內企業家

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內企業家(Intrapreneur)

　　所謂內企業家，最早是由美國學者吉福德·平肖第三在其著作《創新者與企業革命》中提出。內企業家，也翻譯為內部創業者，指的是那些在現行公司體制內，富有想象力，有膽識，敢冒個人風險來促成新事物出現的管理者。在羅賓斯的《管理學》中，將內企業家定義為那些試圖在大型組織中激發企業家精神的管理者。內企業家是現代大公司的產物，處於公司最高管理層與基層的中間結合部，是連接上面與下麵的“過渡層”，因而在企業的創新中居於關鍵部位。

　　隨著企業日益成長，業務種類多樣化，運行規模擴張和雇員人數增多，制度化規範化的管理增多，從而抑制了企業家的創新能力發揮。然而面臨動態複雜的競爭環境對於企業而言，不發展勿寧於死。

　　對於企業成長以及企業家能力領域的研究成果表明企業家能力在企業成長過程中起到了關鍵性作用。同時企業家的創新、冒險意識決定了整個企業對不確定性和機會的認知。那麼如何在現有的組織中培養內企業家，促進其成長對於該組織而言也就是促進其自身的成長。

　　一、制度創新

　　這裡涉及到一個所有權問題。內企業家與企業家不同，在企業中扮演的仍然是雇佣勞動者和下屬的角色。這就引發了委托一代理問題。員工對待任務的態度不會那麼主動積極，更不用說挖空心思的創新了。內企業家對公司不擁有所有權和控制權.也可能因此而使他們錯失了市場的良機。那麼現有的組織如何在避免內企業家擁有全部所有權而引發的內部人控制問題，同時讓他們擁有足以激發他們創新熱情和把握機會的控制權就涉及到制度創新的問題了。改變純粹的委托一代理和雇佣關係，在制度約束下的和睦團隊，給予員工特別是人力資本存量高的員一 適當的產權。給予高管人員尤其是對創新要求高的部門公司的經理適度的決策權.這些制度上的建設都有利於激發員工二的創新熱情和促進內企業家隊伍的形成。

　　二、管理創新

　　1、培養宜於內部創業的企業文化吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中，已經開始關註企業文化與創新之間的關係，認為“如果能將訓練有素的文化與創業相結合起來，公司就獲得了法寶”，也就能實現從優秀到卓越的跨越。企業的內部創業不同於個體企業家的創業。具體來說，它強調企業的動的成長過程，其基本特點是綜合了企業家精神和戰略規劃，其最大功能在於激發凝結在每一個員工身上的個人創業激情。在實現組織目標的過程中追求個人目標的實現。同時，還要求倡導理性的、專業化的、管理的和戰略的途徑，以便為這些目標的實現提供物質基礎。它較創業者文化更強調團隊的創新合力，它較公司型文化更強調個人的創業激情和目標實現。這種文化氛圍的形成，不僅有助於內企業家的形成，而且有助於內企業家在已有組織促進和阻礙創新悖論巾尋求自身的發展。

　　2、人力資源管理創新

　　①激勵機制。公司傳統的薪酬制度，往往將薪水與經營業績聯繫，這種作法違背了“高風險，高回報”原則，挫傷了員工對新事業的探求的熱情，因為創新要冒失敗的風險。他們寧願選擇固守本職，也不願意冒喪失既得利益的風險，逐漸變成了只考慮短期利益的近視眼。這種激勵機制顯然是不利於內企業家的成長的。建立有宜於內企業家成長的激勵機制，企業要增加對員工創新思路、做法給予積極評價和物質獎勵的政策。首先，由於每個人的需求存在差異，企業在給予那些具有創新能力的員工獎勵時，應首先花時間弄清他們到底需要什麼.這樣的獎勵才會最有效 。其次，建立內企業家的“軟著陸”機制，即創新失敗不會影響他們的職業生涯，更不會因此而失去丁作。這種機制也許才是對得不到企業家那麼豐厚報酬的內企業家的真正吸引的激勵。對創新活動的積極評價，對創新的獎勵政策，對新事業失敗的寬容態度，以使組織內的員工保持創新激情，對於培育內企業家十分重要。

