人效管理

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人效管理（HR Efficiency Management）

　　說起“人效管理”，就不得不先提“人效”。人效，全稱是“人力資源效能”，即企業在“人”上的投產比。早在上世紀80年代，以尤里奇（Ulrich）和休斯理德（Huselid）為首的學者曾經提出過人力資源有效性（HR Effectiveness）的概念，或是考察了人力資源專業工作對服務對象帶來的滿意度，或是強調了人力資源專業本身的產出，並未將其與企業經營相聯繫。這樣的背景下，人力資源工作自然被認為是一項後勤職能。

　　進入2013年，中國的兩位組織與人力資源頂級學者彭劍鋒和穆勝同時關註到了另一種人力資源效能（HR Efficiency）概念，即投產比，並幾乎同時在《中國人力資源開發》雜誌上發表了相應觀點。彭劍鋒來自中國人民大學勞動人事學院，穆勝則是北京大學光華管理學院工商管理博士後，兩所頂級學府的聲音推動了人力資源專業的進步。

　　相對於傳統的人力資源有效性概念，企業家顯然更願意將“人”作為一門生意，來衡量人力資源效能。隨後，談論這個概念聲音開始越來越多，成為專業主流。2022年，在外部經濟環境助推之下，人效概念在中國興起十年之後，關註度抵達頂峰，如何對人效進行管理成為了焦點。

　　首先對“人效管理（HR Efficiency Management）”進行定義的是穆勝博士。他認為，人效管理強調以人效為核心來診斷組織狀態、制定戰略規劃、落地人力配置、優化人力職能，通過迴圈式的管理來獲得企業的整體人效。他進一步提出，人效管理不是人力資源管理的一個分支流派或一部分工具，而是人力資源專業的未來。

　　要說穆勝博士的人效管理思路，就不得不談到他的一個基礎模型——人力資源經營價值鏈（如圖）。

　　在這個模型里，“職能→隊伍→人效”是一個完整的因果鏈條，“人效”由“隊伍”狀態決定，而“隊伍”狀態由選用育留等“職能”決定。因此，要想獲得人效的提升，必須在隊伍和職能層面有所作為。

　　人力資源經營價值鏈是框架模型，在框架內，每個企業都有其特殊的人效因果鏈，這被稱為企業的“人效經脈”。一般來說，2-3條“人效經脈”就可以組成一個時期的“人力資源戰略地圖（HR Strategy Map）”。進一步看，企業還應該將“人力資源戰略地圖”量化，提煉出定製的“人力資源效能儀錶盤（HR Efficiency Dashboard，HED）”。

　　與傳統人力資源專業的理念不同在於，穆勝博士提倡將人力資源專業變成一臺精密的儀器，通過職能運作的按鈕，形成對人效結果的精準影響。

　　難點1：理解業務之難。

　　所有企業的業務都可以分為兩類：一類是利潤池，另一類是增長引擎。對於前者，計量其經營損益即可，這個相對客觀；對於後者，必須要貼現計算出戰略損益，這個就需要理解公司的戰略。

　　難點2：理解隊伍之難。

　　理解隊伍應該是人力資源部門的組織開發職能來支持，但現實中，他們表現不佳。

　　難點3：理解職能之難。

　　當企業形成了建隊思路，就應該用匹配的選用育留等人力職能去推動，讓人力投入形成業務產出。

　　第一步是進行組織與人力資源數據診斷。在組織與人力資源管理領域進行“全面體檢”，以數據呈現人效、隊伍（組織+人才）、職能等維度的精準狀態，對其表現水平進行判斷，並形成人效提升的方向性建議。

　　第二步是人力資源戰略制定與規劃。基於模型和數據，分析選擇企業的人力資源戰略方向，即激勵型或賦能型人力資源戰略。再根據人力資源戰略選擇，發展出人力資源規劃，具體包括人效規劃、隊伍規劃和職能規劃三個層次。

