松下幸之助的實踐經營理論

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松下幸之助簡介

  松下幸之助(日本 1894-1989)日本經營之神,日本企業家,松下電器公司董事長,人稱經營之神 。“事業部”、“終身雇佣制”、“年功序列”等日本企業的管理制度都由他首創。

  實踐經營理論,是松下幸之助在經營過程中的結晶,從企業的內部環境和外部環境,以及企業內部環境企業環境之間的關係,來闡述他的經營之道;從企業的管理角度出發,闡述企業的生產運作的經驗。

實踐經營理論的內容

  樹立經營理念

  松下幸之助認為樹立經營理念是企業成功的關鍵,是正確有效地發揮人員、技術和資金作用的基礎。經營理念是指公司是為了什麼而存在?應該本著什麼目的,用怎樣的方法去經營?樹立經營理念是創業的基礎,它不僅對創業者來說是一個奮鬥的目標,對職工、顧客來說,他能夠更容易接近你,激起他們一種使命感。正如松下幸之助所說:“自從我樹立了經營理念,一直把它作為公司的基本經營方針來指導企業經營。而且職工們聽了我的講話非常感動,激起了他們一種使命感,廠內出現了一種奮力工作的形勢。”經營理念是企業的奮鬥目標,無論在任何情況下,都不應該改變,即使企業經營狀況不好,還是參與了國際市場。經營理念是企業的基本思想。評價企業的經營理念不能單純考慮利害關係,企業的發展,同時更重要的是經營理念是否深深扎根於正確的人生觀,社會觀,世界觀。因為正確的人生觀、社會觀符合真理,也符合社會的發展規律。總之,松下幸之助認為:真正的經營理念的出發點,在於認識社會發展規律和自然規律,雖然經營理念,可能在應用的方法上依據各個時期不同形勢會有所改變,但在它的根本原則是永遠不變的。

  用發展觀點對待一切事物和人

  松下幸之助認為一切事物的根本是無限地生成與發展。無論是大自然、宇宙,還是人類社會,人的共同生活也是在物質和精神兩個方面無限地繼續,不斷地發展。每一個企業家從事的生產活動也是無限地繼續發展的。在人們的思維中,總是認為資源是要枯竭的,擔心人們以後如何生存。可是松下幸之助卻是坦然地對待。他說:“我基本上並不那麼認為。的確每一種資源是有限的,在使用過程中也許會枯竭。但是,我相信人的智慧必將會製造出,或者用其他物質來代替。”從社會發展角度可知,現在世界上的人口比過去多很多,但過去的生活要貧困得多,現在,一般市民的生活,是古代的王公貴族所望塵莫及的。因此,企業發展的目的在於用發展的觀點對待每一件事物,應用創新知識,創新技術來發展企業。對於企業經營者來說,生成者發展可以認為各個產品或各個行業也存在著一定的壽命,而且同時要把企業整體看作是發展的。因此當企業遇到困難時,總能剋服它,解決它,這樣企業才能發展。只有以這種明確的認識為基礎,才可能在任何場合以不變應萬變。企業是一個由人組成的協調系統。企業的職工是人,顧客以及各方面的關係用戶也都是人,企業的活動就是人們相互依存,為人類的幸福而進行的活動。松下幸之助認為,為了恰當地進行經營活動,必須正確認識人是什麼,具有什麼樣的特點?這一切歸根到底都是用發展的觀點對待人。企業是社會中一個細小的細胞,它不僅具有創造一切的本能,同時,它也能為現在、未來不斷製造出煩惱,不幸等。作為企業的管理者,擁有對經營組織內的一切人、財、物等任意動用的許可權,同時,也要本著用愛和公正來對待人、財、物,並採取措施,保證使之充分發揮作用。只有這樣,組織才能無限地發展,社會才能生存。

  認識企業的經營使命

  企業的經營使命是不同於企業的經營理念。松下幸之助認為:經營使命是指滿足人們希望保持和提高更豐富更舒適的物質和精神需要。人們想住舒適的房子,但如果沒有這種住宅的建設和提供,是無法如願以償,作為企業經營者就是進行著這種生產和供應的工作。企業的經營使命就是不斷開發人們所需的物質產品和精神產品,以合理的價格,不多不少地供應。針對有人認為企業的目的是最大限度地獲取利潤,松下幸之助提出了自己的看法:利潤是進行健全企業活動中不可缺少的重要因素,但不是企業的根本目的,企業的根本目的是提高人們的共同生活,為社會創造更多的福利。企業既不能沒有利潤又不要為了利潤而進行生產。利潤要和報酬等價在一起,消費者購買此產品獲得收益可以彌補他購買產品的成本,這樣企業的利潤是合法的。它不僅有利於企業的生產,也有利於社會的發展。用松下幸之助的話說,企業所供應的物質產品或服務中所包含的這種努力和服務越多,則對消費者和社會的貢獻越大,從而作為報酬的利潤也越多。所以利潤是看作對完成企業的使命所給的報酬。沒有利潤的企業,則違背了擔負企業的責任。因為企業有利潤,一方面作為法人要向地方、國家納稅,另一方面,企業的利潤為職工的生活水平提高,起了很大的促進作用。

