華潤（集團）有限公司

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

華潤（集團）有限公司(CRC)：中國內地和香港最具實力的多元化控股企業之一

　　“華潤”蘊含“中華大地，雨露滋潤”之意。

　　華潤的歷史最早可以追溯到1938年“聯和行”在香港成立，1948年“聯和行”更名為“華潤公司”。1983年，改組為華潤（集團）有限公司，總部位於香港灣仔港灣道26號華潤大廈。

　　華潤集團已發展成為中國內地和香港最具實力的多元化控股企業之一，總資產達1,700億港元，營業額達940億港元。華潤集團從事的行業都與大眾生活息息相關，主營業務包括日用消費品製造與分銷、地產及相關行業、基礎設施及公用事業三塊領域。

　　在未來，華潤集團將繼續以香港為基地，積極發展在中國內地的各項主營行業，爭取建立行業領導者的地位。藉助主營行業的成功，帶動華潤集團整體協同發展，為企業營造更大的發展空間。

　　1938年初，一位名叫楊廉安的先生在香港創辦了一間貿易商號，取名聯和行(Liow&Co.)。到了1948年8月底，聯和行進行了改組和擴大。同年12月18日，聯和行改名華潤公司，正式在香港註冊成立，公司地址設在中環畢打街畢打行六樓，錢之光先生任第一任董事長。華潤成立之始是一家貿易公司，1949年新中國成立後，國內可供出口的物資增多，也需要進口更多的產品來恢復國民經濟。在這一重要的歷史時期，華潤充當了貿易先鋒的角色。1950年，華潤的進出口貿易額已達到5千萬美元（按當時價格計算）。當年，華潤做成了公司成立以來最大一宗出口業務，協助東北貿易部向怡和洋行出售100萬噸大豆；最大一宗進口業務，是在泰國採購了5萬噸大米，運往海口，緩解了海南缺糧的燃眉之急。1952年，華潤公司被指定為中國各進出口公司在香港的總代理，劃歸中央貿易部管理。1954年德信行、五豐行和深圳南洋貿易公司併入華潤，公司得到進一步改組和擴大。這時，華潤公司進口部設五金礦產組、機械儀器組和化工組；出口部設土產、礦產、食品、雜品、絲綢、茶葉、糧油、畜產等8個組。華潤之所以成為多元化企業，擁有眾多從事不同行業的子公司最早可以追溯到這些貿易組的成立。作為總代理，華潤把保證香港市場供應，協助內地制訂對港出口計劃，擴大出口，銜接貨源，建立銷售網路，進口內地所需商品作為中心工作。1957年，華潤積极參与籌備中國出口商品交易會（廣交會），是廣交會發起者之一。在長達30年的日子里，華潤堅實地履行了歷史所賦予的職責，在壯大自己基業的同時，又處處體現了對香港的承擔，三趟快車的開行和70年代緩解香港石油危機就是其中的例子。

　　由代理貿易向自營貿易轉型

　　1983年5月，華潤大廈落成，同年9月華潤（集團）有限公司成立。20世紀80年代初，中國開始對外貿體制進行改革，華潤總代理職能漸漸淡化，代理範圍逐步收縮。華潤的發展遇到前所未有的挑戰。華潤認識到，競爭和發展並存，挑戰和機遇同在。要生存，必須進行改革。改革的一項重要內容，就是由單純的代理轉變為自營與代理結合，以自營為主的生意模式。80年代初，華潤的自營進出口貿易業務規模很小，營業額僅占整個貿易總額約8%。自從確立了主力發展自營業務以來，華潤主動加強與生意伙伴的聯繫，開展聯營、合作經營、投資入股、提供融資等方式合作，取得比較穩定的出口貨源和進口貨單。同時，華潤積極發展內地商品直接轉口業務，並逐步開拓了歐洲、北美、東南亞、中東等市場，經營的商品不斷擴大。至1992年自營進出口貿易額達到28.48億美元，占公司貿易總額的50.41%，首次超過代理業務貿易額，標志著華潤成功完成代理業務向自營業務的轉型。

