華南模式
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華南經營理念最突出的特點是超速增長模式，是腳踏實地做市場，其經營理念、經營模式已經上升到一個較高的層面。具體地說就是整合各方面資源產生“裂變”支持高速發展模式。
“華南模式”是一個系統、完善地運行機制，其經營境界和經營哲學都達到了一個較高的層面。
2002年，青島啤酒集團認真落實“系統整合、機制創新、提高核心競爭力；鞏固提高、做強做大、再創新世紀輝煌”的工作方針，以創“全國質量管理獎”為主線，加快整合創新的步伐，取得了顯著成績。上半年完成啤酒產量152.5萬千公升，同比增長了20.7%；完成銷量151.5萬千公升，同比增長19.4%；其中青島啤酒主品牌銷售量為44.4萬千公升，占總銷量的29.3%，實現銷售收入同比增長26%。公司保持了利潤增長幅度大於收入增長幅度，收入增長幅度大於銷量增長幅度的良好態勢，說明青島啤酒集團在追求規模的同時，以效益為中心的整合效果逐步顯現出來。其中的青島啤酒華南事業部等幾個公司為青啤整體業績的超速增長做出了突出的貢獻。
華南事業部圍繞著青啤集團的方針目標和整體戰略部署，根據事業部3～5年規劃，始終保持超常規的發展，產銷量連創歷史新高。上半年盈利比去年同期增長60%以上，是眾多事業部中當之無愧的領頭羊。
“華南是青啤集團高起點發展，低成本擴張”成功的經典之作。在過去的三年中，青島啤酒在華南市場上從無到有、從小到大，造就了突飛猛進的發展奇跡。今年的“華南公司”儼然成為了青島啤酒集團的一個重要市場增長點和效益增長點。“華南模式”把青啤的“大名牌戰略”向縱深推進做出了成功的探索。
整合市場資源
在青島啤酒集團，華南的資源產出率明顯高於集團的平均水平，而且高出的部分不是一倍兩倍。在我們分析了其原因發現，超出平均水平的部分來自於對市場資源的整合利用。
華南整合資源上的方式是：整合市場資源為企業資源。
現代企業的競爭是企業整體可控資源的較量，而不是單一企業之間的競爭，華南模式成功的回答了這一問題。
市場資源的使用價值對企業有直接的作用，但企業不擁有所有權。實際上華南公司在市場投入的有形資源在其全部市場資源中不足20%，其餘的部分完全由經銷鏈環節構成。那麼華南公司是怎樣整合市場資源的呢?
以有限的自有關鍵資源來整合相對無限的市場資源。在市場業務單元，只需抓住“品牌”資源和“終端”資源，其它的全部利用企業之外的市場資源。只需要樹立高空的品牌形象和地面的終端拉動，其它均由經銷鏈投入，借品牌和終端之力來整合市場資源。
在生產業務單元內，把生產規模當成相對固定的資源，形成強大的買方市場，而非機器設備等固定資產。
在資本業務單元內，利用品牌這個無形資產整合市場資源是非常原始和落後的。關鍵是如何讓經銷鏈上投入的市場資源增值。這是經銷鏈上各環節經銷商最關心的問題，也是華南模式需要回答的問題。
- 決策支持服務。經銷商抓住一個好的品牌可能越做越大，但是他們不同程度的缺乏對大規模超速發展的操控能力。這時企業需要對經銷商進行決策支持，幫助他們做市場分析、決策分析，他們也願意將自己的資源投入到產品銷售中。
- 文化整合服務。許多經銷商隨著青啤的發展賺了錢，有了規模，這時他們就有了文化歸屬的需求。華南事業部的黃石公司組織經銷商協會，把經銷商當成青啤人一樣，以至於有的經銷商說：“我們公司通知我們去開會”。這就是一種歸屬感。
- 知識共用服務。華南把自己的知識快速的傳遞給自己的經銷商，這是有目的的。比如企業要與經銷商建立“銷售聯合體”時就對經銷商進行CRM培訓，廠商雙贏的培訓等等，等到真正需要介入實質性實施階段時，客戶已經有了知識儲備，思想觀念與企業同步，很快達成共識。
整合企業資源
首先是對品牌價值的深度開發。
創造競爭的人力資源環境
在戰鬥中學習戰鬥。華南是一個相對年輕的團隊，國內很多企業對年輕人不太放心，但華南是在進行中完善員工以競爭為樂趣，視壓力為動力，對人的潛能有充分的自信和認識。
華南核心能力是：最大限度地激發員工潛能，不斷超越具有想象力地動態目標，形成以品牌和渠道為核心的市場空間。
創升資源管理
將企業的管理延伸到企業之外。
- 將價值鏈的上下游均享受客戶待遇。
啤酒企業的上游是原材料供應商，青啤將上游的供應商也服務好，因為只有它運行良好健康發展，最終將給本企業帶來利益。啤酒企業的下游是經銷商，更是啤酒企業服務的對象。上下游價值鏈均應在青啤享受上帝般的客戶待遇。凡是做的好企業都是將其管理能力不斷延伸。
快速反應的複製能力。
任何創新都是來自一個個體、某個局部，然後迅速的將這個創新或成果轉變為整個企業的創新，華南對微觀運行狀況的深入瞭解，對一線變化的快速反應，形成了快速反應的複製機制。
務求到位的執行力。
充滿激情的文化。
華南文化是自我加壓，不斷超越。對任何有想象目標都敢於嘗試的精神。文化是一種規則，比有形的東西更重要，這是發自內心的自我願望。
構建華南模式的一般性原理：三制驅動
增量效應的混合體制
華南成功的最根本原因是：增量效應混合體制。華南體制中既有青啤集團的有限資源：品牌、資本、規模，也有自己個性的東西，既華南的觀念、機制、人才，兩者結合起來，形成優勢互補的混合體制。單一體制對於華南來說很難達到今天的效果。華南不是脫離了青啤集團的獨立運作模式，而是集團是華南的防火牆。華南充分地利用了青啤集團地資源優勢。
理念行動平衡的操作機制
- 最優：行動與理念平衡
- 次優：行動大於理念
- 理念大於行動
- 華南已完成其二個次優的模型，正快速向第一模型轉換。
企業內部模擬市場規則
華南把企業的垂直體制引進了市場機制，引進了競爭性原則和需求異向型原則。同時推行預算、核算和結算的原則。一切按市場規則辦事，使華南在較長時間保持了持續發展、自我更升的能力。
華南對青啤最大的貢獻在於創造了一種模式、一種觀念，這正是“青啤戰略垂直調整”由做大做強轉向做強做大，由外延式擴大再生產轉向內涵式擴大再生產，由規模競爭轉向綜合競爭的過程中最需要的成功典範，起到了樹立樣板的作用。
華南模式在一定程度上代表了青啤集團整合創升的方向。它來源於市場，服務於市場，只有夯實了基礎工作，創造出了經營特色，才能擁有持久的競爭能力。從這個意義上看華南模式帶給我們更多的是啟示，是認識問題和解決問題的方法。這對於身處風起雲涌的中國啤酒行業整合大潮的各路啤酒英雄具有深刻的借鑒意義。
