人效

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人效，全稱人力資源效能（HR Efficiency） 或 人力資源有效性（HR Effectiveness）

　　人效，即人的效率，全稱是“人力資源效能（HR Efficiency）”或“人力資源有效性（HR Effectiveness）”，其本質特征取決於人力資源的性質特點。人效用來衡量企業人力資源價值，並形成一種計量現有人力資源獲利能力的指標。

　　人效可以理解為：

　　一是人力資源效能。反映人的投入產出，但從本質上看，是要反映人力資源系統的有效性。具體來說，就是將經營貢獻與人力單位相聯繫，計算出不同人力的投入是否產出了相應效果。更簡單地說，財務或市場結果除以人力單位，就是人效指標。這是最剛性的指標，也最能彰顯人力資源職能的價值。

　　二是人力資源有效性。指人力資源管理達成目標的程度，這種理解導致人力資源部門沉醉於自己的專業性，但卻淪為服務或後勤部門。

　　人效分為寬口徑人效和窄口徑人效，前者是公司整體人力的投產比，後者是公司某類核心人才推動北極星指標的投產比，也被稱為“核心人效”。

　　在人效管理上，應該同時關註兩類人效指標。寬口徑人效，解決整體核編和核算人工成本包的問題；窄口徑人效，則解決核心人才隊伍核編和核算人工成本包的問題。

　　由於數字時代，20%的核心人才產生了80%的業績，那麼顯然，窄口徑人效作為寬口徑人效的驅動因素，更應該受到關註。

　　早在上世紀80年代，以尤里奇（Ulrich）和休斯理德（Huselid）為首的學者曾經提出過人力資源有效性（HR Effectiveness）的概念，或是考察了人力資源專業工作對服務對象帶來的滿意度，或是強調了人力資源專業本身的產出，並未將其與企業經營相聯繫。這樣的背景下，人力資源工作自然被認為是一項後勤職能。

　　進入2013年，中國的兩位組織與人力資源頂級學者彭劍鋒和穆勝同時關註到了另一種人力資源效能（HR Efficiency）概念，即投產比，並幾乎同時在《中國人力資源開發》雜誌上發表了相應觀點。彭劍鋒來自中國人民大學勞動人事學院，穆勝則是北京大學光華管理學院工商管理博士後，兩所頂級學府的聲音推動了人力資源專業的進步。

　　相對於傳統的人力資源有效性概念，企業家顯然更願意將“人”作為一門生意，來衡量人力資源效能。隨後，談論這個概念聲音開始越來越多，成為專業主流。2022年，在外部經濟環境助推之下，人效概念在中國興起十年之後，關註度抵達頂峰，如何對人效進行管理成為了焦點。

　　互聯網與數字化時代，任正非、張瑞敏、馬雲、張一鳴等頂級企業家都表現出對人效的極度執著。任正非甚至認為：“不抓人均效益增長，管理就不會進步。一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。”

　　具體來說，人效有如下重要作用：

　　其一，人效是組織能力的最佳代言。

　　其二，人效對於財效（財務效能）有強力驅動作用。穆勝博士在對A股上市公司的大樣本研究中發現，具有互聯網屬性的企業里，人效每變動一個單位，財效同向變動4.33個單位。人效財效往往會相互影響，這種現象被他稱為“管理雙殺效應”。

　　其三，人效對企業市值有顯著正面影響。穆勝博士在另一項對家電行業的研究中發現，家電企業市值排名前十的企業中，有九家企業近十年來人效一直呈現上升趨勢。這在一定程度上證明瞭，企業以人效為載體做市值管理的可行性。

　　第一個背景是中國經濟增長方式的轉變對於人力資源效能的新要求。從巨集觀層面來講,中國經濟增長方式面臨轉型,整個社會經濟巳經從量的積累進入到質的提升的階段,但要轉變經濟增長方式,必須依靠高素質的人才,因此關鍵在於人的能力的提升。過去中國的經濟發展以及在全球的競爭力提升,主要是依靠低勞動力成本的優勢。現在隨著人口老齡化的加速,這種優勢雖然還存在,但已經在逐步減弱。要抵消這種減弱的影響,就要由“人口紅利”轉向“人才紅利”,而人才紅利的核心,就是用高素質人才去提高效能。當然,既然要使用高素質人才,成本必然不能降低,因此未來中國的勞動力成本是在加速上升的。在這種巨集觀形勢下,企業要應對勞動力成本的加速上升,唯一的解決辦法就是提高人力資源的效能,這是大的趨勢。