　　由貿易為主向實業化、多元化經營轉型拓展自營業務給華潤發展帶來最直接的影響是由貿易年代順延下來的多元化業務開始邁向實業化。

　　1985年，華潤集團董事會制定了「以貿易為主，開展多元化經營」的發展方針。希望通過多元化經營，解決華潤的發展問題，調整資產結構，開闢新的增長點。1988年華潤對多元化的認識發生了重要變化。華潤意識到涉足新的業務領域，對於獲取新的盈利增長點，彌補貿易利潤下降帶來的損失，分散經營風險，已具有越來越重要的意義，這也是公司發展壯大的必由之路。此後，華潤開始與有影響、有實力的財團合作，積極發展中長線投資項目，投資重點開始向零售、房地產、電力、公共基礎設施轉移。隨著華潤實力的增強，投資逐漸趨向大型化，經過一系列多元化的投資和建設，20世紀90年代初華潤成為擁有可觀固定資產的企業。

　　華潤在80-90年代實業化投資的情況1979年至1992年間，華潤上億港元的投資項目20個，其中55%是1988年以後的投資項目。這期間建成辦公樓、商場、倉庫、展覽館等物業總面積超過60萬平方米；經營一條鐵路專用線及9000平方米的鐵路貨場，碼頭5處；各種遠、近洋運輸船隻119艘、總載重量100萬噸以上；混凝土生產場地9處，大型商場14間，超級市場36間，汽車加油站9個；也投資了許多製造業項目，如制衣廠、集成電路廠、機械廠、製革制裘廠等；華潤還在曼谷、溫哥華投資了房地產項目；參與了香港多個中長期投資項目，如香港國際貨櫃碼頭(HIT)、大老山隧道等。

　　規模化經營、系列化發展、專業化管理香港在20世紀60-70年代經濟起飛，在短短數十年創造了一個又一個經濟奇跡，在90年代已成為公認的國際金融、貿易、航運和資訊中心。華潤是在香港成長起來的公司，也得益於香港良好、開放、規範和高效的經營環境。不過，華潤在前40年的發展主要依賴貿易和相關的投資，並沒有充分利用好香港這個國際資本市場的大舞臺。從20世紀80年代中期，華潤開始嘗試以參股的形式進行投資，但並未發揮資本對產業的力量。隨著多元化發展的推進，華潤意識到應充分利用香港這個國際金融中心，通過扶植上市公司集中市場資金，增強集團實力，藉助國際資本力量擴大經營規模，加強市場監督，使華潤的資產和經營真正進入良性迴圈軌道。

　　20世紀90年代中後期，華潤一方面培養多元化產業的競爭力，針對主營業務大力開展以規模化經營、系列化發展、專業化管理為目標的轉型工作。另一方面，這一時期正值香港樓市股市回升，中國概念熱潮，華潤藉助這一有利時機，多間公司先後成功上市，為華潤其後與國際資本市場的暢順溝通打下了良好的基礎。除了上市活動以外，這一時期也是華潤集團藉助資本力量投資實業，壯大企業的活躍期。

　　順利渡過亞洲金融危機華潤自20世紀80年代中開始多元化投資，並利用資本市場進一步壯大了企業，企業的實力得到很大提高，但同時也存在不少問題。

　　1996年華潤集團董事會決定進行企業調整，收縮海外辦事處及國內貿易機構，確定多元化發展重點，清理了一批無盈利前景、不符合整體發展方向的企業，對業務相近的企業及同類投資項目進行合併重組，實行統一經營管理。同時，調整子公司的投資許可權，完善投資管理制度，加強財務管理，嚴格財務制度。當年，華潤集團改用股東資金保值增值考核體系。經過一系列清理整頓工作，華潤集團提高了內部資金的使用率，財務風險得到了有效的控制，集團手頭現金充裕，負債結構良好，財務狀況實現了良性迴圈。這時，九七亞洲金融風暴不期而至。由於有了這次及時的改善管理和整頓業務的行動，華潤集團沒有受到直接的衝擊。90年代中後期華潤系企業的上市活動1992年，華潤集團註資上市公司永達利，更名華潤創業，成為華潤系第一家上市公司。1993年，華潤創業收購勵致國際30%股份，並於1994年順利上市。

