雙項目管理

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　　雙項目是指在一個項目中包括兩類性質不同的於項目，而這兩類子項目卻是相互依賴的。雙項目管理即是對這類項目進行管理。

　　企業的信息化建設項目本質上包括兩個相對獨立的項目：信息技術子項目和管理技術子項目。它們性質不同卻相互依賴和影響。實踐表明，管理技術項目複雜，它的實施狀況在很大程度上影響信息技術項目的實施。信息技術項目要求嚴格，不確定性更大，決定了管理技術項目必須隨之進行調整。這樣也使兩個子項目之間的衝突和影響加劇。企業在信息化建設中要對這兩個子項目進行嚴格的控制，保證整個項目的進度、成本和效果。

　　雙項目管理是對兩個子項目分別進行管理，並且雙項目中的兩個子項目互相依賴的程度高。信息技術項目的實施以企業的管理流程為基礎，同時信息技術項目會打破原有陳舊的管理流程，當要求變革原有的業務流程時，管理技術項目就要採取相應的措施。管理技術項目必須在信息技術項目開始之前開工，並後完工。因為在進行信息技術項目之前，就必須做好管理準備。同時，為保證信息系統建設後的良好運行，管理工作要在信息技術項目結束後收尾。信息技術項目投入了高額的資金，管理技術工作是依賴子項目併為前者服務。因此，雙項目管理僅僅採用普通項目管理技術是不夠的，必須註重項目之間的溝通，充分認識風險，將子項目的不確定性降到最小。

　　雖然雙項目管理也是對兩個子項目分別進行管理，並且兩個子項目之間也存在各種聯繫與影響，但雙項目管理卻與多項目存在著明屁的區別。

　　多項目管理是指一個公司同時實施幾個相同或相似的項日。如果將這幾個相似的項目看作一個整體，則相當於一個普通的大型項目。關於多項日管理，最關鍵的問題足在相似的項目之間進行資源分配，包括進度、成本、人力資源等的分配問題。多項目管理的文獻中對此問題已有大量的論述，如H，Steyn(2002年)提出可必採用極限理論(TOC：Theory of Constraints)來分析多項日環境下的資源分配問題，以及進行多項日環境下的項目成本管理與風險管理。關於大型項只管理，Morris和Hough對其控制與管理方法進行了詳細的論述，一般的方法是，按工作分解結構圖或單程碑事件點將大型項目分成幾個小型的、獨立的子項目。然而，在雙項目管理中卻不能採用這些方法米解決子項目之間的問題。主要原因有以下幾個：

　　第一，在雙項目中，一個項目的兩個子項目之間的互相依賴性很大，建設子項目依賴於與產品生產相關的子項目的決定及進展。如果在項目進行過程中，與產品生產相關的子項目因為設備供應商或者產品在技術方面的不確定性而要求變更時，建設子項目不得不做出相應的反應。

　　第二，建設子項目必須比與產品牛產相關的子項目後開工，而先完工。州為大部份的生產設備安裝只有等廠房或生產線的基礎設施完工一段時間以後才能進行。這就使得建設子項目在時間上的壓力非常大，Robert(2002)在他的文獻中對這一問題站在建設子項目工程辦公摩的角度為其進行項目管理提出了一個控制框架，通過控制框架可以分析雙項目中的一系列控制問題，從而減少建設方重覆工作量。

　　第三，產品生產子項目是主導項口，而建築物建設項日足依賴子項目，除了在工期上的區別外，在資金投入方面也是以產品生產子項目為主，占到總投資的80％。

　　基於烈項目管理的特征，可以用下圖來表示兩個子項目之間的關係，圖中長方形表示於項日的工期，箭線表示因產品牛產子項目變更引起的建設子項目重新工作內容。

　　從以上析可以看出，雙項目管理必須採取與多項日管理不同的方法和技術，僅僅使用普通項目管理的方法和技術是小夠的。

　　在生產企業擴建的項只中，最關鍵的問題的是解決在多學科環境項目控制的問題，從而達到項目管理的普通目標，以最小的成本、在適當的時間內、最優化項目目標。也就足說，在生產企業擴建項目中，不但要保證建設子項目的順利完工，滿足產品生產的需求、滿足產品生產設備安裝的要求，還要保證企業擴建部分或生產線能按時生產，產品能按時七市，並保證產品與同類或同行業產品相比具有絕對的技術與成本優勢。最終達到生產企業擴建的終極目標——為企業帶來超額利潤。

