國際分銷渠道

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國際分銷渠道（International distribution channels）

　　國際分銷渠道是指國際營銷中商品的流通渠道。它是由生產商向國外消費者(用戶)轉移所經過的通道，也指生產商經過(或不經過)國際中間商轉移到最終國外消費者(用戶)的全部市場結構。國際分銷渠道跟國內分銷渠道相比區別之處不在於結構上的選擇，而在那些影響渠道決策的市場因素的變化；同時，國際分銷渠道由兩部分構成，一是企業進入國際市場的渠道，即國家間渠道；二是各國國內的分銷渠道。

　　選擇什麼樣的渠道在國外目標市場上銷售商品，並不能僅由企業的主觀願望和自身條件決定，還要視各國現有的渠道模式來定。

　　1）國際分銷渠道模式：進行國際市場營銷，首先涉及到從母國進入目標國的過程，然後才是在目標國國內市場分銷渠道模式的選擇。國際市場分銷渠道模式具體見下圖：

從上圖可以看出，國際分銷渠道中的出口中間商和進口中間商包括許多不同性質的渠道參與，上圖中第①種渠道結構是最短的國際分銷結構，未經任何中間層次就完成了商品流通過程；第⑨種渠道結構是最長的國際分銷結構，產品必須通過出口中間商、進口中間商、批發商、零售商等多個層次才能完成商品所有權的轉移。出口生產企業的產品不通過出口中間商直接進入進口國的渠道形式可稱為直接出口形式；通過出口中間商進入進口國的渠道形式則稱為間接出口形式。因此，①一⑤種渠道結構是直接出口形式，⑧一⑨種是間接出口形式。

　　2）各國國內分銷渠道模式

　　各國現有的渠道模式都各不相同，常見的消費品的分銷渠道有以下幾種基本模式：

　　分銷渠道除具有向使用者或消費者輸送產品的功能外，還具有其他的功能，主要包括：

　　（1）調研功能：國際企業利用自己在國內及國際上的分銷網路系統，開展各種類型的調研活動，以瞭解目標市場需求的發展趨勢、中間商的經營能力狀況、競爭對手的營銷策略的變化等。

　　（2）促銷功能：分銷渠道的選擇和建立都是達到促進產品銷售的目的。國際企業應充分利用中間商與最終使用者或消費者直接接觸的條件，通過中間商做好說服、示範、提供各種服務及便於購買的條件來加快商品在渠道上的轉移。

　　（3）溝通功能：國際企業可利用分銷渠道來發現潛在的需求者，利用分銷渠道建立與用戶或消費者聯繫的各種網路，暢通產、銷、用戶之間的感情，更好地樹立企業的形象。

　　（4）適銷功能：國際企業受生產條件的制約，一般品種相對少而批量大，這與使用者或消費者消費多樣性與一次使用或消費的數量很小發生矛盾。通過分銷渠道各環節按不同需求、消費特征，對產品進行分類分級、分組包裝的調整，使其能最大限度地滿足用戶的要求。

　　（5）協調功能：利用分銷渠道系統內部成員之間的已存在的關係，可就各種有關產品轉移的問題，如價格、供貨時間、付款方式等達成協議，從而促使渠道發揮最大的整體效率。

　　（6）實體分配功能：分銷渠道的建成使渠道成員可根據自身的地位和特征，在渠道內承擔相應的職能，完成產品在渠道中生產製造、運輸貯存、銷售等工作。

　　（7）籌措資金功能：開展渠道活動需占用大量資金、消耗大量的資金，分銷渠道本身可以保證這種資金的來源和支用。

　　（8）共擔風險功能：渠道全體成員在共用渠道成果的同時，共同承擔從事渠道活動將可能產生的各種風險。

　　國際企業為實現其既定的營銷目標，必須建立一個高效率、高效益的分銷網路系統。在某一分銷渠道中，國際企業與中間商之間的關係不同，也就決定了分銷渠道在組織形式上存在著一定的差別。這種差別最終會影響國際企業應以何種方式來管理分銷渠道。