　　1995年10月，五豐行上市，集資約12億港元。

　　1994年底，華潤創業投資約3.39億港元，入股北京華遠房地產股份公司，1996年11月華潤北京置地在香港上市，集資8.14億港元。

　　華潤的多元化並不意味著要介入所有的行業。20世紀80至90年代的多元化拓展，使華潤有機會涉足一些新的領域，當中產生了不少亮點，如電力、地產、啤酒、紡織等；但也帶來了多元化企業共同面對的問題，就是主業不清晰、過度多元化導致企業規模小，專業化不足而缺乏競爭力。這些問題一直困擾著華潤未來的行業發展規劃，資本市場也對此存有疑慮。為了進一步精簡企業架構，確立主業，以便更好地配置資源，提高管理素質。華潤集團董事會於2000年6月19日發表公告，宣佈按分銷、地產、科技和策略性投資四個方向進行重組，之後幾年又開展了連串的重組活動，從而逐漸理清了華潤集團的企業架構和行業戰略。

　　目前，華潤集團共有18個一級利潤中心，在香港擁有四家上市公司——華潤創業、華潤電力、華潤置地和華潤勵致；在國內控股A股上市公司華潤錦華，並且是萬科及東阿阿膠的單一大股東。華潤集團的大部份利潤中心都納入上市公司旗下，藉助資本市場發展的同時也接受市場和投資者的監督。截至2005年12月31日之財政年度，集團營業額約775億元人民幣，員工總數約14萬人。

　　華潤的定位

　　華潤是與大眾生活息息相關的多元化企業。

　　華潤標誌的含義

　　華潤標誌的設計意念源自盛唐書法宗師顏真卿所寫的“華”字。

　　顏體素以自然雄健、氣勢磅礡而著稱，書法風格十分切合華潤的企業形象。

　　顏真卿的“華”字中間是由四個“人”字組成，由此啟發而創作的華潤標誌，表明華潤與悠久燦爛的中國文化一脈相承。

　　華潤標誌中的琥珀黃色正方形象徵大地；四個抽象化了的“人”字分別代表華潤“一切以人為本、人口驅動增長、尊重人文精神、改善人們生活”的經營理念；四個“人”字又像一組向上的箭頭，寓示著華潤的事業蒸蒸日上；白色的“人”字從琥珀黃的底色中鮮亮地跳出來，代表華潤人勇於面對挑戰，積極創新思維。

　　1.分銷零售業

　　分銷零售業是以華潤原有的香港本銷業務和轉口貿易為基礎發展起來的一個較為成熟的行業，它與百姓生活息息相關，也是華潤最重要的核心業務。2001年華潤在該行業總資產達237億港元，營業額266億港元，稅前利潤10.5億港元，分別占華潤總資產、總營業額和稅前利潤的41%、36%和80%。

　　華潤的連鎖超市、大型一站式購物中心、百貨商場、中成藥店在大陸和香港兩地發揮著行業領導者的作用。食品、酒精、油品和輕紡產品的製造、分銷也具有舉足輕重的地位。華潤是中國第二大啤酒製造商、香港最大的肉類加工和銷售企業、香港航空煤油、民用煤油、車用汽油的主要供應商和零售商、Gap、Levi's等國際名牌產品在內地最大的生產商。此外，ESPRIT、REDEARTH、DUNHILL等一批國際品牌的分銷業務近年來成長迅速，發展前景廣闊。

　　2.房地產業

　　華潤集團在上世紀七十年代開始涉足地產業。至今，華潤集團的地產及建築業務遍佈香港和中國內地，主要發展類型包括住宅、寫字樓、商場、建築、裝修及物業管理等等，是中國最大的地產發展商之一。2001年華潤地產類項目總資產達150億港元，營業額43億港元，稅前利潤10.4億港元，分別占華潤總資產、總營業額和稅前利潤總額的25%、13%和35%。