　　(1)對建設承包方要求過高。第一，建設子項目的工期太短，產品生產於項目先開工，但卻晚於建設子項目完工。因為必須要等到產品生產的相當設箭圖紙設計出來後，確定了它的安裝位置與所需大小，建設子項目才能在此基礎上進行基礎設施的建設。第二，建設子項目必須具有很大的柔性。若存項目實施過程中，出現了因為供應商或產品市場情況、技術情況的變化而引起的沒備在規模上的變化，或由此而引起的生產工藝的變化，都要求建設子項日根據其變更情況作相應的改變，或重新施工。同時，為了保證產品在技術上的領先地位和絕對的成本優勢，企業通常要求建設子項目不能因為其他任何原因而拖延工期或增加成本。因此，在雙項目管理中，必須處理好項口之間的關係與相互作用。

　　(2)不確定性因素太多，增加了溝通的難度。生產企業擴建的項目，兩個子項日特點不同是雙項目管理的第二個特點。建設工程子項目一般是按傳統的、線性或一步接一步的方式來實施”。然而，產品生產子項目中卻存在更多重覆的、動態的、不可預測的活動。

　　(3)項目管理者缺乏經驗。傳統的企業管理模式與項目管理模式存在顯著的區別，企業生產管理中大部分是重覆性的工作，都有標準可供參考。工作任務、產品原材料供應、生產技術與工藝等都是成熟的、確定的。然而在項日管理中有太多的不確定因素，使企業的管理者無法適應，更沒有經驗與隱性知識來指導，特別是面對管理兩類完全不同，但卻相互依賴的子項目時，更不知如何應對一些突發的事件，或者不能對突發事件做出及時和恰當的處理。這些都會影響到項目的進度與成本。

　　1.基礎管理

　　許多成長型企業的基礎管理處於一個相對粗放的狀態，它們通常對市場、銷售、採購、裝備等環節和資源的關註，遠遠大於對內部生產現場管理的關註。對於許多企業來說，信息化建設是一個管理進化過程，管理基礎如何夯實，十分重要。從信息化的基礎層面看，只有當信息在以數據為單位而不是以文檔或者非自然語言為單位進行表達的時候，利用信息化手段來提升管理水平才是現實的，但必須以扎實的基礎管理為後盾。

　　2.管理變革

　　信息技術項目使組織的主要業務流程集成化和自動化，在組織內共用數據和業務結果，並能實時產生和共用業務數據，所以它幾乎會影響組織中的所有業務和成員。業務流程再造是變革管理的核心內容。因為信息技術的應用重在對業務流程信息化。業務流程再造的核心內容也集中在企業文化與人、流程、組織系統和信息技術這四個方面。這種通過根本性的再思考，對企業實施的徹底改造，必然對企業帶來震動，不僅影響員工，也影響管理者，所以面臨巨大的壓力，有可能危急企業的生存。企業文化是再造管理工作的核心。企業文化就是企業的行為規範、規定、價值觀和信仰。不同的文化塑造不同類型的員工和企業。在管理變革來到之時，具有優秀企業文化的組織成員會自覺服從企業的價值觀。人是管理工作的核心，出色的人本管理為組織變革掃除了很大的障礙。

　　3.及時有效的溝通

　　項目成功的關鍵要素之一便是溝通。在企業信息化建設雙項目管理成功的三個主要因素為：項目相關方的配合程度、變更表達、信息技術產品和管理技術對術語的一致理解。而它們全部依賴於流暢的溝通渠道和良好的溝通技巧。雙項目管理過程的兩個子項目之間的相互依賴性大，所以溝通尤其重要。實際工作中應註意：保持信息的完整性。溝通就是信息的傳遞和接收，而信息因人而異，人們會對客觀的數據資料進行主觀地篩選、過濾、加工和處理。在信息溝通過程中的障礙使得信息量逐漸減少，因此要儘量消除“信息漏斗”的現象。

　　制定完整規範的溝通計劃。完全消除“信息漏斗”現象並不可能，但是通過建立完整規範的溝通計劃對於減小“信息漏斗”的危害非常有效。除明確溝通目的、對象、內容、方式和時間外，還要建立有效的反饋機制。

