成本最低，哪些商品利潤貢獻最大等等。沃爾瑪就這樣和眾多消費者保持著密切的聯繫，也成為許多消費品製造商聯繫市場的重要渠道，這個巨大的銷售網路，決定看許多商品的生產消費過程。

　　沃爾瑪獲得巨大成功的原因有很多，其價格營銷，服務營銷，形象營銷都是其成功的基石，但所有這些，歸結為一句話，即沃爾瑪已真正實現了管理現代化，不論其經營管理思想還是其管理組織、管理方法、管理手段都已經達到了一種較高的水準。人類社會的經濟發展從二十世紀八十年代開始逐漸從工業化社會向信息社會轉換，信息化和信息經濟成為整個社會發展的趨勢和主要經濟形態。土地、資本和勞動力是第一類經濟資源，組織、企業家素質是第二類經濟資源，制度和信息則是一種新的經濟資源，即第三類資源。同時，一定社會的經濟體制或制度理性，也是由於社會的信息流動規則所決定的。

　　信息意識是現代市場經濟觀念的主要組成部分，作為現代市場經濟基本單元的企業無時無刻不處於及時產生、發送、接收信息和憑藉信息識別市場運行趨勢的運行過程之中。完善的市場經濟活動應是物質流、貨幣流和信息流三者融會貫通的統一運行過程，其中信息流量中樞神經系統，是啟動器和指南針。沃爾瑪的成功就在於它抓住了這一歷史性的轉變，憑藉其完善的信息管理手段和超人一籌的信息管理理念，實現了其企業規模的發展並最終成就了在零售業的霸主地位。沃爾瑪藉助信息化戰略獲得巨大成功。

　　沃爾瑪公司總經理馬特說：“100家商店是一個很好的開端。我們畢竟才剛剛進入德國市場一年時間，我們正在全力著手發展我們的計劃。”他說：“我們的下一個目標將是亞洲，重點將進軍巨大的中國市場。”如今，沃爾瑪已經在中國東部發達地區搶灘登陸，廣州、深圳、上海、北京、武漢等一些大中城市已出現了數十家沃爾瑪的連鎖店，它們的出現對中國的許多大型零售企業造成巨大的震動和衝擊。