　　1. 垂直分銷系統（Vertical Marketing Systems）

　　（1）統一垂直式分銷系統（Corporate Vertical Marketing systems）。當國際企業對分銷系統欲施加高度的控制，在確定好各環節的渠道成員後，通過購買其股票以控股方式取得部分所有權、支配權，最終將整個分銷系統融製造、批發、零售為一體。這種, 國際企業可使渠道全體成員為一共同的利益而盡心儘力。選擇建立這種分銷系統，需要國際企業擁有巨大的經濟實力。

　　（2）契約垂直分銷系統（Contractual Vertical Marketing systems）。在國際企業掌握某種產品的製造生產權力，確信以聯合經營可以使雙方獲得比獨立經營更多的收益後，對批發或零售商發放特許證，以此來建立分銷系統。例如：福待汽車公司利用發放許可證的方式，讓經銷商經銷福特汽車而建立的分銷系統。可口可樂公司向位於不同地區的灌裝廠發放許可證，並售予糖漿濃縮液，經過碳化處理、裝瓶後再出售給零售商，從而建立起通往世界各地的分銷系統。採用這種方式建立分銷系統，取決於國際企業是否掌握有很大場前景的生產製造生產權。

　　（3）管理垂直分銷系統（Administerd Vertical Marketing Systems）。國際企業利用自身所具有的規模、信譽或自己產品的品牌知名度來管理或協調其他渠道成員的行為。例如柯達（KoDAK）和吉利（Gillette）等公司不僅可以對其所確定的各分銷渠道成員的行為，作出有效的協調，並且可以從這些經銷商那裡得到諸如產品陳列、提供最佳貨架、主動採用各種促銷手段和價格政策等各方面的積極合作。所以這種分銷系統被許多企業認為是最理想的分銷渠道形式。

　　2．水平式分銷系統（Horizontal Marketing Systems）

　　國際企業在經過科學的調研和考查後，決定與其他企業聯合，利用各自在資金、技術、資源等方面的優勢共同開發和利用市場機會。例如，甲企業有生產和廣告宣傳上的經驗，並且掌握一批市場暢銷的產品生產權力，乙企業則在分銷渠道上有一強大的網路系統。這樣兩者聯合來共用產品生產和銷售所帶來的更大利益。“永久”、“鳳凰”受國人愛戴，市場需求強勁，但廠家受生產條件所限無法擴大生產規模來滿足市場需求。而各省的自行車廠家有生產設備和經銷能力，但沒有能吸引需求的名牌產品，如永久鳳凰自行車廠與這些廠家合作共同生產名牌車使用銷售渠道，無疑對各方來講都是十分有益的。

　　1．外貌特征

　　（1）價格、體積和重量。產品價格較高，中間商往往考慮經營風險較大而不願經銷和代銷。國際企業宜採用直接渠道或儘量短的渠道策略。產品體積小，重量輕，價格便宜，而產量較大時，企業宜採用較長的分銷渠道策略。

　　（2）易損性和時尚性。產品易損易腐或者為適應一時的流行趨勢而設計的，應儘快將它送到用戶手中，企業宜採用最短的分銷渠道策略。

　　（3）技術性程度和附加服務的條件。一些產品技術性程度較高，有時必需附加一定的服務如安裝、調試、檢驗、維修乃至人員培訓等，企業宜採用直接渠道策略。

　　（4）市場生命周期所處的階段。在產品處於新產品介紹期時，尚未被大家認識，企業大多採用直接銷售的策略。處於飽和期的產品則宜採用長而寬的渠道策略。當處於衰退期時，應調整或減少中間商採用減縮渠道策略。

