民主式管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　民主式管理是一種重在強調溝通的管理方式，管理者不是自上而下地發號施令，而是將自己定位為領隊或企業管理教練，遇到問題與下屬一道找出最佳的解決方案，並邀請下屬一道作出決策。鼓勵員工勇於嘗試，即使出現偏差也不過分苛求員工，在一種特殊的民主氣氛中讓員工逐步提高決策水平，願意做出好的決策，併為自已的決策負責。

　　民主式管理風格的特點主要包括：參與的(共用的)、比較受歡迎的、能做出更有見識的決定、更身心投入、依據多數原則下做的決定並不總是對的、難以迅速決策等。

　　簡而言之，因為不同的文化差異、不同的企業類型、不同的項目、以及高層領導的不同偏愛等，每個項目的管理方式會有很大的差異。但不管採用什麼管理方式，充分調動整個團隊的積極性，獲得全體成員對項目全心全意的投入是每一位項目經理必須充分重視和認真研究的問題。

　　一是對企業進行重新設計。這種重新設計是從消費者的角度出發，通過最少的層次提高管理效率。因為，溝通的層次減少，越可以讓所有的問題在最短的時問內加以解決。

　　二是重塑企業文化。這種企業文化是一種企業民主文化，強調企業內部的平等相處。比如，美國的米利肯成衣公司就要求員工在公司內不得以職務來稱呼上司，以示所有員工都平等。雖然，就整個企業民主文化來說這還是淺層次的，但足以見其用心良苦。

　　民主式管理法正在被不少的企業所採納。僅以美國而言，雖然傳統的權威式管理的覆蓋面仍然高達80％，民主式管理法只占20％，但不少大企業已經意識到了民主式管理這一新潮流將會產生巨大的作用。目前，在美國500家大企業中，有420多家曾經受過強調溝通的民主式管理法的培訓，民主式管理法顯示出了一種不斷擴大的勢頭。

　　所謂民主式管理，是一種強調溝通和平等的管理方式。管理者不是自上而下地發號施令.而是將自己定位為領隊或企管教練，遇到問題與下屬一道找出最佳的解決方案，並邀請下屬一道作出決策；鼓勵員工勇於嘗試，即使出現偏差也不過分苛求員工，在一種民主氣氛中.讓員工逐步提高決策水平，並對自己的決策負責。

　　企業管理沒有固定的模式，但作為一種新的潮流——民主式管理，正在被不少企業所採納：以美國為例，雖然傳統的權威式管理的覆蓋面仍高達80％，民主式管理只占20％，但不少大企業已經意識到了民主式管理這一新潮流將會產生巨大的作用民主管理是人本管理的重要內容之一，業已引起當代企業的重視。企業通過民主方式調動員工積極性的主要做法是：

　　1.為員工調換工作崗位

　　傳統的企業管理理論認為，員工在一個固定的工作崗位上幹得越久，工作技能越熟練，工作效率越高。但現在許多企業已經不再追求這種使員工幾乎變成機器而帶來的效率了：新的管理強調員工工作的新鮮感，不使員工對自己的工作崗位感到厭煩，以此來調動員工的積極性：新理論認為，長期乾一種工作容易使人產生惰性，這種惰性對人的影響可能會超過他們工作熟練的貢獻，而且，這也不利於對勞動者能力的培養，畢竟人不是機器，人應該接觸多方面工作。才能有活力，而激發員工的這種活力是企業經營有活力的根本保障。

　　2.儘可能擴大員工的工作面

　　當一位員工有可能多做一些工作時，企業要毫不猶豫地為他創造拓展工作的機會。這對於跑外勤的業務人員，意義更為重要。企業不能限制員工的工作範圍，只要員工有能力負擔新的工作，就應該將新的工作擔子壓在他們的肩上，至少也要讓他們試一試。在這樣的管理機制下.將不會出現人浮於事的情況，企業的經營業務能力從總體上說將能增強。這並不是讓員工超負荷工作，而是為員工提供更多的表現自己的機會，讓員工經受鍛煉和提高工作能力。