　　第三步是人力資源效能管控方案。要為企業的各類部門確定不同的人力資源配置思路，以各種方式定向干預，確保人力資源精準註入業務（不浪費），成為推動業務的強勁動力。

　　第四步是人力資源的職能優化方案。企業自行選擇最適合自己的方向，鋪排改進計劃，按階段逐步推進。

　　在穆勝博士的觀念里，人效管理不能僅僅是提出一個人效的指標要求，而應該給出具體的人效提升解決方案。他將人效提升方法進行了梳理，如精簡組織、汰換人員、調整薪酬、人才培養等，但整體來看，這些方法可以被總結為兩條主要路徑，對應了兩個重要指標：

　　一是提升企業的人力資源資本化率（CRH），這對應的是激勵型人力資源戰略。人力資源資本化率，即不確定薪酬在總薪酬中的占比。這是要讓更多員工的收益與公司的業績相關聯，解決員工的意願問題。

　　二是提升企業的人才密度（DT），這對應的是賦能型人力資源戰略。人才密度，全稱是“人才能力密度”，即每單位的不確定薪酬可以買到的人才能力，用以表示企業內人才的密度和人才能力的密度。這是要讓企業產生人才的造血機制，解決員工的能力問題。

　　值得一提的是，穆勝博士給出了“人效≈CRH×DT”的簡單數學證明，驗證了兩條路徑對於人效的提升作用。

　　選擇1：人效管控方案

　　第一類關註人效的企業，是明顯的防守導向，他們關註人效的分母部分（投入）。

　　這類企業增長乏力，甚至已經有了倒退趨勢。此時的老闆是悲觀預期，降低成本費用的導向明確，這是讓企業生存下去的底氣。

　　這類企業老闆的潛臺詞是：“人是不是用多了？人工成本是不是用多了？按照人效標準能不能砍一點呀？再這樣下去，公司可撐不住了！”

　　這種思路完全沒有問題，面對業務的頹勢，屏息生存是必然選擇，人效標準的確也是個“降本利器”。或者說，如果老闆對公司發展前景的判斷正確，這種思路就是必然選擇。事實上，又有誰能幫助老闆進行經營局勢的判斷呢？我的觀點是，企業內沒有任何人可以做到。

　　誠然，強大的組織能力能夠讓業務打開新局面；人效是組織能力的最佳代言；人效是HR推動經營的支點。但是，我們需要讓處於此階段的老闆們相信這些。實際上，在業務頹勢里，老闆不會思考如何通過人效管理來輓救企業，這個邏輯鏈條太長了，企業等不起。他們常常會說：“經營都快垮了，還要什麼管理？”

　　正因如此，這類企業沒有必要引入太過複雜的人效管理模式，他們需要的僅僅是“人效管控方案”。具體來說，應該抓住幾個要點：

　　人效規劃——明確各個業務單元和業務單元內的組織模塊的人效標準，包括指標和目標值。

　　隊伍規劃——基於各個業務單元和業務單元內的組織模塊的業績目標，結合其人效標準，推導出人員編製和人工成本。

　　人效管控——設計審批機制，嚴控人員和人工成本限額；設計獎懲機制，落腳人效標準。

　　這種方案的難點在於人效標準的顆粒度，即如何通過數據分析在各個層次的組織模塊上確定一個合理的人效值。但這個難點是可以突破的：一方面，大量的企業都有組織或人員上的冗餘，仔細算賬必然可以找到；另一方面，我們前面給出的框架方法是邏輯自洽的，按照這個框架進行分析，必然可以找一些冗餘空間。

　　這個時候，並不需要關註人力資源職能優化，也不需要定製人力資源戰略地圖和人效儀錶盤，因為此方案就是奔著縮減支出去的。或者說，老闆並沒有“優化人力資源體系就可以提升人效”的假設。再換個角度說，對於此階段的企業，如果要策動人力資源職能的優化，做小了可能沒效果，做大了又可能傷元氣。