　　（5）產品的獨特性。產品愈具有獨特性，渠道的採用就應愈窄，例如中國的民族工藝美術品，在國際市場上大多採用獨家經銷的渠道策略。

　　2．目標市場特征

　　（1）市場需求量與分佈狀況。市場需求量大、分佈範圍較分散，宜採用長而寬的分銷渠道；需求量較小而分佈較密集的市場，宜採用短而窄的分銷渠道。

　　（2）購買特點。購買形式單一、購買次數雖少而一次購買量較大的市場應採用直接或短而窄的分銷渠道。

　　（3）競爭特點。在目標市場上存在各種競爭者，實力大小不一，企業在制訂渠道策略時必須結合這種分析及競爭者所採用的渠道策略，採用“針鋒相對”或“避其鋒芒”策略。

　　3．企業特征

　　（1）企業的聲譽、規模、資源條件。國際上享有盛譽的大公司，在選擇渠道策略上有很大的餘地。以其條件不但可吸引大量企業渴望成為其分銷渠道的成員，同時可以控制分銷渠道成員，達到實行何種分銷系統的目的。

　　（2）企業產品組合。產品組合的深度與廣度決定生產企業必須與多少用戶打交道，產品組合愈廣愈長，則應選擇較寬的分銷渠道，相反。則應窄些。產品組合的相關性與分銷渠道的同質性有密切關聯，產品組合的相關性愈高，分銷渠道的同質性就愈強。

　　（3）企業銷售、出口業務的經驗或服務的提供能力。企業的銷售經驗十分豐富，並且具有提供各種服務的能力，則應選擇短渠道策略。反之則應領先有相應經驗和能力的中間商參於渠道合作從而選擇較長的分銷渠道。

　　4. 環境特征

　　（1）經濟環境。經濟繁榮時期，需求增長較快，同時願意參與渠道合作的能力較強的中間商也較多，這為企業採用較長、較寬的分銷渠道策略，創造了必要的條件。在經濟衰退時期，可選擇的中間商在不斷減少，企業為降低售價只能從減少中間環節、削減成本上找出路，從而迫使企業採用最短、最窄的渠道策略。

　　（2）法律環境。在國際市場上選擇渠道成員，確定分銷系統類型往往必須考慮本國有關法律、法令條例的許可和限制，更應考慮進口國的有關法律的制定情況，減少由此失誤而造成的損失。

　　（3）社會環境。國際企業在開發國外市場，選擇分銷渠道和渠道合作伙伴時，應考慮當地企業、民眾乃至社會對本企業的“感情”和民族主義情緒是否高漲。不少國際企業選擇分銷渠道時採用“國外生產”的策略，以緩解對方國家日益高漲的民族主義情緒。

　　國際企業根據以上幾種影響因素，在制訂分銷渠道策略過程中一般有以下三種類型策略可供選擇。

　　1．長渠道策略和短渠道策略

　　分銷渠道的長短是相對而言，由是否選用中間商，以及選用多少中間商構成幾個中間環節來決定。沒有中間環節的分銷渠道是最短的，而包括所有中間環節（代理商、批發商、零售商、出口商、進口商）的分銷渠道是最長的。

　　從加快產品流通速度、減少損耗、降低費用角度考慮，應採用短渠道策略。但產品生產與消費或使用在時間和空間上的不一致，生產單一化與消費多樣性等方面存在的矛盾上考慮，如果用中間環節過少的短渠道策略，建立的分銷渠道會使商品難以順利通過，從而造成渠道受阻，使費用增大。所以選擇長短不同的分銷渠道不僅要從取得最大經濟效益角度出發，還要從解決生產、消費的矛盾上多加考慮。

　　2．寬渠道策略與窄渠道策略

　　分銷渠道的寬度取決於在渠道中間環節上中間商數目的多少，中間商數目愈多則渠道愈寬。選擇分銷渠道的寬窄一般有四種策略為企業經常使用。

　　（1）密集性分銷。密集性分銷（Intensive Distrbution）又被稱為廣泛性或普通性分銷。採用這種策略的具體表現是，國際企業選用儘可能多的中間商經銷自己的產品，使產品在目標市場有“輔天蓋地而來”之勢，達到使自己產品品牌充分顯露—“路人皆知”和隨處可買，最廣泛地占領目標市場的目的。決心採用密集性分銷策略的企業必須充分預計到，其所面臨的每個中間商可能同時經銷幾個廠家、多種品牌的產品，使得它門不可能為每一產品的促銷提供如廣告宣傳、人員促銷等手段過程中發生的費用，這就要求農業在經濟上向其提供一定的支持，使企業的渠道費用增加。從經濟角度看密集性分銷所產生的費用較大。同時，由於中間商數目眾多，企業無法控制渠道行為，這些都是採用密集性分銷策略將會給企業帶來的不利之處。

