寧波銀行

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宁波银行(BANK OF NINGBO)
寧波銀行(BANK OF NINGBO)

目錄

寧波銀行簡介

  2007年5月1日,寧波市商業銀行更名為寧波銀行。

  寧波銀行股份有限公司成立於1997年4月10日,是一傢具有獨立法人資格的地方性股份制商業銀行。公司註冊資本為人民幣20.5億元。全行下轄70個分支機構(包括1家營業部)。

  銀行辦行幾年來,憑藉良好的區位優勢,秉承“以客戶為中心,以市場為導向”的經營理念,孜孜探索地方商業銀行的管理模式和辦行路徑,在促進使各項業務穩健、快速發展的同時,逐步形成了適應市場需要的業務運行機制和管理模式,構建了運行高效、管理科學、規範有序的扁平化業務運行機制和管理流程,初步成為一家資本充足、運行良好、盈利水平較高的地方股份制商業銀行。

  按照一級資本排名,銀行在浙江省法人資格銀行中排名第1位,在全國排名第18位;2006年在全球1000強銀行中排名870位,在全國城市商業銀行財務競爭力排名中名列第一位,監管評級被評為二級。到2006年12月底,全行總資產565.5億元,各項存款461.9億元,各項貸款281.4億元,資本充足率11.5%,核心資本充足率9.7%,不良貸款率為0.3%,撥備覆蓋率405.3%,實現撥備前利潤8.7億元,凈利潤6.3億元,股本收益率 32.5%,凈資產收益率23.8%。

  通過幾年的探索和實踐,銀行逐步形成了自身的經營特色和競爭優勢:

  領先的中小企業銀行

  銀行對市場進行細分,根據自身及寧波市經濟特點,區別於國有銀行及股份制銀行,制定了以中小企業為目標客戶的發展戰略。這一措施使銀行擁有一批忠誠度高、信譽良好的中小企業客戶群體,在推動銀行中小企業快速發展的同時,使自身也保持了良好的資產質量和經營效益。

  領先的中高端零售客戶銀行

  根據寧波經濟特點,選擇中高端零售客戶和個體經營業作為零售業務的目標客戶。以“個人VIP”、“白領通”、“貸易通”、“個私通”和“金算盤”等特色金融產品為載體,滿足目標客戶的融資需求,努力打造具有市場競爭力的零售業務產品體系,在寧波市建立了比較強大的品牌知名度客戶忠誠度,為個人和個體私營業主提供了便捷的融資渠道

  靈活高效的組織架構

  銀行致力於探索和建立扁平化的管理體系,不斷提高管理效能和運行效率。對前中後臺職能進行了明確的區分,建立了相互獨立、相互制約的機制。前臺推行條線管理模式,由總行業務部門統一管理全行的各項業務;中後臺實施集中化管理,將支行的各項管理職能集中於總行相關管理部門。

  審慎的風險管理和內部控制

  通過風險管理和內部控制的流程再造,全面梳理內部制度,應用先進的風險控制工具,初步建立了較為全面、獨立和集中的風險管理和內部控制體系。在堅持嚴格風險管理的同時,藉助對客戶深入瞭解和合理的流程及系統設置,提高貸款的審批速度,實現了對客戶的高效優質服務。

  完善的公司治理

  銀行是一家股權多元化的商業銀行,第一大股東持股比例僅為13.17%,管理層和員工持股占19.4%。銀行的董事監事組成結構合理,尤其是獨立董事外部監事,擁有豐富的經濟金融管理經驗和專業知識,更好地推動了銀行公司治理的建設。而新加坡華僑銀行作為銀行的戰略投資者,其首席財務官進入銀行董事會,有助於銀行進一步完善公司治理。銀行董事會是最高決策機構,下設六個專門委員會,並實質性地參與銀行戰略和業務決策。銀行亦設置5個業務委員會直接向行長負責,以提高決策的效率和專業化程度。良好的股權結構、健全的公司治理結構,保證了銀行穩健經營併為股東創造最大價值。

  穩定及經驗豐富的管理團隊和頗有特色的員工激勵機制

  銀行擁有一支具有管理經驗的、年輕的高級管理層團隊。銀行的高級管理層團隊平均年齡43歲。在加入銀行之前,高級管理層團隊成員均在寧波從事經濟、金融的相關工作,對寧波地區市場有非常深入的瞭解和豐富的實際工作經驗。

