華潤萬家有限公司

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華潤萬家公司官方網站網址:http://www.crvanguard.com.cn/

　　華潤萬家有限公司（CR Vanguard）是中國最具規模的零售連鎖企業之一,是香港規模最大、實力最雄厚的中資企業集團——華潤（集團）有限公司旗下一級利潤中心。

　　華潤集團將零售作為主業來發展，並制定了5年時間內投資50億，實現營業額500億，年度利潤5億元的“四個五”戰略目標。作為華潤零售戰略的龍頭企業,華潤萬家擁有了國際資本市場的發展空間與良好的機制平臺。

　　21年的發展歷程，使華潤萬家成為全國範圍發展的大型零售企業。截止到2004年12月，華潤萬家員工總人數超過16，000人，並以110.15億元的銷售額在廣東省同行業蟬聯第一。2004年5月，華潤掌控蘇果超市85%的股權。截止2004年12月31日，蘇果超市擁有門店1345家，員工總人數達 11000人，實現含稅含加盟店銷售額138.8億元，比2003年同期增長44.9%。華潤萬家與蘇果超市在2004年銷售總額共計248.95億元，在中國商業連鎖企業百強中排名第二。

　　目前華潤萬家在香港、廣東、浙江、江蘇、天津、北京等地擁有門店超過480家，形成了華東、華南、華北、香港四大業務發展區域，主營大型綜合超市、生活超市、便利超市三種業態。其中大型綜合超市18家，主要分佈於華南地區，是公司在發展過程中形成的比較成熟的業態模式，以齊全的商品品種，最大限度地滿足消費者“一站式”的購物需求；生活超市50家，在華東、華北、華南地區都有發展，以經營快速消費品為主，為現代城市居民快節奏的城市生活提供了便利；便利超市門店數量最多，遍及四大業務區域，以社區居民為依托，突出了便利優勢。華潤萬家以持續改善消費者生活品質為已任，引領現代與健康的生活方式，三種業態優勢互補，為消費者提供高質、超值的商品與服務。在不斷優化發展主力業態的同時，創新業態生活時尚中心——OLE也在深圳首先亮相，打造全新的購物理念，實現大眾化的時尚生活。

　　華潤萬家不僅要做中國零售業的領先企業，更有志於做中國最有影響力的零售企業品牌。2004年，華潤萬家全面啟動了新品牌戰略，將公司旗下原“萬佳百貨”、“華潤超級廣場”、“華潤超級市場”三種業態的品牌標識統一在“太陽花”為主標識的全新形象之下，同時展開了全國範圍的新品牌推介活動，以統一鮮明的公眾形象出現在消費者面前。

　　展望未來，華潤萬家充滿了信心，秉承“與您攜手，改變生活”的企業理念，通過持續的優化與發展，華潤萬家將致力於成為改善大眾生活品質的卓越零售企業。

華潤萬家家世界

　　華潤萬家前身為華潤超級市場，以華潤採購有限公司之名義，於1984年2月14日成立並開業，經營超級市場業務及批發業務。其後於1990年代初在中國大陸擴展業務。

• 香港
  • 1999年，華潤採購有限公司更名為“華潤超級市場（香港）有限公司”。
  • 2005年1月3日，為配合發展，香港的華潤超級市場正式易名為華潤萬家超級市場，以及採用新太陽花標誌。
  • 2005年8月，香港何文田及將軍澳富寧花園的華潤萬家生活超市出售的鰻魚及相關製品，被驗出孔雀石綠。
  • 2006年3月，香港環境保護署與華潤萬家簽署自願“減髮膠袋目標協議”，承諾在1年內，其連鎖店派發的膠袋總量減少15%以上。

• 中國大陸
  • 華潤萬家於1990年代初在中國大陸擴展業務。1990年代末進駐華東和華北。
  • 2001年8月華潤集團收購深圳萬佳百貨，中國大陸的華潤超級市場與萬佳百貨合併，易名為“華潤萬佳超級市場”。2003年9月19日，中國大陸的華潤萬佳超級市場正式易名為“華潤萬家超級市場”。2004年6月1日，華潤萬家更換新太陽花標誌。標誌代表積極的生命力，寓意公司將以繽紛豐富的優質產品及熱誠服務，致力為每位顧客開創充滿陽光、健康快樂的新生活。其六塊花瓣分別代表“顧客”、“商品”、“服務”、“價格”、“地點”和“溝通”。
  • 華潤創業於2004年12月向華潤集團及華潤股份，增購華潤萬家35%權益，及蘇果超市11.5%權益，交易的總代價6.603億人民幣。交易完成後，華潤萬家成為華潤創業的全資附屬企業，並持有蘇果超市85%股權。
  • 2006年7月，中國大陸媒體報道，華潤萬家可能已收購沃爾瑪深國投百貨的30%股權，但至今尚未證實。
  • 2007年3月，收購天津家世界連鎖超市有限公司全部股權，家世界目前擁有的約50家超市將更名為“華潤萬家”。憑藉此次收購案，在杭州擁有4家門店的華潤萬家超市一躍成為中國最大的超市零售企業，全國門店總數將增至3000家左右。

