開放式創新

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開放式創新(Open Innovation)

　　開放式創新是將企業傳統封閉式的創新模式開放，引入外部的創新能力。在開放式創新下，企業在期望發展技術和產品時，能夠也應該像使用內部研究能力一樣借用外部的研究能力，能夠也應該使用自身渠道和外部渠道來共同拓展市場的創新方式。

　　開放式創新是相對於封閉式創新而言的。封閉式創新就是說創新只是企業的事情，企業內部進行創新，不考慮外部情形。在這樣的條件下，企業要雇佣最好的員工和最好的技術人員進行創新，企業不考慮或者很少考慮供應商，消費者的創新需求，以企業技術進步打開市場，從而使得企業的邊界很明確。比如熟知的貝爾實驗室在20世紀就是進行閉門造車氏的封閉式創新。

　　而隨著技術更新速度的提升，資本的擴張，員工素養的提升，信息技術的廣泛應用，開放式創新迎來了新的空間。開放式創新是企業運用外部資源進行創新的行為。外部資源比如說大學教授的創新，其他公司的創新，供應商的建議，消費者的需求等等。總之，企業運用可以運用的外部資源進行創新，不用雇佣最好的員工，卻能創造更多的效益。

　　開放式創新在企業的應用場景簡單來說，主要解決怎樣利用外部知識來提升內部創新，即提升公司的經濟表現。

　　說到『開放式創新』(Open Innovation)這個概念，就不得不提加州大學伯克利分校的教授Henry Chesbrough。

　　他寫了一本書《Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology》。

　　根據Henry在Forbes上的博客文章介紹，開放式創新本質上是用分散式的創新，因為現代社會可用的知識就是分散式的，一個公司或者組織無論有多大，都很難完全只靠自己的力量高效地創新——這種完全只靠自己的創新也就是『封閉式創新』。相比之下，分佈而且開放式的創新，就能夠減少開支、增加利潤、縮短產品進入市場時間、增加新的利潤增長點......總之好處很多。

　　Henry對於開放式創新的定義是：『the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively』（利用有目的的知識流入和流出，來分別促成加速內部創新、擴大外部創新使用的市場）這就涉及到開放式創新的兩種基本形式，知識的流入和流出，一種是『由外至內』，另一種是『由內至外』。

　　第一、知識員工開放式心態的確立：建立開放式創新體系，要培養員工特別是管理層開放的心態，讓員工自覺地關註與公司相關的外部環境信息，而不是僅僅關註公司內部的情況。員工需要不斷地利用顧客、競爭對手、供應商的知識，企業要建立平臺促進知識共用以及深度交流；

　　第二、組織開放心態的確立：據調查，創意在公司內部被抹殺，非常重要的原因是管理層心態封閉，缺少與員工的溝通。組織要有必要的多樣化，確立開放、寬容的精神，否則就會抑制創新衝動；

　　第三、擬定創新的遠景規劃：遠景規劃為創新指明瞭方向，應該用來支持公司連貫一致的戰略目標，若與公司的戰略目標關聯性不大，創新會變得盲目，甚至危險；

　　第四、組織內部設立專門的創新小組：在公司內部建立一個強大的中心機構，成立專業的創新小組，培養一些能夠從事創新交易的專家，他們需要有法律、專利授權、創業投資、戰略聯盟、合約研究等單方面或多方面的專長，負責搜索和評估外部資源，負責和外部資源合作談判、決策審查、建立合作模式。

　　第一、產學研合作

　　產學研合作主要是指企業與大學及科研單位在風險共擔、互利、互惠、優勢互補、共同發展的機制下開展的合作。其形式包括技術轉讓、合作研究、共建實體研究所、中試基地、科工貿實體、科技園、人才交流與培訓、信息交流、設備儀器共用、技術服務與咨詢等。產學研合作有利於企業與高校或科研院所建立較長期、穩定的關係。