　　不少HR在這種人效管控的狀態下頗為鬱悶，認為自己失去了發揮專業性的空間。其實，這是大錯特錯，格局小了。企業在實施人效管控時，這種“速贏方案”很容易驗證HR的水平，方案好不好，一目瞭然。應該看到，HR們此時的作用非常大，他們是幫助企業在業務受阻的極限狀態下生存，讓企業保持健康的肌體，以待後續的反撲。當行業整體受挫時，哪個企業更能“耗”下去，哪個企業會是最後的“剩”者，剩者為王。

　　選擇2：人效提升方案

　　第二類關註人效的企業，兼顧進攻和防守，他們既關註人效的分母（投入），也關註人效的分子（產出）。

　　這類企業處於正常增長狀態，發展穩定。此時的老闆是中觀預期（既不樂觀也不悲觀），希望在正常增長的基礎上抓一波效率紅利。

　　這類企業老闆的潛臺詞是：“我們原來的管理有問題，這人效不高呀，要是把合適的人配置在合適的地方，顯然可以加速增長嘛。”

　　說白了，企業有一定的增長勢能，老闆認為通過人力資源的合理配置，可以加速增長。舉例來說，原來每年是3%的營收增長，現在通過關註人效可以拉高到5%。

　　這種思路也沒有問題，絕大多數企業在人力資源管理上都有不足，在現有人力投入上進行合理配置，的確有一個“人效提升空間”。只要找到了這個空間，企業幾乎是“空手套白狼”一樣的效果。

　　正是因為企業處於正常增長狀態中，老闆有一定的耐心。他們心裡的打算是，就算人力資源部找不到這個“人效提升空間”，情況也不可能比現在更糟。但是，如果找到這個空間了，企業就可能被“踩一腳油門，跑起來”。

　　所以，這類企業的老闆會以人效為理由，向人力資源部不停施加壓力。但他們需要看到的，卻並不一定是人效立竿見影的提升，更是人力資源專業打法的變化。這些變化，要讓他們看得到人效提升的希望。進一步看，人效更像是他們找到的一塊再好不過的“板磚”，他們不滿意的是過去那種隔靴搔癢、吃補藥式的人力資源專業模式。

　　正因如此，這類企業應該引入更加完整的人效管理模式，他們需要的是“人效提升方案”。具體來說，應該抓住幾個要點：

　　數據盤點——通過組織與人力資源數據盤點，找出人效提升的空間，即人效經脈。

　　人效規劃——明確各個業務單元和業務單元內的組織模塊的人效標準，包括指標和目標值。

　　隊伍規劃——基於各個業務單元和業務單元內的組織模塊的業績目標，結合其人效標準，推導出人員編製和人工成本。

　　職能規劃——基於各個業務單元和業務單元內的組織模塊的人效和隊伍目標，設計定製化的職能運作方式。

　　這種方案最終需要畫出人力資源戰略地圖和形成人效儀錶盤。其難點不在於分解人效標準，而在於如何通過人力資源職能上的巧思，達成設定的人效標準。這個有點“難者不會，會者不難”的意思，也是可以突破的：一方面，大量的企業的人力資源專業運作都存在瑕疵，仔細盤點必然可以找到；另一方面，我們也給出了為企業定製人力資源戰略地圖和人力資源效能儀錶盤的方法，即使是按圖索驥，也會讓人力資源部門的專業水平有所精進。

　　這種方案里，雖然要製作人力資源戰略地圖，但這個“戰略”的周期並不長，依然是偏“速贏方案”的存在。所以，我們跳過了人力資源戰略選擇的一步，對於人效和隊伍維度的規劃，也儘量是以簡單框架為主。一切的目的都指向“老闆看得見的人力資源專業體系升級”，以“人效是否有希望提升”作為衡量標準。自然，對於一些人力資源基礎性建設的工作，也是能省則省。這是約束條件下的最優選擇，畢竟老闆雖然有了一定的耐心，但也沒有給出施展長期主義的時間。