　　華潤集團旗下的華潤置地有限公司主要在中國內地從事住宅類地產發展項目，下設北京、上海、成都三家子公司。華潤集團持有深圳萬科企業股份有限公司14.72％的股份，是萬科最大股東。同時，華潤集團的香港華潤大廈、北京華潤大廈、上海時代廣場、泰國曼谷長春廣場等都是當地的甲級寫字樓；而在深圳投資40億元正在興建中的華潤中心將成為集商業、辦公、居住、酒店等諸多功能於一體的綜合性、現代化、標誌性、高品質的建築群體，成為華南地區最大的現代都市商業中心。

　　3.科技產品製造業

　　1980年，華潤集團在香港成立了華科電子有限公司，是香港主要的電子產品生產企業之一。經過20多年的發展，華潤集團旗下從事消費類科技產品生產和開發的企業取得了長足的發展，併成為華潤集團主力發展的行業領域之一。

　　華潤在科技領域的核心業務是晶元設計、製造及封裝業務，以及空調壓縮機製造業務。華潤勵致是華潤發展科技產業的旗艦，下屬公司包括華潤微電子(控股)有限公司、沈陽華潤三洋壓縮機有限公司。2001年華潤科技產業總資產17億港元，營業額9.8億港元，稅前利潤2.7億港元。

　　華潤微電子(控股)有限公司是中國最大的分立器件、雙極電路製造商，其產品被廣泛應用在鐘錶、電子玩具、閃光電路等低端消費類電子產品上。2002年完成收購的中國華晶電子集團公司是中國4大半導體企業之一，華潤由此形成了4-6寸晶元的生產能力，品種將向高端消費類電子產品延伸。

　　沈陽華潤三洋壓縮機有限公司是中國五大空調壓縮機製造企業之一，在國內壓縮機市場約占有10%的市場份額，並大量返銷日本。主要品牌有盛洋、三洋和“SANYO”。

　　4.策略性投資

　　華潤集團廣泛參與中國內地及香港的優質投資項目，主要涉及酒店旅業、基礎設施建設、電力、通訊等領域，具有良好的發展前景。2001年華潤策略投資行業總資產177億港元，營業額14億港元，稅前利潤6億港元，分別占華潤總資產、總營業額和稅前利潤總額的30%、4%和20%。

　　酒店旅業的投資主要包括北京華潤飯店、澳門假日酒店、河北白洋澱培訓中心以及即將投入開發的海南石梅灣旅游開發區。華潤電力目前在內地擁有12家火力發電企業，服務區域包括江蘇、浙江、河北、河南、湖北、湖南、廣東等省市，權益發電裝機5000MW，總資產約200億元人民幣。公司的發展目標是成為“中國最好，世界一流”的獨立供電公司。在通訊領域華潤集團投資的香港萬眾電話是香港第四大流動通訊服務商，擁有74萬客戶。。另外，華潤集團參與的基礎設施項目主要集中在香港，包括有香港大老山隧道、三號幹線和香港國際貨櫃碼頭等。

　　全面預算管理作為對現代工商企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之後，很快就成了大型工商企業的標準作業程式。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，全面預算管理已處於企業內部控制的核心地位。正如著名管理學家-戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合於一個體系之中的管理控制方法之一。

　　我國長期實行計劃經濟，企業計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導向，沒有建立在預測與決策的基礎上，因而不屬於全面預算管理的範疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場經濟體制的逐步建立，企業管理控制的目標從完成生產的品種、產量計劃，逐漸轉移到追求企業經濟效益、實現企業價值最大化上來。全面預算管理由此不斷引起重視，併在實現企業經營目標上發揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業經營機制和戰略管理的高度來加以認識，從而在實踐中被一些企業大力推行。2000年9月國家經貿委發佈的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規範(試行)》明確提出企業應建立全面預算管理制度；2001年4月，財政部發佈的《企業國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業應當實行財務預算管理制度；2002年4月，財政部發佈的《關於企業實行財務預算管理的指導意見》，進一步提出了企業應實行包括財務預算在內的全面預算管理。這些行政規章的頒行，標志著全面預算管理這一科學的管理理念已在我國得到廣泛認同，併進入到規範和實施階段。