　　該模式將企業作為創新主體，研發機構和大學以較高的技術梯度向企業提供技術平臺，而企業則以資金作為補償，形成技術與資金的逆向流動，並形成均衡。

　　第二、企業技術聯盟

　　聯盟企業可以是競爭者、非競爭者、供應商、客戶，甚至產業合作者，技術聯盟可以概括為四種形式：

　　1)股權參與。該模式能夠保證企業在技術創新上進行長期穩定的合作，2000年3月，美國通用汽車公司和義大利菲亞特汽公司進行的技術聯盟，採取的就是這種形式。

　　2)共同出資組建子公司。操作程式簡單且能實現緊密合作。GFM國際公司就是美國通用電氣公司和法國國營飛機發動機研製公司以及兩國政府，於1974年成立的股權對等的合資子公司。

　　3)項目聯合開發。該模式就某一具體項目進行聯合攻關。如IBM、摩托羅拉和蘋果公司曾結成聯盟開發Power PC微處理晶元，向英特爾發起挑戰。

　　4)互相提供技術咨詢。這是最鬆散的合作模式，只在必要時互相為對方提供技術支持。

　　第三、技術併購

　　大型公司中固有的慣性通常使其無法快速地進行創新，因此通過併購規模較小的、靈活的、尋求立足市場的新技術公司成為他們快速獲得新技術和彌補原有技術上不足的訣竅，這也促使全球企業的併購浪潮正向以創新為核心的目標轉移。將該模式運用最有效的就是思科公司，上文案例一中已經提及。

　　第四、技術購買與技術外包

　　技術購買是通過市場交易的形式來購買所需技術，一般包括購買關鍵設備、專利技術、商標使用權、成果、設計圖紙等。技術購買簡單、一次性交易，但由於購買的技術都為成熟技術或標準技術，難以為企業贏得具有差異化的競爭優勢。企業技術購買技術後，必須註意消化吸收，將其轉化為企業知識的一部分。

　　技術外包是指將某項技術創新活動或其中的某一個環節(如技術方案的產生、技術的研發或商業化應用等)，委托給外部專業企業來完成，以達到提高效率、降低成本等目的。

　　技術購買和外包可能導致企業對外部技術的嚴重依賴，無形中減少企業內部研發投入，削弱企業研發能力，也難以獲得最先進的技術。

　　第五、技術轉讓

　　技術轉讓是指技術持有者將自己獨有的新技術以有償的方式轉讓給接受者，使其提升產品生產能力，增強企業市場競爭力的過程。技術轉讓是接受者實現技術創新戰略的有效途徑。

　　第六、內部技術成果外部開發模式

　　該模式是將公司內部技術成果拿到外部市場上開發，針對內部技術建立外部風險企業機構，以實現新技術的商業化。具體做法是將風險投資的技術評價標準引入企業內部，對不適應現有業務的技術成果進行評估，當評估的結果是令人滿意的話，企業將會獨立投資或與其他風險資本聯合投資建立新的技術風險企業，將這些技術成果加以商業化。

　　開放式創新的本質是通過新的組織結構和協同方法提升了社會資本的投資回報率。社會資本是人們將社會關係和信任轉化成的價值積累。社會資本受到組織成員共同遵守的規範強弱和成員互信凝聚力的影響。人們違反社會規範或者相互猜疑欺騙都會增加組織的協同代價，社會資本的積累速度變慢。人們遵守社會規範且信任團結會減低組織的協同代價，社會資本的積累速度更快。因此嵌入在社會網路中的組織為了降低協同代價需要建立人們普遍認同和遵守的規範。社會網路中人們的信任程度、對規範行為的遵守程度、關係連接的緊密度都會影響社會資本。

　　開放式創新以組織方式可分為裂變模式和聚變模式兩種模式，以數字化程度可以分為數字資產線上服務和實體資產在場服務兩類企業。裂變模式是創新知識產權從高科技源頭流轉到企業和市場。高科技公司，大學，科研機構等在風險資本的支持下開展技術創新和知識產權轉化。例如矽谷的谷歌、英特爾等公司都是源自斯坦福大學和貝爾實驗室的技術和專利。互聯網上蘋果、華為、亞馬遜，也佈局創新投資積極構建生態併成為開放式創新平臺。