　　華潤萬家就是以前的華潤萬佳，無論是把華潤萬家作為一個整體目標來看待，還是將其掰成華潤與萬家兩個部分來認識，在業界，它們的名字都可謂如雷貫耳。自原CEO出走萬家後，萬家舊臣大將所剩無幾。臨危受命擔任華潤萬家CEO的陳朗，他的行動格外引人註目。

　　大刀闊斧調整組織架構

　　從前任手裡接過華潤萬家這份沉甸甸的家當，陳朗並沒有理由欣喜，因為他面對的是剛剛經歷了高層人事震蕩的公司，可以說是臨危受命。他上任後的第一件事，就是大刀闊斧地進行組織架構的調整。

　　陳朗進行企業架構調整的主要依據是提升企業效率。從華潤萬家目前的經營管理現狀來看，存在不少嚴峻的問題，這可以通過很多數字反映出來，比如門店效率不高（坪效低、人效低），營業額及毛利率下降，員工成本過高等，數字是最公正最真實的，數字反映出調整的需要。進行組織架構調整的首要原則就是提升經營效率，少投入，多產出，提高回報率。

　　其次就是為了更好地貫徹服務意識，職能部門如何對其它部門、對門店進行有效服務，門店運營如何通過高效的運作提升服務水平，這些都有賴於一個設置合理的組織架構。

　　還有一個原則，就是實現專業化管理，專業化意味著擁有明確的工作目標，能夠持續提升工作質量，實現標準化，反過來，標準化可以降低成本，也是一個成熟商業系統的基礎，這其實是一個良性的迴圈。

　　雖然以前萬家也曾對組織機構進行調整，但陳朗坦言，這次調整不同於一年前的架構調整。2002年底，華潤萬家制定了“跨區域、分業態” 的組織管理架構，由於當時管理層意見未能統一，沒有完全按照羅蘭·貝格咨詢公司提出的架構形式進行運作，在很大程度上，是根據當時的經營結構現狀進行協調與修改的結果，比如添加了城市公司的層級，各區域的架構設置還不一樣。針對華潤萬家組織龐雜、架構重疊、效能不高等問題，羅蘭貝格的設計理念也許是劑良藥：精簡管理成本，提升管理效率，規範管理體系。參照羅蘭·貝格的設計理念，華潤萬家將突出總部的服務功能，強化門店運營能力，分區域，同時必須按業態管理，打破多層級的職能架構。

　　陳朗認為，不管怎麼樣的組織架構，沒有對錯之分，關鍵要看是否適應企業自身的發展與環境變化的需要，華潤萬家跨區域、多業態，比較很多同行業的單業態或單區域管理，成本和難度都大得多，必須針對華潤萬家現狀的合理性，去設計符合自身發展的架構。

　　倡導“開心文化”

　　陳朗的風格，明顯不同於他的前任——以“鐵腕”著稱的徐剛。他笑稱，他來公司的第一天，很多員工都是低頭偷偷地用眼神看他。他認為這是一種不正常的企業文化，是一種“民怕官”的文化。陳朗認為他上任以來萬家最大的變化，就是文化在變，企業精神在變，而這，又往往是企業最重要的。也許文化的衝突更隱蔽也更有殺傷力。陳朗認為華潤萬家虧損的原因之一是企業文化的差異性，導致管理層不和，使各分店的管理混亂。“如果老總是罵人的老總，這個公司就會一級罵一級，心理準則是會傳染的。”他提倡員工選擇“開心工作、開心生活”的態度。

　　作為管理3萬名員工的企業CEO，如何凝聚團隊的創造力是非常重要的。陳朗著手培養企業的“開心文化”，希望籍此提升團隊精神，帶領團隊從人事震蕩的陰影中走出來。他認為現在萬家正在經受變革過程中的痛苦時期，最需要的就是公司上下的信任。因此，陳朗希望公司各部門之間形成一種“無界限文化”，加強各層經理之間的溝通。

　　履任伊始，陳朗給華潤萬家全體員工寫了一封信，信中，他介紹了評價人的十個方面：誠信和投入；專業精神；主動性和跟進能力；開放的思想和正面的思維；工作質量；服務意識；團隊合作精神；領導力和人員發展能力；學習能力和創新能力；效率意識和成本意識。其中，陳朗比較看重兩方面，一是領導力，把團隊凝聚起來、激勵起來的能力，具有很強執行力，並能產生好的結果；二是專業精神。“這個行業比我見過的任何行業都需要專業性，這個社會也是靠專業推動進步的。”陳朗認為管理與專業不可分割，管理團隊成員必須同時具備這兩種素質，可以根據職位的不同有所側重。公司在發展中，會不斷引進優秀的專業人才，補充新鮮的血液。華潤萬家將會非常在意他們的行為方式，他們與人溝通的角度，在意他們能否具有“soft-landing”（軟著陸）的能力，即如何結合企業現實進行改進。“每一個團隊成員必須先融入這個團隊，讓你的團隊成員接受你，才能慢慢地發揮自己好的影響力，帶動整個團隊提升。”