　　第二個背景是企業管理水平的提升要求提高人力資源效能。中國的很多企業過去是在市場經濟興起的背景下靠粗放式的人才投入、靠市場機遇與營銷拉動發展起來的,缺少堅實的管理基礎,管理水平跟不上企業的發展,所以我們現在提出,中國企業要回歸人與文化的基本面、回歸科學管理、回歸軟實力,這也要求提高人力資源的效能。中國經濟現在屬於中間狀態,企業現在的成長也處於中間狀態,就好比人爬山,爬到半山腰了,再往前走就登頂了,但繼續前行很難,往下又退不下來。其實爬山最難的就是這個階段,跑馬拉松也是這樣,處於中間狀態是最難受的——所有的矛盾都出來了,所有的問題都暴露出來了。在這樣的情況下,企業只靠以前的發展方式就不夠用了,要想繼續向上走,必須堅定信念,轉變方式,提升管理水平。

　　一是穆勝人力資源效能矩陣，人力資源的投入主要用人工成本和人員編製兩個口徑來衡量，人力資源的產出主要用業務指標和財務指標來衡量。因此，按照“產出/投入”的方式，可以導出若幹人效計算指標。

　　二是人力資源效能儀錶盤（HR Efficiency Dashboard，HED）主張以指標顯示人力資源戰略路徑上的“關鍵節點”，將人力資源管理從動作到結果的傳導機制變成指標和數據，使人力資源戰略地圖極度可量化，以精準控制人力資源管理的效能輸出或戰略性貢獻。

　　三是人才成長指數由職業倦怠指數、人才晉升指數、人才賦能指數、人才儲備指數、人才激勵指數等幾個指標構成的綜合指數，由企業的組織與人力資源管理水平決定。

　　只有在企業有辦法、有途徑考核人力資源效能的時候,這一概念才能真正得到應用。這就要求企業先建立一套衡量體系,而且這套體系既要做到指標簡潔,同時又要能夠綱舉目張。如何建立這樣一套體系是一個很大的難題,我們也一直在做這方面的研究。

　　首先,人力資源效能的衡量指標必須兼顧簡單和複雜。“簡單”的意思是說指標的數量不需要太多。如果是從學術的角度分析問題,學者們傾向於把指標體系建得很完善,但實際上,現實應用不需要很完善的體系,人力資源效能這樣的指標體系包含一到三個指標就可以了,沒有必要面面俱到,如果內容太多反而會模糊重點。之前王總監談到哈里頓教授的例子,他衡量一個企業的總體指標有四個,包括財務指標、人力資源的回報率、市場占有率和客戶滿意度,後兩者雖然有不同的地方但其實是密切相關的。如果指標的數量太多,指標間互相交叉的情況就會經常出現,不同的指標甚至會相互衝突,所以指標體系必須簡潔。

　　另外,指標體系還要兼顧複雜,這是因為如何衡量人力資源的附加價值是一個很複雜的工作,而這一點恰恰是這套指標體系比較核心的內容。人力資源的附加價值,也就是人力資源對企業的貢獻,包括很多方面,既涉及人力資源各項職能問題,又涉及體制問題、機制問題,如何衡量這一貢獻是一個複雜的系統問題。但是指標體系的建立,還是越簡潔越好,而且這些指標要可衡量、可操作。

　　其次,建立指標體系時不能只看成本,只用減法。人力資源回報率指標的計算方法有很多,如投入產出法、成本法等,企業在建立指標體系時面臨著如何做選擇的問題。投入產出法源於舒爾茨的理論,按這一理論,人力資本的貢獻率取決於人力資本的投入,投入越大,貢獻就越大；成本法更簡單一些,一般只關註成本的多少、如何來削減成本。在衡量人力資源的附加價值時,究竟該採用哪一種方法？我們並沒有一個現成的答案。一般我們衡量效率的時候,就是指人均效率,但只談人均效率可能會帶來這麼一個問題：因為人均效率的計算式中分母是人工成本,所以很多人就認為要提高效率必須減人、減成本、減工資,特別是現在人工成本不斷增加,企業里的管理者更容易這麼想。但我們之所以要講人力資源效能,是要通過使用高素質人才提高效能,恰恰是要加大對人力資源的投入。我們要解決的是增大分子的問題,而不是減小分母的問題,是在做加法。這和人均效率容易導致的做減法是矛盾的。

　　所以我們在談人均效率的時候要謹慎,因為這樣的指標進入操作層面時,大家可能不是去增加分子,而是都去減分母了,因為減分母是很容易的,只要去控制培訓費用、控制工資總額就可以了,而且這樣說起來是為企業省錢,做起來就理直氣壯。而要增加投入、多花錢,在企業里就沒這麼容易了。比如國資委和很多企業的高管,一談提高效率就是做減法,就是要控制工資總額、定編定員定崗,這樣其實就又回歸到了傳統的人力資源管理,這是一個誤區。但現在的難點是如何做加法、如何做增量,這是企業在實踐中面臨的一個難題。

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