　　一、全面預算管理的系統化認識

　　全面預算是由一系列預算按其經濟內容及其相互關係有序排列組成的有機整體，主要包括營業預算、資本支出預算和財務預算等內容，各部分預算前後銜接、互相勾稽。企業生產經營的全面預算是以企業經營目標為出發點，以市場需求的研究和預測為基礎，以銷售預算為主導，進而包括生產、成本和現金收支等各方面，並落實到生產經營活動對企業財務狀況和經營成果的影響，最後以預計財務報表作為終結。

　　從總體上來說，企業管理層擔負著計劃和控制兩方面的職能，它們都離不開預算。計劃是確定目標以及達到目標的途徑，控制是按照預定計劃執行方案以及評價經營業績和員工業績。而預算是行動計劃的量化，它幫助管理層協調計劃、貫徹計劃和完成計劃。

　　管理層在計劃和控制中運用預算的方式體現為：制定戰略一一企業總體目標；計劃並貫徹實現目標的各種行為；通過實際與預算的對比來評價經營活動。同時，業績評價反饋的信息有助於管理層控制當前的活動並協調好計劃程式。

　　正是全面預算在企業管理控制系統中的關鍵作用，作為評價業績的標準，從管理上來說，其編製和使用比實際結果更受到重視。可以說，所有的企業，無淪大小，都能從預算中得到好處。但實行全面預算管理，僅有全面預算是遠遠不夠的，要發揮全面預算的作用，確保預算的剛性約束，必須應企業管理控制系統加以整體推進，並將其作為一項管理工程進行系統化實施。在這方面，華潤公司進行了一些有益的探索，併在實踐中收到了較好的效果。

　　華潤公司是隸屬於國務院的一家有50多年發展歷史的國有重要骨幹企業，中國華潤總公司控股的華潤(集團)有限公司設在香港，作為管理總部，由於其長期在成熟的市場經濟環境下運作，特別是資產上市後受到資本市場的約束，預算責任意識較強，因而較早地實行了全面預算管理，併在經過多年的實踐和不斷改進後，總結了一套旨在貫徹全面預算管理的運行體系，即6S管理體系。

　　二、全面預算管理的系統化方案——6S管理體系

　　6S管理體系是華潤公司從自身實際出發探索出的管理多元化集團企業的一種系統化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤中心預算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤中心評價體系(Profitcentermeasurementsystem)、利潤中心審計體系(Profitcenterauditsystem)、利潤中心經理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。

　　6S管理體系是將集團內部多元化的業務及資產劃分為責任單位並作為利潤中心進行專業化管理的一種體系，其組織領導及監督實施機構是集團董事會下設的6S委員會。6S既是一個全面預算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統。它以管理會計理論為基礎，以全面預算為切入點，其目的又不僅僅是解決財務管理方面的問題，還要解決集團的系統管理問題，如以往經營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、財務及經營風險控制不到位、企業發展方向不明確、人才激勵機制不科學等問題。

　　6S管理體系的系統化構想是：以專業化管理為基本出發點，突破財務會計上的股權架構，首先把集團及屬下所有業務及資產分成多個利潤中心，並逐一編製號碼；每個利潤中心按規定格式和內容編製管理會計報告，並彙總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預算管理，將經營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經營上；根據不同利潤中心的業務性質和經營現狀，建立切實可行的業務評價體系，按評價結果確定獎懲；對利潤中心經營及預算執行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最後對利潤中心負責人進行每年一次的考核，並兌現獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學程式。

　　三、6S管理體系的基本思路

　　(一)利潤中心編碼體系。

　　在專業化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業務相對統一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，並逐一編製號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便於對每項業務實行監控。

　　(二)利潤中心管理報告體系。

　　在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規定的格式和內容編製管理會計報表，具體由集團財務部統一制定並不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業額、損益、資產負債、現金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產等情況，並附有公司簡評。每個利潤中心報表最終彙總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過於概括並難以適應管理需要的問題。