　　3.讓員工參與企業管理

　　在傳統管理中，管理只是管理者的事，職工只是被管理者。在現代管理中，管理者與被管理者的等級界限正在模糊，兩者出現了大量滲透。管理者出現某種兼職化傾向；相反，普通職工正越來越多地參與管理，許多職工在完成本職工作的同時，擔負著一部分管理職能。例如，全面質量管理中的質量控制(QC)小組、職工建議制度、初級董事會等。管理已不再是少數專職管理者的事了，一種全員參與的新型管理模式正在興起。

　　戈爾、虎油與露華濃的領導風格各走極端。很少公司象戈爾那麼鼓勵員工參與管理與獨立作業；而象虎油或露華濃那麼專制的卻更少。但在不同的層次上，兩種領導風格各有地位，而且足以發揮效能。本書稍早曾討論過柏拉圖對民主式領導——亦即強調員工參與的方式——採取的保留態度。不過英國的功利主義哲學家穆勒卻持相反的立場，並提出有力的論證。

　　穆勒生於1806年，死於1873年，童年時代受到極為嚴格的管教，他形容與西班牙宗教大迫害同樣恐怖。自幼即在一絲不苟的紀律下接受強迫教育，三歲開始，他那性子急、脾氣又壞的父親就不許他再看兒童故事或玩玩具，卻親自教他希臘文。他8歲就能閱讀希臘文，11歲翻譯拉丁文，同時通曉古代史與現代史，熟讀蘇西戴地斯(古希臘歷史家)、荷馬、歐里庇得斯(古希臘劇作家)、索福克勒斯等人的作品，並開始學習理則學，研讀亞裡斯多德及霍布斯(17世紀英國哲學家)的著作。14歲他被遣往法國，學習化學、動物學、科學及哲學。

　　充滿壓抑的童年與過多知識的重擔，使他在20歲時精神崩潰，但穆勒藉著閱讀英詩逐漸復元，這在他童年時就是一帖慰藉痛苦心靈的良藥。後來他被選入英國議會，擔任政治期刊的編輯，撰寫大量論文，各方面的貢獻為他贏得“維多利亞時代的亞裡斯多德”美譽。53歲時，他完成了《自由論》一文，雖然此文的基本目的在於界定國家干預個人自由的許可權，但這也是有史以來支持參與式管理最有力的一篇文章。

　　穆勒開宗明義即指出，組織(社會)不該干預個人的權利(除非國家安全受到威脅)。這個觀念就是後來參與式管理的基礎：

　　沒有權力表達自由的組織

　　《自由論》全文中，穆勒對於組織干預成員表達意見的自由，深以為憂。他首先指出，受到壓抑的意見很可能是事實。他說：

　　這種情形下，企圖壓抑反面意見的人當然會否認它的真實性；但這些人並非絕無可能犯錯。他們沒有權力替全人類作決定，更沒有權力剝奪別人的判斷機會。一口咬定別人的意見謬誤：蠢拒絕聆聽，也就是假定自己的信念是絕對正確。不許討論就是自以為不可能出錯。

　　管理與政治一樣，不給討論的餘地代表自以為完全不會有差錯，但這是不可能的事。經理人不可能永遠不犯錯，管理也不是純粹科學。歷史學家塔史曼認為“應用歷史”和管理同樣不夠科學。她說：“如果歷史是一門科學，我們應該可以控制、引導它的發展方向，並且確立模式、預知明天會發生什麼事。我們為什麼做不到?答案是因為有一種我稱為‘不可知變數’的因素存在，這種變數說穿了就是人。人始終是歷史的主題。歷史記錄人類的行為，雖然最引入入勝，但也最沒有理則可循；變數最多，也最不可能用系統化的科學方法加以操縱。”管理正如歷史，充滿“不可知變數磚，一點也不科學。