　　裂變模式要求核心的產品和業務分裂為新的產品和服務進而占領更細分市場。通過對新產品和服務的差異化定價，以及對新團隊的獎金股權激勵和對開發者的銷售分成激勵形成爆炸性熱銷品。這就如同核裂變需要鈾重金屬被中子激發原子核產生鏈式反應。價值裂變模式需要投入多方面的關鍵資源，包括大量的潛在市場訂單、優惠的價格策略、技術專利出讓、人才供給、資本投入等等。價值裂變的效率遠快於企業普通業務發展速度。

　　開放創新的聚變模式是微小的創新個體聚集併發生本質變化。聚變模式能夠發揮人才資本、技術資本、金融資本的協同效應以實現更高效能的價值創造。價值聚變模式發現和激發人的創新能量，讓平凡的人做不平凡的事。價值聚變如同太陽的核聚變反應，較輕的氘原子核融合而形成較重氦的原子核同時釋放出中子。創新人才如同水分子中的重水分子，在思維和創意的自由碰撞中融合聚變，產生認知維度的遷移，新思想碰撞產生的主動信息如鏈式反應般激發更多人的認知階躍，迸發出巨大的能量和價值。在價值互聯網的賦能下，人才能展現出不同凡響的聚變效應——擺脫常規的管控、中層的束縛，解決關鍵問題。價值互聯網平臺打開組織邊界與知識邊界，通過自激勵方式實現高效的創新協同，創造高價值的創新成果。

　　創新聚變模式的基礎是廣大的社會創新者和科技人才。

　　創新聚變模式本質是以人為本的技術創新和制度創新相互激發的協同創新，因而比創新裂變模式技術擴散具有更強的能力。科技創新的能力和體制創新的能力，其本質上都是創造物質財富與精神財富的社會資本。隨著新的技術從眾人的智慧彙集成數字資產和知識銀行，市場中的知識資本、人力資本，與金融資本的連接被改變了，新的自發的制度從“異端”成為新的社會共同標準，這些行動打破了舊有的均衡。科技創新體系中，制度本身也是一種具有經濟價值的服務供給者。科技創新、模式創新、管理創新、制度創新被社會網路連接成為系統。這種體系化的創新增長進程改變了對服務的需求，形成了長期服務需求與供給之間的非均衡，新的投資價值不斷迸發出來。創新聚變所形成的巨大能量轉化為數字經濟發展的源動力。

　　(1)降低企業研發成本，縮短研發的周期，提高企業的競爭力

　　技術的廣泛傳播在競爭對手、消費者、供應商、大學、研究機構、行業組織和新建企業之間形成了一個強大的技術蓄水池，企業不必在基礎階段就參與創新，可以在新技術開發出來後，從外部購買或者收購新建企業獲得，然後充分挖掘創新技術的潛在用途或重構價值鏈，實現價值突破，這樣可以節省前期研發的時間和成本，縮短產品研發的周期，從而提高研發的效率，增強企業的競爭力。

　　(2)降低企業研發成果外泄風險，增加企業的收益，促進研發的良性迴圈

　　在開放式創新中，資源可以跨邊界流動，從而應對資源的過剩或者不足。創意或研發項目擱置後，不但面臨著外部選擇的誘惑，還面臨著技術更新帶來的折舊壓力。通過開放式創新，尋求買主或合作伙伴，把創意或技術轉化成經濟收入，既可以把降低技術外泄的風險，又可以減少研發損失，為企業帶來收益。

　　例如，飛利浦成立專門的知識產權經營團隊，為有潛力在市場上換取經濟效益的研究成果制訂商業計劃，並尋找合適的合作伙伴將商業計劃在市場上推銷出去。2004年飛利浦消費電子的凈利潤是2.49億歐元，而技術轉讓費帶來的凈收入就達0.97億歐元之多。

　　(3)加快創新速度，提高創新成功率，迅速占領市場，提高企業的影響力

　　進入知識經濟時代後，很多領域技術更新速度以月計算，因此，創新速度具有壓倒一切的重要性。麥肯錫的一項研究顯示，超過開發預算但及時將新產品導入市場的項目要比未超出預算但延遲進入市場的產品獲得更多的利益。新產品拖後6個月投放市場，5年內的累積收益將會減少17%-35%。但是，如果開發投入超出了預算的50%，而新產品快速進入市場，那麼收益僅僅減少4%。