  銀行制定並實施了管理層和員工持股計劃,將員工薪酬與銀行業績直接掛鉤,激發了員工的工作積極性,同時吸引和保留了合格的人員。銀行管理層和員工持有股份占銀行總股份的19.4%,由此確保了銀行股東和員工利益的一致性。

  資產質量和財務表現最佳的銀行

  銀行的資產質量和財務表現躋身於中國銀行最高水平之列。銀行是中國不良貸款最低的銀行之一。截至2006年12月31日,在沒有註資和剝離的情況下,銀行的不良貸款為0.3%。同時,撥備覆蓋率高達405.3%,遠高於國內上市銀行的平均水平。銀行亦是國內盈利能力最高的銀行之一,2005年平均凈資產收益率為23.8%。銀行在保持優異的資本和資產回報率的同時,亦是中國資本充足率最高的銀行之一。

  未來幾年,銀行將不斷探索自身的發展之路,努力把銀行建成一個規模適度,業務特色鮮明,具有良好管理營運機制和風險控制機制水平,資產質量和經營效益良好的股份制商業銀行,為銀行股東創造更好的回報。

企業文化

  誠信敬業

  信譽是銀行的生命,信譽直接關係到銀行的價值,誠信是我行的品格準線,也是員工最為基本的品格和職業操守,有三層要求,一是對銀行的整體要求;二是對管理者、對每位員工個體的品格和人格的要求;三是對我們經營每項業務的道德要求。而敬業是各級員工的基本職業素養,要求我們以明確的目標選擇、正確的價值觀、積極的工作志趣、認真負責的態度,做好每一項工作。

  合規高效

  是我們必須一以貫之、積極實踐、矢志追求的經營作風和理念。我們經營管理的環節和過程、各項業務的開展首先必須確保依法合規、嚴謹精細、風險可控,在此基礎上,確保各項業務高效運行、高效決策,同時追求最好的效果、取得最好的效益,為股東創造更好的回報。

  融合創新

  是我行經營管理氛圍和精神風貌的總體要求。有兩層意思,對銀行整體、對經營團隊來說,作為一家中外合資銀行,我們要保持良好的開放性,營造寬容的、和諧的、奮發進取的環境,善於調動各級員工的積極性和創造性,善於融合吸收各類優秀人才、先進文化和經營理念、管理技術,不斷的進行變革和創新,努力提升自身的競爭力;對員工來說,相互間相融信任,善於協作,善於與不同的人一起和諧相處,友好共事,同時要善於學習、積極進取、不斷創新。

  誠信敬業是維護我行信譽、確保我行合規高效經營的基礎,合規高效是對我行各項經營活動的要求,融合創新是我行尋求更快更好發展的動力。 寧波市商業銀行行長俞鳳英全國城市商業銀行發展論壇上做主題為“強化資本約束、實施流程改革,努力構建風險管理新體制”的演講。

寧波銀行——資本約束與流程改革並舉

  近幾年來,寧波市商業銀行對全行的經營機制和管理體制進行了一系列改革,取得了較好的效果,但是這些改革和創新所搭建的框架與現代的要求相比,仍存在著明顯的不足。

  一、在經營理念上雖然強調效益、質量規模協調發展的重要性,但銀行經營仍片面追求規模、追求利潤、缺乏資本約束機制,沒有圍繞資本收益率這一核心。

  二、流程中,操作風險在體制上不能得到事先的防範由於缺乏相互之間的牽制,業務的審批、出帳、操作和管理層面制約不夠。管理上的要求和制度的落實大多建立在支行行長的道德風險基礎上,支行層面的要求和制度的落實大多建立在支行行長導致風險基礎上,支行層面的領導品行好,管理能力強、就不出或少出差錯或案件,不是用制度和內控管人,管風險、而是靠人的品行、這樣隨時隱患著巨大的風險。

  三、層次的環節多,管理跨度大、致使業務操作標準和內控制度在落實過程中,層層折扣,再加上各支行原是不同的城市信用社演變而來,不同支行本來就有不同的“銀行”。這一問題一直沒有得到很好的解決。