　　（2）專營性分銷。專營性分銷（special Distrbution）也被稱為特殊分銷。國際企業在眾多的願意提供協作的企業中精心挑選一部分作為自己產品的經銷商或代理商，這種策略的採用適合於備種產品銷售渠道的確定，因為中間商的選用都按一定的目的經過挑選後確定的。與密集性分銷策略的最明顯的區別是；專營性分銷策略要求所有的中間商只能專門經銷國際企業自己的產品——專營的涵義。

　　（3）獨家分銷。這是一種最為極端的常見專營性分銷。由於產品本身技術性強，使用複雜而獨特，所以需要一系列的售後服務和特殊的推銷措施相配套，使國際企業在一個目標市場只選擇一個中間商來經銷或代銷它的產品。國際市場如汽車、家用電器、電腦和辦公設備、照相器材等產品的許多生產企業都採用這種策略在世界許多國家或地區建立分銷網路。採用這一策略的生產企業必須與被選中的獨家經銷商簽訂協議，協議保證作為獨家經銷商只能經銷生產企業的產品，不得同時經銷其他廠家的同類產品，而生產企業必須常常在產品供應、運輸和管理技術等方面給經銷商以特殊的便利條件或支持。採用獨家分銷策略可使國際企業十分容易地控制渠道行為。但由於採用這種策略後使國際企業與獨家經銷之間的互相依賴性大大增強了，這樣由於經銷商經營失誤，會使國際企業失去一條分銷渠道，甚至失去一個目標市場。

　　（4）選擇性分銷。選擇性分銷（Selective Distrbution）。選擇性分銷是介於密集性分銷與獨家經銷兩種渠道之間的一種寬度渠道策略。國際企業從願意合作的眾多企業中選擇一些條件好的批發、零售企業作為自己的中間商，這樣與密集性分銷相比，可以集中地使用企業的資源，相對節省費用並能較好地控制渠道行為。企業可以獲得比採用密集性或獨家經銷兩種策略更多的利益。但是，這一策略也不是盡善盡美的。起碼有兩點使企業決定採用該策略時有所顧忌：第一，與中間商是否能提供良好的合作以及願意參於渠道協作的中間商數目的多少直接有夫的是國際企業能為中間商提供多少市場暢銷的產品，在供貨方式、價格上給多大優惠，在諸如採用廣告宣傳等措施所需用的費用上給予多大的支持等，國際企業能做出多大承諾；第二，國際企業與中間商之間的聯繫以履行合同來維繫，無論哪方的行為有損於合同的履行，必將使產品在該渠道上的流通受阻，使採用這一策略預定應實現的目的落空。

　　3.直接渠道策略與間接渠道策略

　　直接分銷渠道是生產企業直接向消費者或用戶出售產品而不經過任何中間環節的一種分銷渠道，是一種最短也是最原始的分銷渠道。選擇這一策略，一般是從節約費用降低損耗等角度來考慮的。目前這種策略在一些產品銷售上仍被採用。在生產與消費兩極中增加一個環節，渠道即為間接分銷渠道。增加中間環節、增加環節上中間商的數目從根本原因上看，是取決於產品是否適合生產者直接向用戶出售。目前許多生活和生產資料，滿足國內或國外市場的商品都是通過間接分銷渠道，完成流通過程的。當決定採用間接分銷渠道策略後，就剩下如何選擇中間商的問題。此時至少應考慮下列問題：中間商的服務對象與本企業的產品所需達到的市場是否一致；中間商的地理位置是否方便顧客購買；中間商是否有利於本企業在競爭中取得優勢；中間面的各種資源條件與其將在渠道中所承擔的作用是否相符；中間面的管理水平和經營方式；中間商的信譽程度等。