　　在開放式創新模式下，企業使顧客成為合作生產者，充分瞭解客戶和市場的需求，從而明確創新目標，縮短市場對產品的接受時間，以迅速占領市場，提高競爭力。比如寶潔，強調把創新的觸覺伸到外面的世界，伸向消費者群體，以獲得更多的創新理念。

　　(4)降低創新風險成本，提高創新成功率

　　開放式創新的研究、開發、生產、銷售不是集中在一個企業內完成，不同的創新主體分擔了企業創新風險，提高了成功率。由於不同的機構在基礎研究、產品開發、市場化方面的專長是不同的，他們在通過合作的方式擴展了各自的慣域，最大程度地提高了創新成功的機會，降低了失敗的風險，這是一個聚集優勢的過程。

　　(1)員工思想、企業文化的轉變

　　開放式創新要從轉變員工思想、轉變企業文化做起，樹立鼓勵創新、鼓勵開放的企業文化，激發員工創造力。同時，要讓員工認識到開放式創新的重要性和必要性，以及它能給企業帶來的好處。

　　(2)創新過程的控制

　　在開放式創新下，由於沒有了地理上、技術上的邊界，連企業本身的邊界也變得模糊，導致了企業對創新過程難以管理和控制。為了使創新活動保持高效運轉，提高創新過程的控制效率，企業要有目標地選擇創新鏈的關鍵環節和活動，對外部資源的研發進程、研發成果進行有效的控制。並建立內部保障機制，保障機密不外泄，知識產權有保護。

　　(3)人員的管理

　　開放式創新對研發人員提出了更高的素質要求。內部研發人員要有更強的尋找、篩選、實施和管理外部創新、以及外部資源合作的能力。此外，科技的全球化使人才的流動日趨頻繁。所以高素質人員的管理與激勵，控制好人員的流動性，也是開放式創新所面臨的挑戰。

　　(4)知識產權的管理和運作

　　開放式創新，給企業帶來了更廣泛的合作、更多的知識共用和知識轉移，容易出現將關鍵的技術暴露給其他企業的問題，面臨知識產權的流失、知識產權不正當競爭、或知識產權被侵犯的知識產權風險。這對企業的知識產權保護提出了更高的要求。不能一味的像過去一樣守著過多的研發成果但得不到充分利用，也不能過度共用，失去自己的優勢和競爭力。

　　(5)新創新資源的利用

　　國際上已經有許多創新資源可以利用，特別是通過技術轉移和知識產權管理的軟體系統和平臺，使客戶能夠對自己擁有的知識產權進行更好的掌控。企業可以利用現有的專利資料庫，瞭解科技發展的狀況，瞭解競爭對手的技術情況，避免重覆研究，使自己的創新研究站在高起點上。也可利用網路資源，尋找外部可利用成果或合作資源。

　　(6)風險投資在的發展

　　目前，中國風險投資業的規模和國外發達國家相比還很弱小，政府在風險投資中仍扮演著重要的角色，大量民間資本和國外資本還未真正完全進入中國的風險投資市場，這方面的環境還存在一定差距。

　　寶潔是成功實施開放式創新的典範，其模式就是直接引用企業外部創新。寶潔的高管們意識到要想在當今競爭極其激烈的全球市場上長盛不衰，只依賴自身近九千名研發人員遠遠不夠。因此，在寶潔前任總裁雷富禮 2000年上任後即設立了一個項目(Connect & Develop),旨在從其他企業獲權或收購新產品並以寶潔的品牌推出。為了更有效地實施這項工作，寶潔專門組建了一支人數眾多的技術搜索隊(technology entrepreneurs)，在和寶潔相關的高達2萬人的研發人員團體中時刻搜尋最有前景的技術和新產品。寶潔的開放式創新成績顯著，它使得寶潔每年新產品的外部比例高達50%，其中不乏明星產品。如從新創企業SpinBrush收購的電動牙刷，在推出的第一年就為寶潔產生了2億美金的銷量。另一個遵循這種模式並比較成功的企業是美國生物製藥公司Genzyme。它主要是靠獲得技術執照的方式，從外部引入有潛力的創新並將其開發成為市場表現良好的產品。思科也是遵循這種模式的典範，它多年來一直都採取收購新創小企業的模式來保持自己的創新能力，它這種獨特的創新方式被稱為購發(Acquire & Development)而非研發(R&D)，其核心精神就是開放式創新。