　　(三)利潤中心預算體系。

　　在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，並層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，這樣不僅使管理者對自身業務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發現問題，並及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反覆和修正，最後彙總形成整個集團的全面預算報告。需要強調的是，預算管理對於一個多元化集團企業尤顯重要，如果沒有預算，集團將難以預計下一個年度乃至今後幾年能夠達到什麼樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規劃。

　　(四)利潤中心評價體系。

　　預算執行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現。根據每個利潤中心業務的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標進行評價。每一個指標項下再根據各業務點的不同情況細分為能反映該利潤點經營業績及整體表現的許多明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業務點的經營情況，又可以促進業務改進提高，加強管理。其中有些是定量指標，有些是定性指標，而對不確定部分集團則有最終決定權。集團根據各利潤中心業務好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業的資金使用和派息政策，將根據業務發展方向統一決定，不實行包乾式資金管理。而對利潤中心非經營性的資產轉讓或會計調整的盈虧，則不能與經營性業績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。

　　(五)利潤中心審計體系。

　　管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統一管理規章的執行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統的再控制環節，集團通過審計來強化全面預算管理的推行，提高管理信息系統的質量。

　　(六)利潤中心經理人考核體系。

　　預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經理人。利潤中心經理人考核體系主要從業績評價、管理素質、職業操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現、今後的發展潛力、能夠勝任的職務和工作建議。根據以上三部分的考核結果，進一步決定對經理人的獎懲和使用。

　　圍繞6S管理體系的建設，集團還做了一些完善和配套工作：

　　1.建立服務中必考核體系。將集團職能部室設定為服務中心，並對這些與利潤沒有直接聯繫的管理部門，如何進行考核及以民主形式進行監督作出規定。主要做法是，對各服務中心進行定位，明確其主要職能；提出評價及量化服務中心工作質量的指引；規定服務中心考核辦法；根據考評結果決定獎懲辦法。

　　2.改革用人制度。一級利潤中心經理人聘任增加了內部公開招聘的程式。公開報名，統一考試，人事部門綜合評議，推薦候選人名單，經常務董事會面試後聘任。這一做法已在多家單位實行。另外，根據對一級利潤中心、服務中心的考評結果，對錶現優異者由集團總經理向常務董事會建議入選新一屆領導班子。這樣，使幹部提拔使用進一步透明化、規範化，並促使6S管理體系真正落到實處。

　　四、6S管理體系的實施效果

　　6S管理體系保證了集團全面預算管理的運行，實際上是一個系統化的全面預算管理實施方案，它對公司管理的變革性推動作用從多個角度得到了反映。

　　1.基礎作用：為管理層的重大決策提供依據。通過6S體系，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的瞭解。一級利潤中心主業清晰了，便於決策層抓重點，同時把一些非主營業務去掉，從而使公司的業務運作架構、分類、整體資產組合等方面清晰化，促進了資產結構的調整和資源的合理配置。正是在6S體系運行基礎上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業務及資產重組為分銷、地產、科技及策略性投資4大類、23個一級利潤中心，從而走上了從多元化經營轉向有限度相關聯多元化戰略下的專業化發展道路。

　　2.指導作用：促進企業對自身業務的理解。6S體系的實施，提供了一種科學性和前瞻性的思維指導原則，利潤中心要根據自身實力和市場判斷實實在在地測算自己的目標，杜絕預算“編數”，這個測算過程，促進了利潤中心對自身業務的理解。

　　3.滲透作用：企業管理更深入細緻。6S體系的深入實施，使經理人的註意力盯住了每個利潤點的具體經營情況。決策層能夠直接瞭解到每個利潤中心的經營狀況，及時發現和解決問題。另外，6S管理體系中的信息系統，使利潤中心經營狀況透明化，成為一個有效的監督制約機制，有效地防止了內部的貪污腐敗。

　　4.互動作用：推動企業的良性互動。6S體系要求有人能不斷發現和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團審計部通過監督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應和改進。這些都源於6S管理體系實施過程中自然培養出來的企業良性互動意識。

　　5.規範作用：考核評價機制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經理人考核體系通俗易懂，同時嚴格執行，促使集團的管理重點和激勵機制發生轉變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團的業務得以沿著健康的軌道良性發展。