　　陳朗還給華潤萬家雜誌的題詞“好團隊好日子”和“你今天開心嗎？”。他解釋說華潤萬佳更名為華潤萬家的原因，就是“萬家”具有親和力，更能體現一種企業歸屬感，也更能體現華潤萬家服務千家萬戶，緊密聯繫消費大眾的追求。

　　不過，陳朗也坦言，雖然在加入華潤萬家之前已作好承受困難的準備，但沒有預見到公司的矛盾會如此複雜，文化的衝突會如此激烈。作為公司CEO，承擔了常人難以想象的壓力，而他認為目前面對的最大困難就是如何在這種多文化、多體系的狀況下推動的變革。“我能看到這種變革對企業的影響，對人的影響，也許還有不可避免的傷害，但是我們絕對不能再有任何妥協和猶豫，必須堅決地推動公司完成這種變革，重獲持續增長與快速發展的能力。”陳朗現在正用行動踐行著他的決心。在延續前任的執行力的同時，華潤萬家確定了對員工的績效文化，服務文化。

　　任何調整與變革對無論企業還是對員工，肯定會有震蕩，陳朗希望將這種震蕩對大家的影響減少到最低。

　　華潤萬家現在的人工成本占營業額的6.39%，比起同行業的4—5%來說，負擔很重。華潤萬家將以提高效率為導向，根據公司的經營規模來選擇合適的人力數量和人力水平，在同業內比較要合理，大幅提高行業競爭力。針對人才管理，陳朗採取了兩個措施：一方面，華潤萬家將選擇合適的人到合適的位置上，另一方面大力引進所需要的專業人才。目前華潤萬家人力資源部門已制定了規範的選拔人才的評估體系，其目的就是為了正確評價人、挑選人、激勵人、發展人、留住人。目前已完成第一步的大店店長評估，接下來各職能部門、各層級的人員評估將逐步展開。陳朗希望通過績效評估，使管理更嚴肅化、規範化，減少隨意性。

　　統一的目標、統一的價值觀是團隊能夠凝聚在一起的核心要素。這是陳朗倡導“開心文化”的初衷。

　　年底之前扭虧

　　陳朗的目標是年底之前扭虧。計劃是這兩年內做基礎工作，爭取今年內打平，明年贏利。按照華潤萬家三個階段的管理目標，他希望通過2年時間建立一個強有力的管理基礎和規範的商業系統，建立一個可以重新出發的堅實起點。

　　高速發展帶來了今天的局面，規模效應為華潤萬家帶來的是營業額的高速攀升，但並未給企業帶來規模利潤。陳朗認為應該放慢發展速度，才有時間來檢討、反思前段時間遇到的問題，避免將來的巨額虧損。針對華潤萬家目前遇到的“效率”不高的問題，陳朗正通過調整架構、提高專業化水平及提升服務水準三方面措施來進行調整。不過，即使是放慢投資速度，將原計劃開設70家超市的計劃縮減到30—40家，甚至有可能會減少到20至30家，但華潤萬家仍將能排前三名。

　　在經過了人事架構的調整後，華潤萬家的營業額在今年第三季度出現了恢復性的增長，陳朗對此感到頗為欣慰。零售業是他的一個夢想，以前就曾經參與過華潤零售業的相關事務。陳朗認為零售是個具有很強魅力的行業，也是一個可怕的行業，銷售網路與顧客資源正是目前許多行業巨頭最為看重的。他認為企業做的是競爭力，行業整合是必然趨勢，誠如物理學上的拐點理論，達到一定量之後引起質變。在零售這個講究規模效應的行業，尤其如此。因此，陳朗預測不久的將來中國零售業將會出現1-5個巨型企業，他希望華潤萬家是其中之一。

　　華潤萬家有一個雄心勃勃的“四個五”計劃，即是用5年時間，投資50億，營業額達到500億，實現利潤5個億。現在距2008年實現“四個五” 計劃還有一段時間，陳朗的計劃是這兩年打基礎，過兩年將會加速發展。他舉例說現在華潤萬家就如當初的啤酒業一樣，啤酒在經歷了5年之後，現在一年賺2億～3億元。他相信華潤萬家也能。

• CRVMore.com是香港華潤萬家旗下的生活購物服務網站，於2005年2月1日啟用，專營各種潮流特式生活商品。CRVMore.com提供上門送貨及店鋪（華潤萬家零售網路）提貨服務。[1]

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