　　②員工的職業生涯設計。 業的成長是伴隨著員丁成長的，但是逆命題卻並不一定成立。 為成長了的員丁或許已經不在原有的企業了。這就涉及到員工職業生涯設計的問題。企業不可能指望在只打算在企業待兩三個月的員工去進行什麼創新，去成為 麽內企業家。對員工進行職業生涯的設計，從為企業選擇合適的員工開始，對其進行培訓和引導，使其真正認識內部創業的實質及其對企業成長的重要作用，鼓勵員工投身於新冒險事業，激發起他們身上的內企業家素質，培養內企業家的能力 ，員工成長為合格的技術人員或行政管理者或者請辭不合適的員工。同時滿足員工對薪酬、名譽、地位等多層次的需求，才有利於內企業家和企業的成長。

　　三、超越學習型組織的建立

　　內部創業要求對信息的識別、對機會的感知超迅速，傳統的官僚組織體系顯然不適應這種變化。Gilley& Maywrich提出了發展型組織的概念 。他們認為，學習型組織有力度、集中化地進行學習，為實現企業成功不斷改進自身管理水平和提高應用內企業家成長機制研究知識的能力，敦促組織內部和外部的人們在工作中學習，旨在提高人們的學習能力，通過學習來塑造創造力。而發展型組織形成一種員工成長髮展至上的氛同，即創造條件去鼓勵、獎勵和表揚員工的個人成長和開發，旨在提供組織再造能力和競爭準備力、強調發展。發展型組織更註重員工個人能力的培養和職業生涯的規劃，它給予員工更大的空間發揮創造力，激發內企業家的創新熱情，從而提高組織的創新能力和競爭準備力。

　　超越學習型組織的建立，首先領導者要能認識到，組織的再造能力和競爭準備力完全依賴於員工面臨日益激烈的競爭態勢、持續的終生學習和變革，以及持續成長和發展所做的準備，領導者要有公僕意識。此外，需要協調內部工作系統，在合適的位置、合適的時間安排合適的人、持續的終生學習、績效控制和持續有效的激勵。

　　第一，傳統的管理技術。傳統的管理技術應用於企業內創業往往是無效的，甚至是有害的。儘管這些管理技術的應用並非有意針對企業內創業和內企業家，但是其負面影響可能非常有礙內部創業，以至於事實上企業會儘力的避免內企業家的企業內部的創業行為。在傳統的管理職能中，計劃、組織、領導和控制的各個方面都有制約企業內部創業的因素，為了獲得對內部創業的支持和培養內部創業的興趣，高層決策者必須排除已經發現的障礙並尋求可行的管理舉措以支持內企業家的企業內創業。

　　第二，保守的企業文化。文化是企業的軟環境和軟約束，如果一個企業內部的文化對創業和創新沒有持肯定的態度，沒有形成一種內企業家發揮自己才能的空間和氛圍，沒有輿論和環境上的支持，沒有形成對內企業家創業精神上的激勵，那麼內企業家在這樣的企業文化中很難出現，或者即使有了苗頭也會被扼殺在搖籃裡面。從這點上講，要在企業內部形成不拘一格用人才的企業文化，支持創新，鼓勵創業，對內企業家應該多給以正面的宣傳，把他們樹成典型，應形成明確的願景和對創新的普遍支持的氛圍。企業文化上的支持的潛力是很大的，只要能激發起個人進行創業的潛在欲望，整個企業就會有層出不窮的創新成果。

　　第三，對於個人來講，失敗的成本太高以及成功的回報太少。失敗對於創業來講是家常便飯，因此企業應該給內企業家留有失敗的空間和餘地，給他們實踐的機會，在遇到的失敗的時候更多給以鼓勵。當然，並不是說一味的寬容他們的失敗，應該在企業內部形成一套評估機制，在遇到具體的失敗時，要做具體的分析，看創業結果是內企業家的失誤還是一些他們無能為力的外部因素的影響。而另一方面，對於成功的企業內部創業往往獎勵的不夠，企業家在進行創業時，一旦成功可以獲得很大的收益，而內企業家成功時，卻很難獲得相應的報酬，因此，企業內部也應該完善對於企業內創業的激勵機制。

　　第四，現有組織的穩定狀態所引起的惰性。企業往往包含一系列明確的或者暗含的規則和體系，一旦這些規則和體系確定下來，就很少有人願意去改變。內企業家經常遭遇的問題就是企業內員工會說“我們一向如此，沒必要變”，或者“變革會費事費力”之類的話。而且組織內人員往往還認為他們現有的工作程式都是最合理的，是解決問題的最恰當的辦法。對於這種狀況，除了企業文化上要做改變以外，企業的決策者一定要有意識的引入具有創業精神的內企業家和吹毛求疵的人，正如著名的“鯰魚理論”所揭示的那樣，在沙丁魚群中放一條鯰魚，因為鯰魚生性活躍，老在沙丁魚群中竄來竄去，搞得沙丁魚們都很緊張，處在緊張狀態的沙丁魚，就能保持較長久的古老生命力。