  四、考核辦法很難解決好公平、公正的問題。即使統一支行耨,各分管副行長由分工不同,衡量標準不一、收入上很難做到公正;櫃員同樣的崗位,同樣的業務量,由於在不同的支行、其收入有可能不一樣。即使制定了完整的薪酬體系、往往也很難實施。去年底,我行順利實施了增資擴股,資本金增加到18億元,如何進一步穩健經營、規避風險,確保股東投資回報,是董事會和經營班子考慮的首要問題。鑒於這一情況我行以強化資本約束為核心以實施業務和管理流程技術為重點,努力構建風險管理新體制。

   一、強化資本約束,完善考核和激勵機制

  實施以利潤為中心的考核體系,較之以存款為中心的考核體系前進了一步,最重要的一點是明確了銀行經營的目的,就是追求利潤,從單純的規模擴張、數量的追求轉變到以追求銀行經營內在質量為主。但是以利潤為中心的考核體系,如果沒有資本的概念,就會很少考慮風險資產的占用,這將對業務結構和業務發展產生不利的影響。為了使全行上下既以追求利潤為目標、又能在同樣的條件下,資本這個稀缺資源的利用效率,選擇占用、耗費資本較少的業務。為股東創造最大的回報、逐步樹立起“以資本發展經營,以資本規範經營”的理念,實現經營方式和增長方式的轉變,從今年開始,我行考核體系逐步向資本利潤率為中心轉變。

  實施以利潤為中心的考核體系,較之以存款為中心的考核體系前進了一步,最重要的一點是明確了銀行經營的目的,就是追求利潤,從單純的規模擴張、數量的追求轉變到以追求銀行經營內在質量為主。但是以利潤為中心的考核體系,如果沒有資本的概念,就會很少考慮風險資產的占用,這將對業務結構和業務發展產生不利的影響。為了使全行上下既以追求利潤為目標、又能在同樣的條件下,資本這個稀缺資源的利用效率,選擇占用、耗費資本較少的業務。為股東創造最大的回報、逐步樹立起“以資本發展經營,以資本規範經營”的理念,實現經營方式和增長方式的轉變,從今年開始,我行考核體系逐步向資本利潤率為中心轉變。

  (一)以資本利潤率考核為中心、實行工資總額與資本利潤率相掛鉤,不斷提高資本利率。以各支行的資本利潤完成情況來確定員工工資總額制定各支行統一的資本利潤率計劃.按不同比例,根據問題計劃資本利潤和超計劃資本利潤兩部分分別提取員工工資。費用額隨著資本利潤率的增長而增加。積極鼓勵資本利潤率高的業務增長以最低的資本占用獲得最高的收益。

  (二)以模擬資本利潤率落計算確定客戶經理業績工資,鼓勵客戶經濟發展資本占用小的業務。

  (三)為了引進優質客戶,形成良好的客戶群體,確保銀行能夠持久、穩健地發展。在《商業銀行資本充足率管理辦法》的基礎上,我行對一些較好企業和業務品種適當降低風險資產權重。各支行以年、日均加權風險資產按10%資本充足率計算虛擬資本占用量。

  二、實施組織結構的再造,重塑業務和管理流程

  本著有利於控制奉行有利於拓展業務,有利於保持效率優勢的原則,進行業務和管理流程再造,重新整合業務和管理的運行體系,以及推進前中後臺分離制約。垂直為主、扁平化為運作的管理模式,進一步防範和控制操作風險,提高管理效率。

  (一)是實施授信業務審批官制度,實行授信心業務集中審批。按照《授因業務審批官制度實施辦法》的規定設置四個登記的授信業務審批官、分別為三級授信業務審批官、二級為授信業務審批官、一級授信業務的審批官、高級授信業務審批官、各級別的授信業務審批官,按照各自的審批許可權獨立實施授信業務的審批決策。審批官按行業審批貸款,並設立A、B崗。二是實施集中放款。將原各支行自行發放的公司授信(不包括貼現、出口押匯委托貸款)和他行承兌匯票、國內保函、貸款承諾全部集中到放款中心,由放款中心根據信貸管理系統的“出帳審批單”進行貸款資料的統一審核和統一齣帳,取消支行的貸款出帳權,徹底規避潛在的操作風險和道德風險。而綜合業務系統的改造、升級和信貸管理系統的建立,為集中審批統一齣帳提供了可靠的技術支撐。 

  (二)垂直運作管理是各業務條線在行總部和支行層面實行上、下一體化和管理行總部設立相關的業務個部門,支行設置相對精簡的部門。支行是由不同業務條線和職能條在行總部統一領導下的集合體,我行在垂直管理上主要做了以下幾個方面的探索:

  (三)是實行財務集中核算。支行單獨核算和考核體系不變,取消各支行自身的財務核算,集中到財務會計部下設的核算中心,減少原有會計管理上環節多、集中到財務會計部下設的核算中心,減少原有會計管理上環節多、制度執行不力的弊端,規避資金使用上的風險。支行實行備用金制、日常發審的零星費用通過備用金包銷,其他的支付有核算中心以支票結算。支行固定資產由行總部統一管理,所計提折舊到年末統一調整支行利潤。支行通過行總部採購中心所發生不得費用記入之很支行員工工資由和亂中心統一發放核算中心每月沉重各支行報表,核算各支行利潤。

  (四)是完善稽核和事後覆核體系。行總部的對各項業務實行定期或不定期、綜合和專項稽核。並對日常業務運行的各個環節實施每天的事後覆核。與此同時,建立風險預警機制,對業務運行追出現的異常準確實施實時檢查將前臺重要業務通過預警平臺實時反映在監控屏幕上,進行實時檢查。對需要關註的業務,隨時查詢其狀況實現實時監控。

  (五)是實施檔案集中管理。各支行上報審批中心的所有信貸資料,放款中心審核同意出帳後,全部移交至檔案中心,由檔案中心按照統一的標準和規格要求整理、保管、歸檔,確保業務資料的完整性;各支行的會計檔案隔年移交給中心集中管理。

  扁平化管理是先進商業銀行制度安排的另一項重要內容。

  我行在扁平化管理方面,減少了機構層次和和每個業務條線運行環節,優化了整個業務流程,尤其是在櫃員和櫃面業務實施統一上取得了較為明顯的效果。行總部設立結算管理部,負責全行櫃員的統一管理、統一考核和統一分配。支行設結算管理部經理崗位,網點設網點主管崗位。支行結算部經理隸屬行總部結算部,負責支行櫃員的業務培訓、檢查、輔導、業務量和工作質量的考核,協調處理與支行業務部門的工作。櫃員實行等級管理,櫃員收入按不同等級確定。櫃員工資福利等費用由結算管理部統一支付,年底一次性調整支行利潤。櫃員業務操作過程中,對超許可權的業務處理,分別由行總部授權中心、支行結算部經理或網點主管統一授權。

  三、考核體系調整和業務及管理流程改革的效果

  考核體系調整和業務及流程改革的順利實施,使全行的經營理念、管理方式和業務運行發生了新的、有效的變化,改革的預期效果正逐步顯現。

  以資本利潤率為中心的考核體系的確立,初步改變了全行的管理理念,使全行上下對以資本約束經營的認識有了明顯的提高,並且影響著支行的經營行為,促使支行調整業務結構,大力發展低資本占用、低風險、高收益的業務,支行在業務經營中,普遍有了資本約束的概念,提高資本利潤率成為支行日常經營活動中所考慮的首要問題,由此也進一步加深了支行對風險資產的認識,從而為建立風險控制長效機制,發展低資本占用業務,實現銀行經營方式和增長方式的轉變奠定了基礎。實施的流程改革,從完善業務流程入手、通過辨識、分解、評估業務流程中各個環節,對不必要的作出刪除、壓縮、整合,把各部門的生產要素加以重新組合,從而消除多餘的成本支出,降低管理成本,取得更好的集約化經營效果。

  實施的流程改革,針對操作風險,道德風險的薄弱環節,從機制長控制了授信、會計、櫃面等銀行主要業務的操作風險及違規行為的發生,各崗位相互制約,從制度上保證了操作風險的控制,杜絕由操作風險引發的各類案件和風險事故的發生。

  實施的流程改革,從授信業務的審批、櫃面管理、財務核算到檔案管理銀行日常經營管理活動的最基本、最主要環節都實行集中管理、專業化運作,從而建立起精簡高效、職責明晰、權、責利統一,能充分發揮專業化組織架構的優勢行總部集中精力抓管理、風險控制和櫃面服務,支行集中精力抓業務拓展和客戶服務。使體制優勢和機制優勢得以更加充分的發揮。

  強化資本約束,實施流程改革是銀行經營管理永恆的主題,隨著利率市場化和以產品核算利潤的銀行經營模式的變化,我行將計劃對業務和管理流程的改革作不懈的探索。

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