契約式戰略聯盟

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契約式戰略聯盟（Contractual strategic alliance）

　　當聯盟內各成員的核心業務與聯盟相同、合作伙伴又無法將其資產從核心業務中剝離出來置於同一企業內時，或者為了實現更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不願建立獨立的合資公司時，契約式戰略聯盟便出現了。契約式戰略聯盟以聯合研究開發和聯合市場行動最為普遍。這種聯盟形式不涉及股權參與，而是藉助契約形式，聯合研究開發市場的行為。

　　Harrigan(1988)以“是否有否股權”把戰略聯盟分為股權聯盟和非股權契約式戰略聯盟，也稱為非股權戰略聯盟或契約式戰略聯盟，是指兩個或兩個以上的企業出於對市場預期和企業自身經營目標、經營風險以及共同使用資源等戰略考慮，通過各種協議、契約而形成的非股權參與、優勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種鬆散型合作組織模式。其主要形式和內容包括：分擔投資與風險、共用技術能力的R&D聯盟；減少投資、共用運營設施能力的聯合業務運作；共用客戶關係資源的營銷聯盟；追求規模經濟性，聯合採購和後勤行政業務；通過聯盟進入新行業新市場；聯合核心能力、創造新市場的聯盟等。

　　相對於股權式戰略聯盟而言，契約式戰略聯盟由於更強調相關企業的協調與默契，聯盟各方一般都處於平等和相互依賴的地位，同時，它具有初始投入和轉置成本較低、政府的政策限制不嚴格等優點，從而更具有聯盟的本質特征。就其本身而言，非股權戰略聯盟是非常複雜的，它同時表現為企業與市場之間的一種組織形式、企業之間相互合作的關係和企業為了獲取競爭優勢而採取的一種戰略行為。因此，我們可以分別從企業組織形式、企業相互關係以及企業戰略行為三個不同角度來認識非股權戰略聯盟的性質和特征。

　　從企業組織形式來看，契約式戰略聯盟是介於企業與市場之間的一種中間組織。科斯(Coase)和威廉姆森 (Williamson)從交易費用理論出發，認為各種企業組織形式的存在是對市場交易費用的節約，企業和市場是兩種可以互相替代的資源配置組織。其邊界最終取決於市場交易成本和企業組織形式的邊際組織成本的比較。理察德森(Richardson)等人進一步的解釋是:市場關係是一組複雜的交易關係，在市場網路中存在著一些緊密型合作的非交易關係，因而企業和市場之間存在著一系列相互融合的中間組織。非股權戰略聯盟就屬於“中間組織”中的一種，聯盟內的交易既非企業的也非市場的。

　　契約式戰略聯盟不涉及股權參與，更大程度上依靠的是類似契約的制約與協調。當願意聯盟的企業之間核心業務與相同、但又無法將其資產從核心業務中剝離出來置於同一業務內時；或者為了實現更加靈活地收縮和擴張、不願建立獨立的合資公司時，非股權戰略聯盟便出現了。契約性是非股權戰略聯盟的最重要特征，根據合作契約的不同，做如下分類：

　　供應或購買協定。美國個人電腦製造商康柏公司與微電腦製造商英特爾公司之間就具有這類戰略聯盟關係。康柏公司是英特爾晶元的最大客戶，康柏電腦中的微處理晶元基本上是由英特爾公司提供的。

　　市場或銷售協定。微軟與日本NEC公司的結盟就屬於這類，微軟藉助NEC在日本的銷售網路加強其產品進駐日本市場。同時，在日漸激烈的網路瀏覽器市場中，微軟又與美國50家硬體及網路服務廠商組成以銷售通路為主的戰略聯盟。

　　提供技術服務協定。美國的摩托羅拉與日本的東芝在1986年組成一個以技術交換為導向的戰略聯盟，在此戰略聯盟下，東芝獲得當時日本公司一直缺乏的單晶片微處理機關鍵技術，對日後該公司的整體研發有很大的幫助。摩托羅拉則因此改善其製造技術，不但緩解日本公司在此產品上的價格壓力，同時也提升了晶片製造的整體技術。

　　專有技術、設計或專利許可證。美國通用電氣公司與法國斯奈克馬公司聯合生產小型民用飛機的發動機。在此戰略聯盟的影響下，美國政府才勉強同意通用電氣公司使用高度機密的天然氣渦輪發動機的核心技術，使斯奈克馬公司通過戰略聯盟獲得了專利技術的使用權。