　　第五，科層式組織本身。我們在前面也曾經講過，由於科層式組織造成的層級和部門之間的分割，組織內的知識和信息交流很不充分，內企業家要想發揮自己的才能空間有限，企業層級越多，新事物被採用的可能性越小。同時層級式組織容易造成思維和眼界狹窄，阻礙創業所需要的活躍思維。要想改變此現狀一方面要提倡建立扁平化的組織結構，另一方面在組織的設計上，應該更註重有機式組織的採用，諸如項目小組和網路式組織的設立，在項目小組的運做中要使用並行方法，鼓勵多個創業項目並行進行。還有就是加強企業內部的知識管理，形成知識的有效流動，建立學習型組織。此外，也可以考慮將企業內的創業部門與傳統經營部門分開，進行各自不同的管理和考核。

　　第六，缺乏有力的支持。內企業家在企業內創業，需要多方面的支持，這首先就是高層決策者的支持，獲得高層的支持是內企業家進行企業內創業的首要條件。此外，還有時間以及資金和人力上的支持，應該給內企業家充足的個人支配的時間，給其充足的經費，以及必要的人力，只有為創業提供了充分的條件，發揮企業的規模經濟和範圍經濟的優勢，才能更有效的在企業內部開展創業活動。

　　如今，已有越來越多的企業意識到了推動企業內部創業的必要性，發表在流行的商務雜誌(如Business Week， Fortune， Nation’s Business)上的文章都報道了企業內部創業對科層式結構的衝擊，實踐中一些成功的企業內創新已經在許多著名的大型公司中出現，比如3M公司、貝爾公司(Bell)、美國電話電報公司(AT&T)和施樂公司(Xerox)等。在未來日趨激烈的市場競爭中內企業家必將受到企業的日益重視，一個給內企業家成長提供充分舞臺的企業才能在競爭中立於不敗之地。內企業家進行企業內創業的最終目的就是要在企業內部建立創新和創業的戰略態勢，創造新的增長點，形成業務的“增長階梯”，增強核心競爭能力。只有在機制上保證內企業家有動力、有條件、有能力的實現企業內的規模創業，才能為企業贏得持久競爭優勢，才能不斷的從優秀走向卓越，建立長青基業。

　　首先，兩者最根本的不同在於，內企業家的活動局限於已建立的組織內部，其行動受到企業的規則、政策和制度以及其他因素的限制。內企業家不可能象企業家那樣自主決策，選擇自己認為有價值的機會。在進行任何創業實踐和創新項目之前，內企業家必須要徵得企業的認同的許可。從這個意義上講，內企業家會失去很多機會。

　　其次，內企業家由於是企業內部的創業者和革新者，他們的行為經常會挑戰到現有組織的秩序和穩定性，這很容易在組織內部製造一些摩擦，成為企業內部的不穩定因素，也會因此阻礙內企業家個人能力的施展。

　　再次，企業家成功後得到的回報是新的企業和豐厚的利潤，而內企業家在企業內部創業獲得成功之後得到的報償是其職業生涯的提升和很少報酬，因此，相比企業家而講，內企業家的激勵不足。

　　以上三點主要是內企業家與企業家相比的劣勢，另外的兩個區別對於內企業家來講反倒是優勢，一是企業所擁有的資源基礎，只要獲得決策者的支持，內企業家就可以更加便利的將把握到的機會轉化為現實；二是內企業家也不用象企業家一樣承擔那麼大的風險，企業家一旦失敗，很可能會傾家蕩產，而內企業家進行創業活動的財務風險由企業來承擔。

　　通常情況下，組織的規模越大，在企業內部進行創業就會愈加困難，主要原因在於：

　　(1) 企業規模越大，越傾向於採用機械式的科層官僚組織，組織層級也越多，機構也越龐雜，這種類型的組織更多的是尋求穩定，缺乏創新，不利於激發創業精神；

　　(2) 企業規模越大，瞭解企業內每個員工在做什麼事情越難，這樣就很難形成對於內企業家在企業內部創業的激勵；

　　(3) 企業規模越大，專業化越深入，分工也越細各個部門之間的交流和信息溝通也越困難；

　　(4) 企業內部各個部門之間與員工之間的競爭也妨礙其知識的共用。