戰略性薪酬

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戰略性薪酬（Strategic Salary）

　　戰略性薪酬是指能提高員工的工作積極性並促進其個人發展，同時使員工的努力與組織的目標、理念和文化相符的薪酬計劃^[1]。它是將企業薪酬體系的構建與企業的發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系成為實現企業發展戰略的重要杠桿。

　　戰略性薪酬強調薪酬體系為企業發展提供帶有前瞻性的戰略支撐。它在關註為企業所有員工提供一般意義上的薪酬激勵的同時，為企業戰略瓶頸部門和核心人力資源設計出有重點、有區別的薪酬體系與薪酬政策，以便為企業整體發展提供戰略支撐^[2]。

　　1、薪酬與組織目標的結合。

　　2、按績效付酬。

　　3、薪酬的激勵功能。

　　1、戰略性薪酬是以組織發展戰略為前提，充分考慮了組織發展的宗旨和價值目標，將薪酬作為組織戰略實現手段和組織贏得和保持戰略優勢重要工具的薪酬理念、薪酬決策和薪酬制度的組合。

　　2、戰略性薪酬必須服從和服務於組織發展戰略。設計戰略薪酬所依賴的價值觀體系、所依托的關鍵資源、所期望達到的主要目的都必須與組織的發展戰略相吻合或相兼容。

　　戰略性薪酬的選擇也必須追求組織實力與外界環境的綜合平衡。

　　3、戰略性薪酬不僅僅是一種人力資源管理的工具，它是組織制度的重要組成部分。在公司組織中，戰略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎。

　　而與傳統薪酬相比，戰略性薪酬具有以下特點：戰略性薪酬有助於提高組織的戰略競爭力；戰略性薪酬強調薪酬制度的整體特性；戰略性薪酬突出薪酬的制度特性。

　　與一般薪酬體系相比，戰略性薪酬的突出功能是：

　　1、吸納企業外對企業發展有價值的，尤其是具有戰略價值的人力資源。

　　2、滯留企業內既有的對企業發展有價值的，尤其是具有重要價值的人力資源。

　　3、優化企業內部的人力資源配置，迅速彌補企業戰略瓶頸部門的人才“短木版”。

　　4、激發員工尤其是戰略性薪酬之傾向性所指向的員工盡其所能地為企業奉獻其智慧與心力，同時激勵其不斷提升自己的潛質。

　　戰略性薪酬也正是由於具有上述的突出功能，對企業戰略實施具有一定的杠桿作用。

　　一般而言，戰略性薪酬體系設計要經過以下幾個實施步驟：

　　1、尋找企業發展戰略瓶頸

　　不同的行業，不同的企業，不同的發展階段，不同的市場環境，企業發展的戰略瓶頸是不同的。戰略性薪酬設計的第一步就是要找到企業發展的戰略瓶頸之所在。發現企業的戰略瓶頸有許多方法，比如成功關鍵因素分析法和標桿分析法是其中十分得力的分析工具。

　　成功關鍵因素分析法（Key Success Factors）是指企業在特定市場持續獲利所必須擁有的資源和能力。每一個行業都有不同的成功的關鍵因素(一般而言，對於高科技行業而言，研發能力和營銷能力等是其成功的關鍵因素；而對於製造業而言，成本控制技術、供應鏈管理能力等是其成功的關鍵因素)，如果行業中的某企業在成功的關鍵因素上有缺陷時，該缺陷往往構成該企業的發展戰略瓶頸。

　　標桿分析法（Benchmarking）是目前應用很多的一種衡量企業運營狀況的方法。它通過與行業中運營最好、最有效率的企業進行比較，從而獲得需要改進的信息。

　　2、分析相應的人力資源瓶頸

　　當找到公司發展戰略瓶頸後，就要分析該戰略瓶頸部門存在的人力資源瓶頸。戰略瓶頸部門存在的人力資源資源瓶頸通常表現為數量不足、質量不高、配置不當、缺乏激勵等各種現象中的一種或幾種的組合。

　　3、制定相應的戰略性薪酬體系

　　企業的發展瓶頸有時會表現為一個或幾個部門，有時則會表現為一個或幾個部門的部分崗位。比如，某公司營銷部門雖然不是公司的戰略瓶頸部門，但營銷部門中的渠道管理管理人員仍然十分稀缺，屬瓶頸之一，可以稱這些崗位所需要的人力資源為核心人力資源。