  共同發展、共同促進

  企業是社會的一個組成部分,必須與社會共同發展。企業不斷擴大其經營範圍是必要的,這必須是通過企業的經營活動,帶動社會走向繁榮。如果企業只追求自己公司的繁榮,這是短暫的,不會持久的,真正的發展和繁榮。因此,企業在進行經營活動時,要同原材料供應商批發商、顧客或提供資金的股東和銀行以及社區等眾多伙伴,以各種形式保持聯繫,不要以犧牲對方的利益只求自己的發展。否則,到頭來還是損害自己。松下幸之助認為:共同發展,共同促進是在考慮自己的利益的同時,也要考慮交易對方的利益,從整體著眼,雙方互利。在競爭激烈時代,要權衡利弊,不要為了自己的利益,過分地損害別人的利益。

  排除困難,正確對待成功

  企業為了實現其使命,對社會做出貢獻,需要持續穩定地發展。如果企業的成績不穩定,不能很好地完成本來的使命,那麼在向社會還原利益,提高職工的生活都會帶來不利的影響。因此,在任何形勢下,企業必須取得穩定的成果。然而企業的發展並不會是想象的那一樣,遇到困難是很經常的。如何對待成功和失敗呢?松下幸之助認為:成功是“運氣”,失敗在於自己。企業經營“本來”不是受外界所左右,而是在任何時候,是順利的,即“百戰百勝”。“運氣”是存在的,它看不見,摸不著。但對於在工作中起著鼓勵的作用。運氣好即成功,是這種運氣的積極作用大於消極作用:運氣不好即失敗,完全在於自己,不能怨天尤人。假若順利(成功),認為是靠自己的能力取得的話,就會產生驕傲和疏忽大意,從來帶來隱患。同時,要把成功看作是一個結果,不要沾沾自喜,假若不順利,把原因往“運氣不好”一邊倒,那麼,就不會取得失敗的教訓。相反如果認為自己的做法有錯誤,你就會認真總結教訓,不再犯類似的錯誤,這樣就可以防患於未然,把失敗控制在最小範圍。作為企業經營的活動,機會和威脅共存,為了排除困難,正確對待成功,企業要樹立“成功靠運氣,失敗在於自己”的態度。

  專業化生產和企業重組

  專業化生產和多元化,綜合化經營是相互矛盾的,其實並不矛盾。松下幸之助認為,專業化生產對於規模較小的企業最適合。這有利於企業集中力量,把資金放在專業化生產之中,進行規模效益;對於大型企業多元化、綜合化經營有利於專業的生產,因為把公司擁有的經營力量、技術強項和資金力量全部集中於一個工作上,專心致志在其領域里立於不敗之地,這樣也能帶動其他方面的發展。企業重組是建立在適度經營的基礎之上,在企業擴大經營範圍,進行兼併其他企業時,必須考慮到本企業的能力去經營和發展事業。如果企圖辦一樁超過自身能力的事情,往往會以失敗而告終。在發展企業,擴大企業規模時,首先要確切地掌握包括公司的技術力量、資金力量等綜合實力,在此基礎上是進行專業化,還是多樣化,是合併企業還是重組其他企業。

  造就人才,順應時代而發展

  松下幸之助認為,事業的興旺發達,關鍵在於人才,在於發現人才和培育人才。松下電器公司不僅是生產電器的公司,同時也是一個造就人才的公司。松下電器公司每一個人都明白松下電器公司的經營理念和正確的使命,無論是高層管理人員,還是中層管理人員,都是依據公司的經營理念和企業的使命對公司進行領導,來判斷事情的是非曲直。因此,幸之助說:“要管理好人才,必須造就人才,要造就人才,必須樹立經營理念和企業使命”。不僅要造就人才,而且要利用人才,如果一個人才得不到施展,造就人才有何用呢?為此,企業必須採用集思廣益的工作原則,歡迎各種人才提出自己的設想,當然採集這種設想並不一定採用會議的形式,對於小型企業還可以,但大型企業可能不起作用,因此,管理者平常要虛心聽取別人意見,廣泛地收集信息。 正確的經營理念,基本上是在任何時代都可以通用的。但在現實的經營中運用時,在各個時期,其方針或方法是絕不能一成不變的,用松下幸之助的話說,今天跟昨天比,昨天被肯定的產品,今天未必還能暢銷。因此形勢的變化,企業經營也要“變化”。

  正確的經營理念,基本上是在任何時代都可以通用的。但在現實的經營中運用時,在各個時期,其方針或方法是絕不能一成不變的,用松下幸之助的話說,今天跟昨天比,昨天被肯定的產品,今天未必還能暢銷。因此形勢的變化,企業經營也要“變化”。

