網路式組織

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網路式組織(network organization)

　　網路式組織是指有機性、扁平化的組織，層級較少而功能較專精，各種內部作業整合成任務小組式的單位，隨時可以獨立出去單獨作業，也隨時能夠為了新的商機而整合新的功能小組進組織內，共同執行新的任務。

　　二十世紀開始於生產方式泰勒化的風潮中，此一風潮在五零年代達到了高峰，造就了大企業為主體的管理資本主義(managerialcapitalism，Chandler，1992)，至1977年，美國大企業的力量達於巔峰，五百大的銷售加總可達全國國內生產毛額的百分之六十二(TheStateofSmallBusiness:AReportofthePresident,1977)。1982年，日本的十六大企業集團(六家keirtsu加上十家垂直整合型財團)的銷售相當全國生產總值62.6%的財貨與服務(Hamilton,Zeile,andKim,1990)，平均一個keirtsu財團的核心企業有一百一十二家公司，平均一家公司有三千名以上的員工。毫無疑義地，二十世紀是大企業組織的天下，韋伯則認為科層制是現代經濟理性的表現，美國知名社會學者Chandler則稱其為一隻看得見的手，在操控整個經濟生活與經濟秩序的運行。他認為隨著市場範圍的擴大，操控全國甚至全球的企業巨人應運而興，企業向前整合與向後整合的結果帶來多部門、多功能式組織(Chandler，1977)，政經權力向跨國性大組織集中，而經理人則是新的貴族階級，分享著組織權力擴充的輝煌戰果(Chandler，1992)。

　　然而曾幾何時，肇因於消費環境的變遷，大量生產、大量消費時代為之結束，大型科層式組織也失去了它昔日的光彩(PioreandSabel,1984)。資訊社會勞動力的主流--知識工人--不同於藍領工人，不再是整齊化一的普羅大眾，他們追求個性化的消費，個性化的生活，這使得消費個性化在需求面上成為可能。Jean Baudrillard直指出資訊社會的特質就是生產過剩而過度富裕，因富裕而使得人們追求消費多樣化，人們的消費欲望中，實用價值已經落居次要地位，符號價值卻日漸重要，大家追求的是符號性消費(Barthes,1983;羅家德，1997a)。生產者間的劇烈競爭使消費者主權得以高舉，Baudrillard因此標示出新時代的消費行為的特色而直呼之為消費社會(consumersociety，JeanBaudrillard,1988)。消費者要求個性化消費，市場變得破碎而多變，大量生產、大量消費時代因之結束，適合大量生產方式的科層組織也因此隨之式微。

　　大科層組織的沒落在八零年代已見端倪，美國五百大的銷售加總到了一九八九年只占全國國內生產毛額的百分之四十二(Case,1992)，十二年間影響力下滑達16%。據美國經濟學家JohnCase的研究，新高科技產業、未來產業竟是中小企業的天下，它們靠著策略結盟，合縱連橫，形成網路，搶占新市場(1992)。以生物科技產業為例，1989年美國有1939家相關廠商，其中27%是中小型生物科技公司，另有16%是專事研究發展的學校或研究機構的工作團隊，他們必須靠著與其他公司或醫院結盟，才能完成新產品的測試、通過檢驗與上市，所以他們結成了3441個策略聯盟，使生物科技產業成為網路式組織的天下(Barley等,1992)。

　　依照傳統經濟學觀點，大組織的好處是它有能力作研究發展，新高科技該是他們的囊中物才是，但事實上，高科技產業卻是百家爭鳴，百花齊放。無數的小公司抓住市場利基(Niche)，在幾年之間成長數十倍，如Dell,Microsoft,Apple,Norvell和Netscape等，短短幾年可以從零變成數十億美金營業的大企業。也有無數的已成型的大公司一夜之間被市場淘汰，王安宣佈破產了，Wordstar公司如今變的微不足道，昨日的超級新星Wordperfect也因為跟不上視窗的新趨勢而丟掉了大片的市場。在矽谷佇，年有數以百計的新廠家成立，但也以百分之五十的高倒閉率接受市場無情的洗禮(RogersandJudith,1984)。早在八零年代一開始，Toffler(1980)就觀察到後工業化時代的組織有從金字塔式的科層制走向扁平化的趨勢。通用電子(GE)就率先精簡組織，因此在80年末期很多大公司虧損纍纍時，一支獨秀地保持高利潤，而成為企業再造的標竿(TichyandSherman,1993)。惠普公司(HP)雖然是資訊產業中和IBM鼎足而立的大公司，但八十年代未，也在企業再造上急起直追(Zell,1997)，保持著有機性的扁平組織，同樣設計一項新產品，它比IBM少了八層管理關卡，結果新產品源源而出，因此惠普的市場總值從IBM的十分之一躍升成為今日IBM的三分之二。相反的，通用汽車則丟不掉龐大身驅的包袱，層層節制下設計一款新車要耗時四年，在汽車市場戰國時期的七零、八零年代佇，它在美國市場的占有率由百分之四十九掉落至百分之三十六。企業再造成了大企業的求生之道，細密分工，層層整合，分層負責的科層組織原則成了改造的對向，網路組織原則因此大行其道。