　　6S管理體系在華潤運行至今，經過不斷地調整、補充，目前框架基本上穩定下來，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統，為華潤管理強勢的逐步形成發揮著日益重要的作用。

　　華潤在做大超市業務的同時，物流業務也在求變，以適應不斷變化的市場。

　　華潤物流行一種“1+3”的物流模式。

　　圍棋講求“取勢”，“華潤集團”收購萬佳百貨的戰略就是“取勢”，“華潤物流”當前開展為集團內中提供物流服務（第一方物流）的思路也是“取勢”，畢竟“先入漢中者為王”。圍棋還講求“協同性”，單單一個棋子往往效力有限，但幾個棋子經高手排布後，協同性便發揮得淋漓盡致，“遠交近攻”、“圍魏救趙”等各種手段也呼之欲出。物流是一個需要整體協同作戰的行業，而對於“華潤物流”來講，協同性就是指與集團各個產業之間市場業務方面的協同、也包括“華潤物流”全國範圍內各分支機構之間的協同。

　　“華潤物流”不僅僅是一個提供第三方物流服務的物流公司，同時還是一個提供“第一方”物流服務的物流公司。它是“華潤集團”整體發展戰略中的一部分，是與集團其他產業同步發展，共同推進，協同作戰的一個公司。

　　零售業是“華潤集團”的主業，而零售業又是一個對運輸、倉儲、配送等物流服務需求量很大的行業。華潤超級市場在香港和內地共經營333家超級市場，是香港和內地最大超級市場連鎖店經營商之一。華潤創業近年在中國與世界著名品牌經銷商積極合作開拓中國內地市場，本集團亦迅速成為主要的品牌時裝經銷商之一，經銷網路遍佈全中國，現已發展成為一個擁有超過520間的連銷專賣店網路。2003年9月“華潤”正式入主萬佳百貨，與此同時，萬佳珠海拱北店、中山石岐店相繼開業，萬佳百貨高速規模化擴張正式啟動，2004年，萬佳百貨在廣東省的分店總數超過34家，年營業額突破110億。

　　如此大的規模，需要一個大的物流體系來支撐，“華潤物流”則幫助集團解決這方面的問題。解決了集團“第一方物流”問題，“華潤物流”在“第三方物流”市場上並沒有停下腳步。

　　上市公司

• 華潤創業有限公司
  • 華潤萬家有限公司
  • 華潤雪花啤酒(中國)有限公司
  • 五豐行有限公司
  • 華潤紡織(集團)有限公司
  • 華潤零售(集團)有限公司
  • 華創物業(香港)有限公司
  • 華潤物流(控股)有限公司
• 華潤置地有限公司
  • 北京華潤大廈有限公司
  • 華潤(深圳)有限公司
  • 華潤(上海)有限公司
  • 華潤置地(北京)有限公司
  • 華潤置地(上海)有限公司
  • 華潤置地(重慶)有限公司
  • 華潤置地(成都)有限公司
• 華潤電力控股有限公司
  • 華潤電力(常熟)有限公司
  • 湖南華潤電力鯉魚江有限公司
  • 華潤電力湖北有限公司
  • 華潤電力登封有限公司
  • 徐州華潤電力有限公司
• 華潤勵致有限公司
  • 華潤微電子(控股)有限公司

　　非上市公司

• 華潤物業有限公司
• 華潤水泥控股有限公司
• 泰國長春置地有限公司
• 華潤營造(控股)有限公司
• 華潤機械五礦(集團)有限公司
• 德信行有限公司
• 中國華源集團有限公司
• 華潤投資開發有限公司
• 深圳國際信托投資有限責任公司
• 華潤東阿阿膠有限公司
• 沈陽華潤三洋壓縮機有限公司
• 華潤燃氣(集團)有限公司
• 華潤化工控股有限公司

• 華潤萬家有限公司

本條目僅是MBA智庫百科對華潤（集團）有限公司的介紹。若您需要與華潤（集團）有限公司聯繫，請訪問華潤（集團）有限公司官方網站。