　　戰略性薪酬設計的要點在於，薪酬要向企業的瓶頸部門和核心人力資源傾斜，企業可以為其戰略性人力資源建立“薪酬特區”，以便吸納、滯留與激勵戰略性人力資源，進而為突破企業發展戰略瓶頸提供人才保障。

　　4、動態分析企業發展瓶頸及其帶來的人力資源瓶頸，並前瞻性地制定戰略性薪酬政策

　　應該說，上面提到的三個步驟已經構成了一個相對完整的戰略性薪酬的實施過程，但以一種動態的眼光來看，企業面臨的市場環境複雜多變，企業內部組織也在不斷調整之中，因此企業的戰略瓶頸也是不斷變化的。因此，意圖獲得持續競爭優勢的企業，必須前瞻性地分析企業的戰略瓶頸及其人力資源瓶頸，並制定具有前瞻性的戰略性薪酬政策。

　　隨著勞動力變得越來越多元化，員工所希望的工作回報，以及薪金待遇也存在較大的個體差異。個人更多地在團隊中工作，共同承擔生產產品和服務的責任。因此，要制定適應組織、個人、社會變化方式的薪金體系，應滿足競爭性、公平性、透明化與激勵性及管理的可行性等基本原則，並且根據企業變化的速度改變薪金體系。以下提出幾種戰略性薪酬的設計方法：

　　1、給個人付酬。目前，大多數大型組織的薪金體系都基於工作和工作評價技術，這種方法比較適用於個人有固定的職責，以及個人的市場價值在很大程度上取決於工作設計和管理方式的情形。但是這種方式忽視了高知識、高績效水平的個體在創造附加價值方面的差異。它也沒有鼓勵個人開發適當的知識和技能。

　　現在人力資本越來越成為組織的關鍵性資本，人力資本必須獲得公平的回報或者像其他資本一樣追求高回報率。因此，組織必須保證他們的人員報酬是根據市場價值確定的，要根據個人所擁有的知識、技能和能力來確定他們的價值。這需要組織根據技能、知識和能力開發一套好的測量工具，除了對個人擁有的一般能力，如領導能力、溝通能力等的瞭解，還應對個人所承擔角色的特殊知識和技能進行書面描述，並根據此制定有利於激勵個人發展的報酬體系。通過將工資提升與個人工作崗位所要求的知識及技能發展聯繫起來，這也是制定有效的薪金體系以創造學習型組織，以及開發並留住寶貴人力資本的關鍵所在。

　　2、重視獎勵優秀。研究表明，如果在工資總額和行為間存在明顯的關係，工資就能激勵行為，但是目前很多組織的工資總額的相當大部分用於固定的基本工資，只有很少的錢用來獎勵當前的績效，從而增加業績工資只能產生很小的動力。對此組織要實行浮動工資計劃來獎勵績效，以便更好地激勵個人行為，否則無論員工未來的績效如何,只要被雇用都會得到相應的工資。如果將個人技能和工作績效與薪金體系相結合,既能鼓勵員工發展組織所需要的技能，還能使人們願意留在組織中,同時激發他們做出更好的績效。

　　3、個性化的薪金體系。由於員工的需求是多樣的、動態的，所以員工的報酬也應該突破單一的形式。美國學者特魯普曼在其著作《薪酬方案》一書中將薪酬細分為五大類十種成分,並以薪酬等式的形式表現出來：

　　TC=(BP+AP+IP) +(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X

　　TC=整體薪酬；BP=基本工資；AP=附加工資，定期的收入如加班工資，還有分紅、工作績效獎勵；IP=間接工資，福利；WP=工作用品補貼，由企業補貼的資源，諸如工作服、辦公用品等；PP=額外津貼，購買企業產品的優惠折扣；OA=晉升機會；OG=發展機會，包括在職在外培訓和學費贊助；PI=心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿足；QL=生活質量，反映生活中其他方面的重要因素(如上下班便利措施，彈性的工作時間、孩子看護等）；X=私人因素，個人的獨特需求。