　　特許經營權。麥當勞、可口可樂、迪士尼之間的戰略聯盟關係包含著許多特許經營權。例如:在迪士尼動物王國公園外面開設以迪士尼世界為主題的麥當勞餐廳，該餐廳的員工穿的是經過迪士尼特許的制服，而餐廳中央則有一個超大型的可樂“瓶”供應可口可樂。

　　管理合同。肯德基快餐在全世界增開了成百上千個分店，其中不少分店肯德基並沒有控股，只是建立一種較為緊密的戰略聯盟關係，由肯德基提供一整套的經營管理模式，從而保證各地分店經營的統一性。

　　（1）技術性協議：聯盟成員間相互交流技術資料，通過“知識”的學習來增強競爭實力；

　　（2）研究開發合作協議：分享現成的科研成果、共同使用科研設施和生產能力，在聯盟內註入各種優勢，共同開發新產品；

　　（3）生產營銷協議：通過制定協議，共同生產和銷售某一產品，這種協議並不給聯盟內各成員帶來資產、組織結構和管理方式的變化，僅僅通過協議規定合作項目、完成時間等內容。成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協議之外仍然相互競爭；

　　（4）產業協調協議：建立全面協作與分工的產業聯盟體系，多見於高科技產業中。主要是指藉助契約建立的,不涉及股權參與的合伙形式,以聯合研究開發和聯合市場行動最為普遍.最常見的形式包括:雙邊契約型戰略聯盟和單邊契約型戰略聯盟.

　　（5）營銷聯盟。營銷聯盟可以通過聯盟伙伴的分銷系統增加銷售，從而繞過各種貿易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式包括特許經營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共用等。

　　（6）產品聯盟。產品聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了增強企業的生產和經營實力，通過聯合生產、貼牌生產、供求聯盟、生產業務外包等形式擴大生產規模、降低生產成本，提高產品價值。

　　從企業相互關係來看，契約式戰略聯盟的企業各方是在資源共用、優勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協議而結成的一種平等的合作伙伴關係。這種協作關係既非行政隸屬關係也非市場交易關係，其特征主要表現為：

　　（一）合作雙方的平等性

　　契約式戰略聯盟改變了合資企業之間依賴股權多少來決定母公司與子公司、高級與初級之間的不平等關係，有利於建立平等合作的經濟秩序。對我國企業而言，地位的平等性有可能降低“市場換技術”的成本及促進經營能力的提高。

　　（二）合作與競爭共存

　　傳統的企業競爭是以消滅競爭對手為目標的對抗性競爭，而契約式戰略聯盟認為企業之間除了對抗性競爭，還必須從防禦的角度出發同其他企業合作、結盟，為競爭而合作，靠合作來競爭。聯盟伙伴擁有特殊競爭優勢並願意與對方分享，合作的形式是交換技術、聚集資源或其它“軟方式”，它擁有一個共同的長期戰略，並圍繞這一戰略目標建立取長補短、優勢疊加的合作。聯盟企業在合作範圍以外的市場上仍然激烈競爭。

　　參與戰略聯盟的企業之間是平等的關係。合作的各方共用資源、優勢互補、相互信任、相互獨立。

　　（三）優勢的互補性

　　聯盟關係既不是市場交易關係也不是企業之間的輔助關係，主要是針對聯盟企業擁有不同的特定優勢而形成彼此之間的互補關係，這樣可以有效地產生協同效應，並最終使企業獲得利益。

　　（四）組織的開放性、鬆散性、靈活性

　　契約式戰略聯盟本身是一個動態的開放的體系，是一種鬆散的企業間協作組織形式。因此其建立並非是獨立的經濟實體，成員之間的關係也並不正式，僅僅是一種鬆散的非資本參與型企業間經營方式。它所形成的並非是一公司對另一公司進行控制和支配的縱向從屬關係，而是以協商產生的契約或協定為基礎的一種合作關係。它並不強調伙伴之間在所有方面的相容性，所重視的是相互之間某些經營資源的共同運用，其相容性是有選擇的。根據不同的選擇，可以組成各種不同類型的合作同盟，而不必形成法律束成的經營實體，進行一攬子資源的相互轉移，因此非股權合作更具有靈活性和選擇性。

　　契約式的戰略聯盟不必成立正式的獨立經濟實體，各聯盟成員之間的關係也不正式。戰略聯盟是個動態、開放的體系，是一種鬆散的企業間一體化組織形式。

　　（五）管理的複雜性。由於戰略聯盟成員之間關係的不正式，聯盟各方的協調管理存在較大的不確定性。

　　（六）伙伴的學習性。企業參與戰略聯盟最關鍵的是要通過學習戰略合作伙伴的知識，培養自己的新資源和能力。通過戰略聯盟分享信息、實現能力互補，促進知識的學習與創造是戰略聯盟的顯著特征。