　　垂直整合上、下游、多部門、多功能、層級分明的肥企業已走完它的輝煌歲月，正逐步讓寶座於彈性而專精的企業，以及能夠整合大、中、小企業於一爐的網路式組織。網路式組織之所以興起，正在於它彈性專精的特質，可以因應快速、不穩定、多變且多樣化的市場需求。

　　一如Piore和Sabel(1984)以及Perrow(1992)等人所預測的，破碎而多變的市場適合於網路式組織的發展。Piore和Sabel(1984)直指大量生產、大量消費的時代結束了，取而代之的是彈性專精的生產方式，以後研究小企業以及網路式組織的學者泰半將小企業的競爭力歸功於彈性專精，Perrow(1992)就整理了各家各派的說法綜合成幾點意見：

　　a)小企業貼近於市場，所以對市場的反應特別敏感。

　　b)小企業群有更廣泛的人才，人事結構也較有彈性，可以較快速地重構技術人力的結構。

　　c)分權的結構可以減少交易成本以及交易延遲。

　　d)小企業船小好掉頭，可以隨時因市場需要改變產品內容。

　　e)小企業可以調動一群人，尤其是小老闆，的積極性。

　　f)小企業的走動式管理使得概念得以立刻變成行動。

　　總之小企業的好就好在它的結構有彈性，技術有彈性，所以市場一變就可以馬上反應。另外彈性專精學派的衍生學派科層組織失敗說就指出，大公司的失敗就失敗在它的結構僵硬，比如，工資結構僵硬性便留不住一流的工程人才，勢力龐大的工會抬高了藍領工人的薪水，層層領導的科層制又為工程博士之上疊床架屋地安插了好多企管碩士，升遷管道又受限於年資排隊，當薪資結構受到工會政治力量，層級結構與年資制度地重重扭曲，不能彈性地反應員工的生產力時(Stymne,1989)，有創意的人才得不到對創意合理的報酬，自然紛紛出走。矽谷就創造了一個小公司網路與工程師創業的楷模，Jobs(蘋果電腦創始人)、Noyce(Intel創始人)成了矽穀人心目中的英雄，尋求發明、創業、致富三部曲，自力救濟，自己找回合理的報酬(RogersandLarsen,1984)。

　　小公司除了彈性之外，另一個優勢就是專精。而讓小企業專精生產的則是網路式組織，靠著網路提供了前連鎖、後連鎖，小企業只需要集中註意力在整個生產、行銷過程的一小段而已，矽谷的網路式組織造就了矽谷成為SiliconGraphics執行長McCracken口中的標準化與模組化新趨勢的中心(取自 Saxienian,1994：143)，大多數的廠商只要專精於一項技術，其他的技術都有模組化的零配件可以支援，以共同組成一個成品，比如，某家廠商強於繪圖卡，它就可以找到前、後連鎖組裝出繪圖功能特強的電腦，而不必須自己生產磁碟機、主機板、CPU....等等數以百計的零件。臺灣經濟發展的經驗也顯示，網路式勞力過程特別容易鼓勵中小型企業的投入，因為只要有限的資本與技術，生產整個產品的生產/銷售流程的一部分，就可以創業，其他的都可以在企業網路中尋找到上、下連鎖(Luo，1997)。過去美國東岸的電腦產業環境就無此便利，AnnaLeeSaxenian即觀察到，幾乎所有東岸的系統製造商如IBM、DEC、王安等都傾向從頭生產到腳，它們也自豪於自己的獨立自主，但是想要專精生產的中、小企業卻很難找到前、後連鎖而生存下來，大公司則備多力分，捉不住市場快速變化的趨勢，這正是美國東岸大電腦公司輸給矽谷的主要原因(Saxienian,1994)。

　　專精而彈性說明瞭小企業的特色，只是小企業無能力完成系統整合型的大成品，網路式組織則補足了這個缺點，而且網路式組織本身也是變形蟲式組織，可以隨時改動結構，納入不同專精的企業，重新組合，以適應新的市場需求。企業流程再造後的工作，正好適合這種隨時拆解，又隨時組合的型態，使得網路式組織得以彈性地應付市場的千變萬化。當資訊社會的消費者追求個性化消費，市場變得破碎而不穩定時，大工廠的規模經濟在分眾消費佇不再享有競爭優勢，反而是小組織的小批量專精生產最符合分眾市場口味，而網路式組織的彈性則較易適應多變又不穩定的市場，技術的快速變遷更讓專精者才能保持技術優勢，這就是為什麼Piore和Sabel預測未來是彈性專精生產方式的天下，而網路式組織則是最適於彈性專精生產的組織型態。