　　HR們在這種方案里，其實已經有了更大的專業發揮空間。他們不但要“下指標，做管控”，他們還需要“看業務，做輔導”，前者顯然難逃官僚機構的嫌疑，但後者卻的的確確是在為業務賦能了。此時的HR會承擔另一種壓力——當他們和被賦能者同時面對業務人效提升的難題，有沒有巧思也會一目瞭然。當他們對於人效提升的認知跳不出業務人員的認知範疇時，只能證明他們在專業上的價值幾乎為零。

　　當所有人對於一個問題的認知一致時，要麼就是因為這個問題太簡單，要麼就是因為思考太淺薄。

　　選擇3：人效管理體系建設方案

　　第三類關註人效的企業，是明顯的防守導向，他們關註人效的分子部分（產出）。

　　這類企業處於高速增長狀態，可以說踩在“風口”上。此時的老闆是樂觀預期，他們不害怕投入資源，但害怕錯過“風口”，希望將資源放到最有把握的地方，實現最快的突破。

　　這類老闆的潛臺詞是：“我不怕在一個壞項目上‘投多了’，我更害怕兩種‘投少了’。一是害怕在一個好項目上‘投少了’；二是害怕一個好項目內使用人力資源的方式錯了，某些戰場上‘投少了’。人力資源必須要放在最具有增值效應的地方。我輸不起的是時間，要快速實現對於市場的占領。”

　　這種狀態的企業其實不少，穆勝咨詢曾經輔導過的一個文創企業，一個項目的成功就可以掙出公司三年的利潤，實現對於一個細分賽道的占領。這就是風口企業的特點，對於人力資源投入的穩準狠是老闆的核心訴求，這是他們關註人效的出發點。

　　在風口的勢能下，在資本的追捧下，這類企業自然擁有大量資源可以投入，似乎也有廣闊的市場可以占領。但在這種大開大合的邏輯下，其實暗含一種風險——人效的失控。具體來說，某類業務如果具有一定的前景，企業可能會投入大量的人力資源去催熟這個市場，但卻導致了打法上簡單粗暴、相當無腦。這最終造就了“吃興奮劑式的無效增長”，藥一旦停下來，增長也就停下來，已經占領的市場還會萎縮。這類企業並不鮮見，名噪一時的凡客、樂視、ofo等企業在風口中迅速隕落，直接原因都是人效失控。

　　在這樣的邏輯下，企業需要對於人效進行更加精細的管理。他們需要對於業務進行分類分級，對於人力投入進行分類分級，再合理地匹配人力投入與業務。由於面對若幹業務的不確定性，這種人力資源的優化配置不僅能夠獲得業務本身效率提升的小幅紅利，還能獲得推動增長的大幅紅利。這類企業的老闆如果看到了這一層，他們通常會都有相當程度的耐心。

　　所以，這類企業的老闆會支持以人效為目的，進行人力資源專業體系的全面升級。他們需要的，是能夠支持商業模式終局的人效管理方式，他們希望以人效管理為載體，為組織註入無限活力，可以說，人效管理甚至被他們上升到了組織升級、轉型、變革的程度。

　　正因如此，這類企業需要引入最完整的人效管理模式。他們需要的應該是全閉環的“人效管理體系建設”，具體來說，要求面面俱到：

　　數據盤點——通過組織與人力資源數據盤點，找出人效提升的空間，即人效經脈。

　　戰略選擇——基於組織與人力資源數據盤點，利用專業的人力資源戰略分析工具，明確人力資源戰略選擇。

　　人效規劃——基於人力資源戰略選擇，明確各個業務單元和業務單元內的組織模塊的人效標準，包括指標和目標值。

　　隊伍規劃——基於各個業務單元和業務單元內的組織模塊的業績目標，結合其人效標準，推導出人員編製和人工成本。

　　職能規劃——基於各個業務單元和業務單元內的組織模塊的人效和隊伍目標，設計定製化的職能運作方式。

　　人效管控——設計審批機制，嚴控人員和人工成本限額；設計獎懲機制，落腳人效標準。以這兩種機制來落地人效和隊伍維度的規劃，並激發各個業務單元和業務單元內的組織模塊優化人力資源專業體系的動機。