　　加強項目溝通者對雙項目中多學科知識的理解。信息技術和管理技術是兩門相對獨立的知識體系。有關的項目人員應瞭解一些跨專業的知識，有助於促進項目溝通，提高項目的成功率。保持同步進度。在安排信息化的進程時，要根據里程碑安排溝通點，根據實施狀況進展及不確定性的減少，及時調整溝通計劃。

　　4.風險管理

　　風險管理是項目成敗的關鍵因素，大部分項目管理者已經認識到風險管理的重要性，很多學者也提出了項目風險管理過程模型、項目風險管理分析工具等，但項目管理者並沒有完全掌握該類知識，同時他們認為這些風險管理方法對實際的項目管理並不適用，所以很少使用這些方法技術。雙項目管理過程存在太多的不確定性。特別是管理層面的子項目，變革帶來巨大的影響，並且依賴於信息技術項目的方向，使它面臨更大的風險。在雙項目管理過程中，應儘可能全面考慮管理變革中遇到的障礙，做好實施準備工作；針對識別的風險因素和影響大小做多個實施方案，隨著項目的實施，不確定因素減少，此時可以擇優選擇方案。

　　在企業信息化建設雙項目管理中，兩個子項目分別屬於信息技術產品領域和管理技術領域，並且互相依賴，加大了管理難度。在實施中，要從本質上認識信息技術產品與企業管理的特征，註重基礎管理，把握企業的變革方向，進行有效的溝通，從而分析不確定性因素，制定風險管理計劃。項目管理工作者還要分階段總結項目進展和不同階段的管理重點，有針對性的對兩個性質不同的項目進行管理和控制，才能保證雙項目管理的成功，實現信息化建設目標，提高企業的核心競爭力。本文提出了信息化建設中的雙項目管理問題，目的在於強調管理層面的項目在信息化建設中的重要作用，對於雙項目影響因素的分析和控制，還有待於進一步探討。

　　1.項目介紹

　　華菱漣鋼超薄板帶鋼項目總投資為55．45億元，採用國外設計、國內轉化、關鍵設備引進、其它設備國內合作製造、外方技術總負責、華菱漣鋼薄板有限公司(以下簡稱薄板公司)全面組織實施的形式，共同合作建設。由於薄板項目是邊設計、邊轉化、邊製造、邊施工，又涉及外國三家設備供貨商、國內兩個生產線設計院、六家合作製造廠、五個大型建築物施工企業，是屬於典型的製造業生產技術改革雙項目，在此項目中既包括與生產產品相關的子項目，也包括建築物建設子項目，所以協調指揮好國內、國外各單位之間的工作配合，理順與設備供應商、施工企業的溝通、強化對薄板工程雙項目的管理和控制，是確保整個項目進度、質量、投資控制、達產達效目標實現的關鍵所在。

　　2.雙項目管理方法在華菱漣鋼超薄板項目中的應用

　　華菱漣鋼超薄板帶鋼項目是屬於雙項目，應該認識到雙項目的特征，將與產品生產相關的於項目列為雙項目管理中的重點內容，使建築物建設子項目的管理與控制絕對以產品生產子項目中心，根據生產子項目的變動作相關的更改。在項目實施過程中，華菱集團就此項目成立了薄板項目公司，採用了雙項目管理方法對項目進行管理，取得了預期的成就，按時、按質、按量完成了薄板技術項目，現已進入正式生產階段。在項目管理過程中，做到了以下幾點：

　　首先，在項目管理中，採用了完整的項目管理信息系統，使得文檔管理非常到位，做到了及時的更新與傳達。

　　其次，項目公司採用了階段式的責任制，在項目實施的不同階段，以不同的相關部門為龍頭對項目進行全面協調與管理，大大提高了整個項目公司計程車氣與責任感。因為分階段由不同的人對項目進行管理，使得大家都感覺到溝通順暢的重要性，因此，使得整個項目實施過程中溝通非常順暢。第三，項目全過程實施了風險管理，在項目可研、實施階段對項目風險進行了定性與定量的估計，並聘請了項目管理咨詢公司對項目全過程的風險進行實時的監控，使得整個項目實施過程的風險影響均在預先假設的範圍之內。

　　另外，華菱薄板項目的成功主要源於對項目與項目相關方的準確定位：將項目定義為雙項目，將與產品生產相關的子項目定義為主導項目，將與廠房及設施建設相關的項目定義為子項目，將華菱公司定位為項目管理者，同時也不忘在項目實施過程中學習與進修建築項目相關的課程，等等。