　　英特爾實施的開放式創新模式就是合作研發。它最重要的三個外部合作伙伴是供應商、用戶和相關開發商。為了有效地和它們進行聯合研發，英特爾具有針對性地建立了兩個實驗室。它通過部件研發實驗室(components research lab)從供應商和架構研發實驗室(Intel architecture labs)從用戶及開發商那裡系統地獲得新技術和創意。其實，英特爾的內部研發宗旨就是積極和外部研發相關聯，它將內外部研發通過自己最核心的微處理器研發實驗室(microprocessor research lab)整合起來，獲得研發的效用最大化。英特爾還每年投資超過1億美金支持大學的基礎研究。它雖並不擁有這些知識，但具有最先通過自身研發部門將這些知識轉化為產品的機會。其實，因為高科技產品相互依存的特點，參與共同研發的企業數目眾多，這種開放式創新模式在高科技產業由來已久，但像英特爾這樣能夠將內外部研發在理念和實施上都進行深度整合的企業並不多見。

　　IBM一直實施的開放式創新模式就是扶植技術社區(technology community)。在九十年代初期，變革前的IBM在UNIX和微軟NT視窗的打擊下節節敗退。它意識到這兩種操作系統對企業IT的發展方向具有深遠的影響力，而企業IT市場正是IBM安身立命的基礎，無法承受失敗。於是，IBM開始支持圍繞Linux操作系統的技術社區(Open Source Development Labs)。雖然Linux是一個開放式免費軟體系統，IBM無法從中直接贏利，但它知道通過影響Linux系統才會對企業IT的發展方向產生一定程度的掌控力。於是多年來，IBM一直投入大量人力財力不斷完善Linux系統。目前，IBM每年用於Linux系統的開發費用高達1億美金。在IBM的帶領下，圍繞Linux的技術開發社區發展狀況良好，其他參與企業用於將Linux系統進行各類商業應用的開發費用高達8億美金。另外，IBM還大力支持另一個開放式軟體Java的技術社區。因為這兩種語言的成功都有助於IBM將自身的眾多產品和其他相關企業的硬軟體產品實現深度整合，並讓IBM對企業IT技術的巨集觀發展方向具有發言權。其實，所有參與源碼開發技術社區(open source technology)的企業都遵循的是這種開放式創新模式。

　　這是開放式創新中最複雜的一種模式，也就是生態系統創新(innovation within ecosystem)。這種模式的實施，要求核心企業起到技術平臺和整合者(integrator)的作用，而所有相關企業則圍繞這個核心企業形成一個活躍而多元化的企業生態系統(ecosystem)，在核心企業的協調和指導下進行互惠互利的創新活動。如蘋果通過iPhone和iPad硬體平臺吸引了數目眾多的第三方企業開發各類應用軟體和服務，並利用自身的技術優勢對這些創新進行深度整合，以達到綜合效用的最大化。其實，蘋果強大的創新能力在很大程度上就是依靠這種開放式創新模式而實現的。

　　另一個採取這種模式的典型企業是英國目前聲望如日中天的ARM。ARM的節能低耗晶元占據全球移動平臺晶元市場的份額高達90%以上。如同蘋果一樣，ARM也利用自身的技術平臺吸引多達400家企業，從而形成了一個龐大的生態系統。在這個生態系統內，ARM和相關企業深度合作，引導它們發展各類晶元。這種開放式創新模式充分利用各家之長，又能夠靈活快速地應對市場多元化的需求，在技術和需求變化迅速的產業具有強大的競爭優勢。谷歌的安卓體系，解決科技問題的InnoCentive.com等企業也都遵循這種創新模式。實施這種開放式創新模式之所以難不但是因為核心企業需要管理與眾多相關企業之間協調和配合的複雜關係，更重要的是這種創新模式的成功要求核心企業對其自身的商業模式進行深度變革，這才是志在於此的企業要面對的最大挑戰。