　　這種方案實際上是對企業人力資源專業體系進行全面升級了，六步法要求。其難點不在於：一方面，要進行人力資源專業體系的基礎建設；另一方面，則需要在這個過程中實現人效提升的持續提升。為了實現這兩個目的，精心的籌劃、堅決的執行、長期的耐心……一樣都不能少。所以，要實施這種方案的企業，必須要找到一個能在企業長期堅守的人力資源一把手（CHO、HRVP或HRD）。這條道路上中途換駕駛員，遺禍無窮。

　　HR們在這種方案里，已經獲得了最大的舞臺，有機會升級為人力資源專業體系的設計者。但機遇與挑戰同在，他們需要搭建的人效管理體系，完全是基於生意邏輯衍生的，在這個過程中，他們需要用生意的語言談專業，需要與老闆頻繁溝通、碰撞、共識。做好了，他們能夠成為老闆真正信任的“創業伙伴”，做差了，他們就會被定位為“後勤人員”。

　　這個時候，HR們的選擇完全取決於心態。銳意進取的人一定會看到機會，但因循守舊的人一定會看到風險。其實，人效管理就是一個企業驗證HR團隊思維開放程度的試金石。

　　綜合以上三種選擇不難看出，老闆們決定了在人效上是要防守，還是要進攻，亦或是均衡攻守。老闆們的選擇取決於他們對企業發展趨勢的判斷，客觀地說，HR們很難影響。HR們最需要做的，就是找出老闆們的真實想法（而不是去影響他們的想法），並通過自身的專業水平，精準推送出合理的人效管理方案，彰顯價值、打出身價。

　　誤區1：人效管理不是一刀切

　　老闆認識到人效的重要性後，會將這種壓力傳遞給HR，人效指標成為了一個在人力資源工作上壓倒一切的存在，HR們開始瘋狂抓人效。最直接的方法有兩種：一是以這個人效水平來嚴格核定各個組織模塊的編製；二是直接把人效指標包幹下去，再按照這個人效水平進行強考核。

　　無論哪種方法，都是“一刀切式”的轉嫁KPI。不同業務單元，業務單元里的不同組織模塊（前臺、中台、後臺）功能定位完全不同，人效的指標和目標值自然不同。

　　誤區2：人效管理不是做龜縮

　　人效是各類產出除以人力投入，是一個投產比概念。從數學邏輯上看，要提高這個指標有兩個途徑：一是提升各類產出，二是降低人力投入。所以，這部分HR們的觀點似乎沒錯。但如果回到生意的邏輯，人效是強調以人力投入推動各類產出，人力投入和各類產出之間並不是獨立的關係。

　　誤區3：人效管理不是新瓶裝舊酒

　　人效就不是一個指標，而是一個指標庫，每個企業（甚至他們的每項業務、每個部門）應該選擇關註的人效指標必然不同；基於不同的人效指標，需要選擇的隊伍狀態和（選用育留等）職能運作也是不同的。

　　誤區4：人效管理不是事後算賬

　　人效只是一個結果，就結果分析結果毫無意義。人效分析更大的作用在於發現問題，發現人效的驅動因素和改進機會。在我提出的“人力資源經營價值鏈”模型里，“職能→隊伍→效能”是一個完整的因果鏈條，要想獲得人效的提升，必須在隊伍和職能層面有所作為。

　　一是人效解碼，以公司整體人效目標為前提，為各個前臺業務單元和中後臺部門解碼出合理的人效標準，包括精確的指標和目標值，這可以視為是在“出考題”。

　　二是人效賦能，通過推動若幹專項賦能項目（如組織調整、職級體系、激勵改革、培訓提升等）來切實提升企業人效水平，這可以視為是在“給方法”。