　　企業組織結構化就是研究企業生產經營過程中，參與組織活動的成員之間的關係模式的形成、運作、變更的過程。它主要包括制度結構化、層級結構化、文化結構化三個方面。通過制度結構化來規範參與者類群之間的正式權力利益關係；通過層級結構化來規範參與者個體之間的正式關係；通過文化結構化來規範參與者類群以及個體之間的非正式關係。

1.契約式戰略聯盟對制度結構化的影響

　　企業間的契約式戰略聯盟會影響企業內部組織的參與者類群之間的正式的權力利益關係。企業內部參與者類群提供的要素的相對重要性決定了參與者類群的權力利益關係。參與戰略聯盟的企業，最終體現了權力派生於知識，最終生產經營成果歸屬於知識擁有者的典型的知識邏輯的企業制度。

　　其一，契約式戰略聯盟實際上是企業進一步擴大投資的經營活動，企業要投入資金、技術、人力等資源。資本成為企業進行戰略聯盟初期最稀缺的資源，企業對資本的需求增加，而少數幾個股東提供所有大量資本的可能性很小，要拓寬資本來源渠道，企業的股東數量增加。企業股東數量眾多且比較分散，組織程度不高，股權的分散使得單個股東的實際權力在組織內部的相對地位降低。

　　其二，契約式戰略聯盟使得企業的經營管理活動更加複雜，不僅要管理企業內部經營活動，而且要與聯盟的各方進行溝通協商，這提高了對專門的協調管理和技能的需求。但是資本的提供者並不具備科學決策所需的能力和知識。而具備專門的經營管理知識的經營管理者在企業中的相對重要性提高，最終成為決策權力系統的支配者。

　　其三，分散的眾多股東對經營者的監控成本很高，很難對經營者進行有效的控制，經營者在實踐中往往以自己的意志來從事經營活動，成為決策權力系統的支配者，並最終占有經營成果。即出現“經理人控制”現象。

　　其四，契約式戰略聯盟，作為一種企業間合作關係，對企業組織資源方式的影響，就是組織間相互學習的問題。因此，對聯盟成員企業專長的學習能力以及與聯盟成員之間的協調溝通能力成為了企業參與戰略聯盟的成功關鍵。而這些能力都是知識要素的範疇，因此知識要素在參與聯盟的企業中的相對重要性的提高，使知識要素的提供者即經營管理者成為了決策權力系統和執行權力系統的控制者和支配者，占有企業的最終生產經營成果。

2.契約式戰略聯盟對層級結構化的影響

　　參與戰略聯盟的企業，實際是企業組織規模的擴大，企業經營管理範圍擴大，集中決策的難度提高，高度集權走向分權化的趨勢，形成集權與分權的統一。

　　其一，企業通過戰略聯盟進入其他國家市場，經營環境的複雜性和多變性提高，統一的高度集中決策權不能及時地解決當地市場的問題，必須進行適當的分權，才能形成快速的市場反應，迅速解決各種緊急情況；

　　其二，信息通訊技術的廣泛應用如電子郵件、電視會議系統等為分權決策提供技術支持，公司總部可以直接對派遣參與戰略聯盟的管理人員進行監督與控制，原來負責情報信息傳達、監督的中間管理層級減少，呈現組織扁平化，提高了組織效率；

　　其三，參與戰略聯盟的企業，需要同聯盟伙伴進行各方面的溝通，在進行合作的領域需要臨時或長期調派人員共同合作，於是組織內部會成立許多臨時性的跨職能部門的項目團隊，隨時參與聯盟的合作項目，提高了組織內部的靈活性；

　　其四，企業希望參與戰略聯盟能夠學習聯盟伙伴的先進技術和管理經驗，擁有強學習能力的知識型員工成為組織中稀缺的資源。企業可以通過提高員工的學習能力，也可以通過招聘高學習能力的員工。知識型員工有較強的自我表現需求，適當地授權，能夠激發他們的工作熱情。同時，分權能夠形成民主的氛圍，活躍團隊合作的精神，提高工作效率。