　　辯論的重要性

　　穆勒接著指出，經理人在認定一個強烈的主觀意見“絕對正確”之前，應該先經過辯證與討論的考驗。

　　在歷經各種挑戰都沒有被駁倒後，才能假設它是正確的。這和從一開始就認定它正確、不容許任何人頂撞，是完全不同的兩回事；唯有賦予別人反對我們意見的自由，才能真正證明我們判斷的正確性。除此之外，任何講理的人都不敢理直氣壯地自以為是。

　　人類不光靠繹驗，也要透過討論與經驗來糾正自己的錯誤。經驗需要用討論加以闡釋。錯誤的觀點與做法，可以經過事實與論證逐漸修正，但首先你必須開放心靈，接受這些事實與論證，並從討論當中，找出事件真正的意義：這是智者汲取智慧的唯一途徑。凡事不過分自信，不率爾進行，察納別人的看法，從而使自己的意見更加正確而完整。如此你才有穩固的基礎與充分的理由對自己的意見深信不疑。

　　參與式管理萬歲

　　穆勒指出，參與式管理所以重要，至少有三個理由：

　　首先，遭受壓抑的意見很可能是事實。如果不肯承認這一點，就等於自命永遠不會犯錯。

　　其次，即使遭到壓抑的意見確實有錯誤，但仍然可能有一部分符合事實，只有在對立意見的衝激之下，才可能使真相更形完整。

　　第三，就算已經被接受的意見不但符合事實，而且已涵蓋了全部，但如果不經過激烈☆寺辯證，接受它的人可能還是不會瞭解意見背後的基礎，而對它懷有偏見.。

　　換言之，不肯聆聽不同的意見，或不許員工參與決策擬定的經理人，便是自以為萬無一失。這根本是個嚴重的錯誤。何況真理愈辯愈明，任何信念唯有經常接受挑戰，才能使人更認清它的真正價值。

　　通用汽車與摩托羅拉的考驗

　　本世紀20年代，史龍決定把通用汽車改為地方分權，分為三十多個分部時，穆勒的參與式管理面臨考驗。史龍重組公司的主要目的是賦予多年來受到層層嚴格控制的經理人更大的自由。經過改製的“新通用”，擊敗了福特，在汽車製造業稱王。另外，近來大部分改為參與式管理的西屋電氣，一位資深主管表東：我們的決策大有改善，很多人都能有所貢獻，也更加投入，管理階層都對良好的成就感到很興奮。”

　　摩托羅拉調查後發現：84％的電工都說，如果能參與決策，他們就願意更加努力工作，以求更好的表現。於是公司決定改弦更張，採新的管理方式。這家公司的參與管理計劃，先以一千二百名員工為對象作試驗。試驗工廠的經理奉命：“把工廠當用自己的廠經營，花的每一分錢都當作自己的錢。”首先，經理把員工可以產生直接影響的範圍釐清(包括品管、交貨時間、廠房維護及安全、存貨管理、經常性費用、利潤等)。其次，組成生產小隊，讓員工看到自己的工作成果。另外再設一個籌劃委員會，處理決策性問題，以及一個由各部門員工組成的執行委員會，討論各方面改進的可能性。改變效果極為驚人：機器生產率提高25％，員工離職率下降，各班人員配合情形更佳，作業預算也減低了。參與式管理最大的障礙何在?直到1980年都一直擔任摩托羅拉副總裁及生產主管的史考特說：“大部分經理人以為問題出在員工身上，但事實不然。問題其實是出在習慣獨斷獨行的經理人，在改變為參與式管理時，適應上有困難。”

　　經理人的領導方式，既可以對員工施以高壓統治，也可以給員工充分參與的自由。無論選擇哪一種方式，無疑都會影響生產力、員工對工作滿意的程度、以及組織求生與成功的機會。這道理下起基層管理人員，上至總經理、董事長都適用。到目前為止，何種領導方式收效較好尚無定論，但支持參與式管理最有力的論調，卻首推穆勒《自由論》一書。