松下幸之助的實踐經營理論的案例分析

案例一:長虹電子集團的實踐經營[1]

  長虹電子集團(簡稱長虹集團)位於四川省綿陽市,是以家電產品研製為核心,涉足彩電、家電空調、數字視聽產品、電池、電子部品及軍用雷達等六大類產業,集料、工、貿為一體的特大型企業集團。公司現有員工30000餘人,擁有包括博士後、博士在內的專業技術人員3400餘人,建有各類科研機構5個,擁有國家級的技術開發中心和博士後科研工作站,還與多家世界級的大公司組建了聯合實驗室,形成了強大的技術開發實力。

  長虹集團擁有國內先進的生產線60多條,在數字化彩電技術和空調器、數字視聽產品研發方面已達到國際先進水平,形成了單班年產80部機載雷達、1200萬台彩電、300萬台激光視聽產品、100萬台空調器、3億隻電池、8000萬件電器整件、200萬平方米印刷電路板、1200萬支行輸出變壓器、800萬支電子調諧器的生產能力。2001年實現銷售總收1135億元,上交國家稅收80多億元。

  長虹集團始建於1958年,是我國“一五”期間156項重點工程之一,也是我國機載殲擊火控雷達的唯一生產基地,至今仍承擔著國家的軍品生產任務。1974年長虹開始研製並試生產電視機;1992年長虹牌彩電在國內同行中首家突破年產100萬台的大關,一躍成為我國彩電行業的龍頭企業。自此,長虹彩電年產銷量連年高居全國行業首位。

  長虹集團是國家首批一級企業、中國最大彩電基地,並獨家榮獲“中國彩電大王”殊榮。長虹連續四年獲“金橋獎”,被世界銀行組織譽為“遠東明星”,其品牌價值達到260億元。當“長虹”成為中國馳名商標和著名品牌之後,集團迅速向空調器、數字視聽、電子部品、高能無汞鹼錳電池等幾大類產品開發延伸,形成“長虹”統一品牌的六大系列產品。同時積極向寬頻多媒體信息網路、電子商務、有源液晶產品等高科技領域拓展,以品牌優勢向系統集成商、信息服務商、信息提供商過渡,成功進人多元化發展的品牌延伸階段。

  一、長虹集團的目標體系

  長虹集團把軍工企業鞏固國防、保衛祖國的愛國熱情和崇高使命同市場經濟服務社會結合在一起,得出公司的管理哲學,即必須將公司的生存與發展和國家利益、社會利益結合在一起,以此為依據制定出公司的目標體系:

  集團最高目標:長虹以產業報國,振興民族工業為己任。

  集團產品目標:創世界名牌。

  集團發展目標:成為現代跨國公司

  長虹目標體系內各單個目標問是緊密的聯繫。產業報國,振興民族工業的最高目標是長虹集團的精神支柱和存在的目的。創世界名牌的產品目標是實現最高目標、為社會服務和為國家奉獻的方法和手段,成為世界現代跨國公司是實現最高目標的物質基礎和條件。全階段目標、全部門目標、全員目標是三大目標的分解、具體化,符合系統理論原理,互相交持、互相制約、互相促進、梯次推進、滾動發展。

  二、專業化生產和企業重組

  長虹集團根據自身實力,提出從低到高,從點到面,從現在到將來的市場開發戰略:立足四川、占領西南、走向全國、進軍世界。

  長虹集團對彩電市場進行了深刻而全面的分析,認為隨著經濟的騰飛,中國老百姓對彩電的需求與日俱增,必須把握機遇,發展自己。長虹集團要發展生產,沒有資金是不行的,只依靠國家投入也是不成的。唯一的辦法只有靠自己積累、投入、產出,加大投入,再產出,不斷滾雪球,越滾越大。與其多生多養,大家都過不好,不如少生優育。在有限的條件下,長虹並沒有盲目上馬搞“多元化”,沒有在沿海地區“開視窗”,沒有去外國辦企業,而是集中精力通過引進吸收而開發創新。在彩電的開發和生產上使自己一直處於國內領先地位,積累了豐富的資金、技術和管理人才之後,才開始涉足其他領域。

  長虹集團的發展戰略一是在彩電的技術、設備、生產能力上加大投入,逐步形成自我配套體系,乾方百計增強自配能力,全力以赴降低產品成本,走規模經濟之路,創最佳規模效益。二是在條件成熟時向相關領域擴張,高起點大規模地投入,不斷豐富長虹產品系列,降低經營風險,形成龐大的航空母艦陣容。

  長虹集團為搶占市場制高點,奪取市場主動權,實施創名牌戰略。堅持在高技術、高附加值上下功夫,狠抓技術引進技術改造技術進步,以科技為先導,以當代國際先進技術和質量水平為目標,依靠自身優勢走引進、消化、吸收、創新的路子,使長虹產品能始終保持強有力的競爭勢態,不斷向市場推新。

參考文獻

  1. 周曉.《學無涯叢書 四十》
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