　　對國際企業來說，它必須同時開拓國內與國外兩種市場。這樣才能確保自己“左右逢源”，在最大範圍內，發展自己。就國際分銷渠道策略來講，有三種類型策略可供選擇。

　　1．間接出口

　　所謂間接出口是指國際企業將產品銷售給國內的銷售中介機構，而後再由這個銷售中介機構轉售給國外用戶。或者向整件產品製造商的出口產品生產提供零部件或附件，由其通過整件產品的出口，達到銷售自己產品到國外的目的。當企業在國際市場上尚未樹立一定的聲譽，其產品品牌在國外用戶中缺乏一定的知名度，由於初次涉及對外貿易活動，企業在人員、資金、機構建設和經驗等各方面都不具備直接向國外市場推出產品的條件。在這種情況下，可以選擇間按出口的方式，為直接出口創造條件，打下基礎。

　　（1）以本國的出口商為中間商策略。採用這種策略的有利之處是：A.國內各行業都有相應的專門從事對外貿易的機構或商業公司，企業可以從中選擇合適的中間商。B.企業與這些出口商之間在企業信譽、經營能力、產品質量等方面互相瞭解。所以一般生產企業都採用這一策略，從事產品外銷工作。這一策略的不利之處是，這種分銷渠道企業不能直接控制，當雙方產生糾紛時，會使渠道出現各種阻礙。同時，企業不直接與國外用戶接觸，無法瞭解國外用戶的需求特征及對本企業產品的感想和意見。

　　（2）作為零部件、附件品提供者策略。這種策略是企業以某一國際企業分銷渠道成員身份出現，利用它的渠道實現產品出口的目的。企業利用為某些已在國際市場上有一定聲譽的國際大公司提供部分零部件、附帶品的機會，向國外用戶展示自己的產品，使國外用戶能加深對本企業和本企業產品的瞭解，為自己直接出口產品創造條件。採用這一策略並使其獲得成功的關鍵是，該國際著名的大公司（整體生產或組裝者）是否同意在其出口的但由你生產的零部件、附帶品上打上你的商標或其它記號。

　　2．直接出口策略

　　直接出口是國際企業的既定目標，直接出口不僅使企業有向國外用戶顯示自己的機會和瞭解國外市場變化的機會，更為企業的產品打開了一個更為廣闊的市場。

　　（1）以進口國的商業企業為中間商。這是一種國際企業對國外市場需求掌握不夠充分情況下，常常採用的策略。利用進口國的商業企業熟知本國市場和已有的分銷渠道等條件，選擇其中合適者作為出口商品的中介。

　　（2）向進口國派駐機構。條件成熟的國際企業，在瞭解進口國的各種有關法律規定後，直接派駐本企業人員或聘請當地人員，組成專門從事銷售本企業產品的機構。這種策略下建立的分銷渠道，有很大的穩定性，企業可以嚴格控制各種渠道行為的發生。對企業來說，更大的好處是企業可不斷發揮這一渠道所具有的調研、溝通、促銷等各種功能，為企業在國際市場上參與各種競爭提供了堅實的基礎。

　　（3）直銷策略在產品出口中的運用。國際企業可以通過舉辦或參與各種國際產品展銷會、進出口貿易洽談會，直接與國外最終用戶達成供貨協議後，將產品直接銷售給這些最終用戶。這是在出口貿易活動中最短的分銷渠道。也是許多國際企業常採用的渠道策略。

　　3．國外生產策略

　　國際企業常為國際市場競爭日趨激烈與國際貿易保護主義現象不斷嚴重的矛盾所困惑。擴大產品出口是每一國際企業和其國家的目標，但進口國家則為保護本國弱小的民族工業得以生存而樹立貿易壁壘。國際企業面對進口國家政府的種種進口限制，以及這些國家民族主義情緒的不斷高漲，必須制訂出一個兩全之策，而國外生產不失是一種較理想的選擇。國外生產，對生產企業來講有合資和獨資兩種方式可供選擇，合資又可分許可證方式、特許方式、行業合作方式、合同生產方式，管理合約方式等五種。