3.契約式戰略聯盟對文化結構化的影響

　　參與戰略聯盟的企業文化將呈現出一元化與多元化相結合的特點。在各自企業組織內部被廣泛認同、普遍接受的主流價值觀之下，會出現一些多元的亞文化。

　　其一，跨國戰略聯盟的企業文化會受到東道國當地的社會價值觀念、風俗習慣等影響，使得企業主流的一元價值觀的基礎上，增加了很多當地化的文化元素；

　　其二，結成戰略聯盟的企業之間在相互的合作溝通協調的過程中，會受到合作伙伴的管理方式、經營理念、運作效率等因素影響。因此，企業一元文化可能潛移默化地吸收融合了聯盟伙伴的企業文化；

　　其三，在參與戰略聯盟學習合作伙伴的過程中，經營管理者可能會有意識地學習倡導合作伙伴優良的企業文化，然後在原有企業文化的基礎上添加新的內容或者是將其應用到自己的企業中進行企業文化的變革；

　　其四，戰略聯盟使企業規模擴大，組織分權化，賦予了基層決策更多的權力，在企業主流價值觀倡導下，會形成各自的管理風格和亞文化；

　　其五，知識型員工自我尊重的需求強烈，強調個人價值觀，在接受企業共同的價值觀的基礎上，要體現自我的價值觀。企業文化會逐漸傾向於組織成員在認同企業主流價值觀的基礎上，個人異質價值觀的存在。這才體現了以人為本，只有滿足員工個人的需求，才能真正達到調動組織成員積極性，協調一致行動，實現組織目標的目的。

　　契約式戰略聯盟是一種非資本參與的合作經營方式，契約是雙方合作的基礎。契約性是契約式戰略聯盟最重要的組織結構特征，我國的企業發展在制度轉型期一直強調內部化的集成方式，企業集團往往成為首選的組織結構，傳統的擴張方式一般是一種所有權關係的擴張，如兼併、收購等，形成深層一體化，以加強對價值鏈中所有環節的控制，而對於市場的契約式協作一直沒有得到應有的重視和鼓勵。因此，結構合理的契約式戰略聯盟與購併相比是一種成本低廉的企業擴張方式。並且緩和了企業投資各方對爭取掌握管理和控制實權的矛盾，從而使企業能集中註意力實現自己的經營目標。

　　契約式戰略聯盟更具靈活性和選擇性。我國目前正處於深化改革階段，對發達的企業經營戰略模式更需借鑒。面對信息技術推動的互聯網時代的到來，以及上述西方跨國公司的聯盟戰略，我們應儘早主動適應。我國企業，特別是國有企業，以往大都採用合資企業這樣股權對等的雙邊聯盟結構，但契約式戰略聯盟的優勢之一是結構形式的多樣化。我們不妨更加靈活地採取非股權結構的聯盟形式，與更多的外國企業建立多邊合作競爭關係，奠定中國企業在境外跨國公司戰略中的伙伴企業地位。

　　從企業戰略行為角度看，契約式戰略聯盟行為是一種戰略性的合作行為。它著眼於優化企業未來競爭環境的長遠規劃，以期達到各自的戰略目標。中國企業進入國際市場大多採用股權式合資經營方式，這雖然有利於企業的跨國投資進入，分散經營風險。但由於中方往往以少數股權參與，不掌握企業決策的主動權，很難抓住市場先機，致使企業發展緩慢，不能很快打開經營局面，甚至出現國有資產流失的問題。非股權安排方式是當今跨國公司進入國際市場的變通戰略，也為各東道國所樂意接受。我國跨國企業可以選擇適當的非股權安排方式，機動靈活地滲透到國際市場。

　　隨著國際經濟一體化進程，國際戰略聯盟日益蓬勃發展，如果我國企業仍然長期死守獨立性不放鬆，必然會影響我國參與國際分工的深度和廣度，長此下去就會喪失很多可以利用的機會，也會脫離世界經濟發展的主流，在某些領域內與世界經濟脫軌。因此，我國企業要搞好國際化經營，就要從戰略角度出發，按照國際慣例，不失時機地與國外公司建立各種形式的戰略聯盟，共同開發高科技產品;在國內和國際市場上，共同銷售或互相推銷對方的產品，充分利用合作伙伴的資金、技術、管理、市場營銷能力等資源，迅速增強自己的實力和競爭力。而且從國內企業與國際跨國公司建立契約式戰略聯盟角度來看，跨國企業通過非股權方式進入我國的同時也伴隨著先進的技術、科學的企業管理方式以及新型的經營策略等引進我國。國際企業來華投資能夠有效地推動我國經濟的發展和社會生產力的提高，促進技術進步、管理水平提高和企業經營機制的轉換。

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