　　網路式組織(NetworkOrganization)這個名詞常讓人搞混，把它和架裝了電腦網路，使用電腦媒體通訊(ComputerMediatedCommunication,簡稱CMC)的組織混在一起，分不清楚，為了把這兩個觀念區分出來，我則稱後者為網路化組織，前者與企業組織型態有關，我以網路稱之，後者則與企業生產工具有關，我以網路稱之，兩者該是風馬牛不相及的，但是為什麼人們卻那麼容易將之混淆?究其實，一是因為Network這個字本身就字義混淆，它通常意指電腦網路，比如它加在國家之前，NetworkNation，就是指有了資訊高速公路的網路化國家(NohriaandEccles,1992)，但是它加在了 Organization之前，卻變成網路型態的組織，詞義如何能不混淆?其次是因為企業資訊化的同時往往也伴隨著組織型態的網路化，兩者常相伴而來，所以人們也會一個不察就用了一個名詞指稱兩個概念。

　　如前面所說的，電腦網路的使用是促成網路式組織的一大功臣，一方面網路使在家上班者與外包商增多，網路式組織是有效運用這種勞動力的組織結構，另一方面網路使分權化、分散各地的組織較容易溝通，所以網路式組織能有效率地管理。再加上資訊科技帶來的經濟環境——符號導向的消費，快速變遷又不穩定的市場以及分眾化的生產，也使得網路式組織得到發展的溫床。少了網路，網路式組織既少了左手右臂，也少了用武之地。

　　但是若說，可以用電腦網路就架構出網路式組織，那就大錯特錯了，至少在目前的資訊技術底下，這是不可能的，網路式組織仍然需要面對面的交談以建構信任關係，網路可以增加溝通的效率，但卻不是網路化的充分條件。美國哈佛大學的管理學者Nohria和Eccles(1992)就作一些相關的研究發現，網路上的人際溝通在很多情況下是不能取代面對面的人際互動，因為後者才有社會情境的情境感受，對互動者的互動符號也才能全盤掌握，包對方的眼神、姿勢、肢体語言或身體接觸，一個人的情感悸動往往因此而十分明顯。網路上的溝通就缺少了社會情境，也只能傳達訊息，所以傳播知識有餘，但引發情感不足。在肅穆的法庭上，面對鐵面無私的法官眼神，一個人不由得神情緊張起來，而這些如果出現在電腦螢幕上，往往人們不會有相同的情緒。因此 Nohria和Eccles總結了四種情況是不利於網路互動的。

　　(1)需要快速地認證對方的角色和身分時。往往在有可能產生欺詐的情境下，這種認證是十分迫切需要的。

　　(2)面對一個不確定又十分模糊的議題需要協商時。

　　(3)需要協調一群人一起快速行動以掌握商機時，也就是鼓動一群人的情緒採取集體行動時。

　　(4)需要堅強而有適應力的人際關係時，也就是前面所說的信任關係時。

　　剛好這些需求正是一個網路式組織之所以存在的理由，尤其網路式組織更是需要信任關係才能有有效的社會控制。所以網路上互動只可以取代公司內訊息明確，例行性的溝通，卻無法提供協商、爭辯、集體決策、集體行動、防制欺詐以及非例行性溝通所亟需的社會情境與信任關係。Culnan和Markus的研究也指出使用網路溝通頻繁的一群人，打電話、傳真的機會減少了，但並面或寫信的機會卻增加了。簡單的說，工具性關係的社會資本，只要大家有了弱連帶(Granovetter,1973)，以後靠電腦網路布建情報網，互通消息，就能有效地管理運用這種人際關係資源。但是信任關係的社會資本，強連帶是要在長期面對面互動中慢慢建立的，對方的一顰一笑，一句體己話，一聲同哀，一次把臂，才觸動心靈深處一場悸動，友情越來越厚，信任越來越強，強到有難同當，有福同享時，才是事業好伙伴。

　　所以網路固然可以連通千里，但網路式組織的維繫仍然需要人與人面對面的互動，這就是為什麼Mr.FieldCookies的首席執行長DebbieFields說，她一年要飛三十五萬哩去與員工會面，而不只在網路上下命令。英國石油公司的主席RobertB.Horton就警告網路只是通訊的支援工具，而不是人際互動的替代品。一家美國軟碟製造商也在員工次發電子郵件時，都會在螢幕上出現警語這封信真的要用電子郵件嗎?組織網路化與網路式組織常常相伴而來，但兩者並無因果關係，網路化絕對不是網路化的因，因為網路化並不會自動帶來網路式組織，而只是後者的一項互補工具而已。