　　這種彈性較大的薪金制度可以給個人提供許多選擇的餘地，比如年輕員工希望在直接工資和晉升機會、發展機會等方面的比重大一些；而年長的員工可能對間接工資、生活質量等方面有更多關註。多樣化程度的獎勵框架有利於滿足個人偏好，能更有效地吸引和留住不同的員工，同時也會使組織所花費的成本發揮最大效用。

　　實踐證明，戰略性薪酬在吸納、滯留和激勵企業戰略性人力資源方面具有突出的功效，能夠很好地為實現企業的發展戰略服務；但它卻是一把“雙刃劍”，如果運用不當，會帶來極大負面影響。因此，在實施戰略性薪酬體系的時候，企業應註意以下幾個問題：

　　1、必須保持戰略性薪酬體系設計的動態性

　　企業戰略管理本質上就是一種動態管理，因而為企業戰略服務的戰略性薪酬必然具有動態性。可取的方式之一是，結合企業生命周期來設計戰略性薪酬體系。企業就像生命體一樣，也要經過出生、成長、成熟、衰退直至死亡或轉型等不同階段。處於生命周期不同階段的企業具有不同的發展戰略瓶頸與核心人力資源，因此需要不同的薪酬系統來適應其戰略條件^[4]。

　　例如，剛起步的企業正著急於為其有限的產品或服務打開市場，通常收入和利潤都較低，往往會出現現金流短缺的問題，為了控制人工成本，企業通常採用較低水平的基本工資和福利。此時，初創企業為了吸引和留住關鍵人才，可採取股票期權等長期激勵方式，以便將企業成長與員工收益、短期激勵和長期激勵有機聯繫起來，既降低了直接薪酬成本，又具有較強的激勵作用。而處於成熟階段的企業則與此不同，它們生產不同的產品，銷售收入和利潤都較高，管理的重心在於控製成本、提高管理和運作效率，這些企業常對戰略性人力資源提供較有競爭力的基本工資、短期激勵和福利。

　　2、審慎處理由戰略性薪酬帶來的較大薪酬差距問題

　　實行戰略性薪酬體系所帶來的必然結果之一就是薪酬差距拉大，有可能損害企業內部薪酬的公平性。眾所周知，公平原則也是薪酬設計必須遵循的原則之一。一個公司內部如果薪酬差距過大，雖然可能激勵了享受高薪酬的群體，但容易在公司內部造成對立局面，大大打擊其他群體的工作積極性，進而影響公司的整體團結與士氣，最終造成公司生產率下降和管理混亂^[5]。

　　如何避免由實施戰略性薪酬帶來的薪酬差距拉大問題呢？可取的對策之一是，對戰略性薪酬體系中的薪酬傾斜進行“隱性”處理，以補償原則來替代性地作為薪酬傾斜的理論依據——戰略瓶頸部門的員工和核心人力資源要有更長的工作時間，更大的工作強度，更高的工作壓力，因此他們應該享有較高的薪酬補償。隱性處理薪酬傾斜和內部公平之間的矛盾，顯得更為理性，而且實施起來阻力也較小。

　　3、合理選擇戰略性薪酬體系的調整時機

　　企業發展戰略的特性之一，是對企業發展的把握具有前瞻性。這客觀上要求戰略性薪酬體系的調整亦具有前瞻性。即薪酬不僅向當前對企業發展具有決定性作用的部門和人力資源傾斜，同時也須前瞻性地向即將成為企業發展瓶頸的部門和核心人力資源傾斜。

　　通過這樣一種平滑的過渡，一方面可以使戰略性薪酬的調整具有緩衝性，不至於明顯打破企業內部的薪酬平衡；另一方面可以向員工和應聘人員顯示有關該前瞻性瓶頸部門和關鍵崗位之重要性的信息，提高該部門和崗位的吸引力。

　　薪酬戰略是指根據組織整體發展規劃和戰略制定適合組織發展的各種具體的薪酬制度安排的組合。

　　從二者各自的內涵可以看出，戰略性薪酬只是薪酬戰略中的一種具體的薪酬制度模式，薪酬戰略是比戰略性薪酬外延更廣泛的一個概念。

　　但二者的關係還反映在戰略性薪酬是現代薪酬戰略的一種發展趨向所在。現代薪酬制度的發展錶面，各種組織都逐漸拋棄傳統薪酬而逐漸轉向了戰略性薪酬或者借鑒了戰略性薪酬模式而作了改進。