　　在國際企業確定其分銷渠道採用的組織形式後，就要對這一分銷渠道進行管理，使渠道達到最大的運行效率。分銷渠道管理的主要內容包括：中間商的選擇、對中間商的激勵、對中間商的評估、對分銷渠道的評估等四個方面。

　　1．中間商的選擇

　　國際企業的分銷渠道有哪些中間商參與，這實際上是一個“雙向選擇”的問題。中間商必須擁有暢銷產品，才能立足於市場。這決定它們要尋找製造這些暢銷產品的生產企業，渴望成為其分銷渠道的成員。國際企業要更好地將產品送至用戶手中就必須建立相應的分銷渠道，渠道的效率與中間商素質有很大關係，必須認真選取。選取前必須吸引眾多中間商前來“候選”，吸引的條件是國際企業是否具有很高的聲譽，是否擁有優質暢銷產品。中間商的選擇是一項艱難的工作，一旦誤選其後果很難預料。國際企業必須先確定各種中間商應具備的條件，然後從符合這些條件的企業中逐一選出所有中間商。選擇中間商的標準主要有：中間商的營銷歷史長短、聲譽狀況、經營範圍、銷售能力、協作精神、從業人員的素質、企業開設地點、面對顧客的類型等等。

　　2．對中間商的激勵

　　中間商選走後，分銷渠道也隨之建立，企業必須採用各種措施來充分調動它們經銷企業的產品的積汲性。由於中間商與國際企業之間的關係，隨國際企業在選擇渠道的組織形式不同而有很大區別。統一垂直分銷系統中，國際企業與各中間商的基本利益一致，只要明確各自的地位、作用即可為達到最大分銷渠道整體效益而努力。而其他形式的分銷系統中，中間商是一個獨立經營者，有自己的營銷目標，所以企業要隨時剋服自己利益與中間商利益不一致而產生的矛盾，更應採取各種措施來調整相互關係。例如給中間商取得較高利潤的機會，提供優惠的供貨條件，同時還可以考慮給中間商各種人員培訓及給以其廣告等促銷活動費用上的經濟支持。不少國際企業對中間商採取“胡蘿蔔加大棒”的賞罰策略，來不斷地激勵它們。

　　3．對中間商的評估

　　要使渠道中的所有中間商明確瞭解到中間商也處於一個優勝劣汰的競爭狀態之中。國際企業應經常性地對分銷渠道成員加以考查和評估，評估內容有：平均庫存、運輸時間、倉儲質量、促銷上的合作程度、分銷配額的完成情況、為顧客提供服務的質量等。根據已確定的標準進行評估，目的是隨時對中間商加以必要的調整。對達不到規定標準的中間商應採取各種措施調動其積極性，或者將其從渠道中排除。

　　4．對分銷渠道進行評估

　　對分銷渠道的評估內容主要有三項：分銷渠道已取得的經濟效益是否達到渠道設計時的預計經濟效益；企業對渠道的控制力是否與設計時企業應用的對渠道的控制力相符；分銷渠道的應變能力。企業對分銷渠道進行評估的目的，是為營銷決策者在制訂繼續利用現在分銷渠道還是廢棄原有分銷渠道重新設計並建立新的分銷渠道決策提供準確依據。當然，有時企業發現競爭對手建立起一個全新的分銷系統來與自己展開競爭，而自己這時又處於明顯的不利地位，企業也會作出廢棄舊渠道，重建新渠道的決策。無論從何種角度來講，完全廢棄原有渠道的現象比較少見，更多的是改造和建立新的分銷渠道。隨著國際市場環境的變化，企業會更積極地尋找各種適合自己發展的分銷渠道及渠道的組織形式，發現開闢新的分銷渠道機會愈來愈顯得重要，這也慢慢地成為國際企業分銷管理的一項重要內容。