發展型組織

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發展型組織(Developing Organization):超越學習型組織，組織形式進化的最終階段

　　在現時很多公司的對外宣傳的簡介中，我們都可以找得到一些篇章，描述公司員工對於公司的最終成功有多麼重要。這些公司都在宣稱，在他們那裡，員工是第一的。他們都非常尊重員工，關註員工的成長和發展。當然，在有些時候，情況確如他們所說。但是，在更多的時候，這隻是一些宣傳上的詞藻的堆砌而已。而實際情況則是，在大多數企業里，員工只被看做是可以自由處置的資源，企業只是根據自己業務的需要來進行人力資源的安排和配置。在經營者心目中，員工只是很容易就可以被置換掉的資產。這些公司的決策者們認為，員工是可以自由處置的，在市場環境中，合格的替換者到處都是。於是，在實際的政策和操作中，他們對員工並未有表現出必要的尊敬和重視。

　　如果在一個企業中，這種漠不關心的態度占了上風，那麼，管理者就會拒絕指導和發展員工能力，不願為屬下的績效表現負責或作相關的安排。於是，當屬下的員工沒能實現預期的績效目標時，這些員工就會被迅速解雇，而重新招聘新的員工。這樣的後果是，打擊員工計程車氣，降低工作效率，並使員工的忠誠度和責任心大大受損。

　　組織要獲得持續的發展和成功，需要符合條件的、優秀的員工來為顧客生產和提供他們所需要的產品和服務。這些員工的來源主要有兩個途徑：一是外部市場；另一個是內部市場。而在實際中，過於依賴外部市場的人才開發，將越來越難以找到它們所需要的那些專業化、特殊化的技能和知識的人才，而且，員工的知識和技能很快就會落伍；組織內部由於缺乏機會和挑戰，對員工士氣造成負面影響；新員工的加入需要一些額外的培訓開發來達到原有的最佳績效和工作效率。正因如此，組織需要一套系統的戰略來進行員工的開發，促進員工成長，只有這樣才能保持組織的競爭優勢，提高組織的再造能力。正因如此，發展型組織因為強調員工與組織的共同發展，因而在日益激烈的市場競爭中，逐漸顯現出它的競爭優勢。

　　區別傳統型組織與發展型組織，可根據以下兩個指標進行劃分：

• 對員工成長和發展的重視程度；
• 對組織再造能力和組織提高競爭能力的願望的高低程度。

　　而發展型組織正是在傳統型組織的基礎上，採取行動以促進和獎勵個人和組織的長期成長和發展。

　　和傳統型組織相比，發展型組織在以下方面存在著差異：

　　（1）傾向性：傳統型組織傾向於培訓，發展型組織則傾向於發展；

　　（2）組織戰略重點：傳統型組織戰略重點是市場占有率，強調的是過去的行為對現在的影響及看重當下的績效表現；發展型組織的戰略重點是通過員工成長和保證將來的發展利潤、提升未來的生產率和價格成本差來實現長期的經營目標；

　　（3）管理者的角色：在傳統型組織中，管理者的角色是監工，是指令發佈者；在發展型組織中，管理者的角色是績效教練；

　　（4）人力資源角色：在傳統型組織中，人力資源扮演的是人力資源事務專家的角色；在發展型組織中，人力資源是績效咨詢管理者和組織的發展變革代表；

　　（5）員工的角色：在傳統型組織中，員工是作業者，是執行者；在發展型組織中，員工是發展能力的儲備者和提高者。

　　在傳統型組織中，進一步發展的活動重點是知識的獲取，即新信息的收集。

　　這些信息往往有利於幫助員工識別、回憶、認識他們所做的工作的基本內容和步驟。知識獲取的結果是理解。員工通過獲取知識，能區分正確與錯誤的工作流程，區分各種活動，比較他們的工作責任與其他人的工作責任的異同。進一步的改進、提高與發展在傳統型組織中是無意識的，是被動的，未有得到足夠的和系統、計劃的重視。而在發展型組織中，進一步發展的活動重點，則不僅強調員工對知識的獲取，更強調員工在工作中理解、轉化、整合這些新知識、新技能的能力。此外，一個人還應能夠分析、綜合、評價自己的績效結果，通過對自身績效結果的管理，採取必要的措施和行動，來促進其自身的變化和持續成長。這樣的最終結果是新的工作方法的出現和持續的改進，從而導致整個組織的再造能力和績效水平的提高。

　　要向發展型組織邁進，首要的目標是為組織中的每一個個體的員工帶來變化。組織必須教導員工，讓員工學會通過自身的反思和反省，獲得必要的洞察力、敏感性及理解力，找出現狀與目標的差距，從而產生必要的改進行動。這樣，個體的變化就產生了。無論變化的程度是深還是淺，只要一個人發生變化，那麼他就會對自己有一個新的認識，以自己對未來的理解來看待未來與現實的差距。為達到未來的目標，縮小現實與未來的差距，人們就會樂意改變他們平常做事的方式，向未來一步一步邁進。如此，持續的變化就會促使員工不斷的登上一個又一個新的臺階。最終，各個個體的員工的持續改進導致整個組織的改變及整體績效的提高。

　　要向發展型組織邁進的另一個重點是持續的成長和發展。持續的成長是一個永無止境的擴張過程，不斷的吸收新的不同的事物，不斷朝著未來的願景進發，其結果是再造能力的增強和績效水平的提高。個體員工在持續的成長與發展過程中，不斷對自我進行更新，通過不斷的吸收和學習新的知識和技能，以增強自己的改進績效能力的儲備，這樣，在必要的時候，可將其能力投入實際使用。

　　在組織的變革中，經常會遇到各種的壓力和風險。在推動組織從傳統型組織向發展型組織轉變時，應考慮以下因素：

　　1、持續的更新和執行能力

　　當組織強調永無止境的成長和發時，應允許甚至鼓勵員工重新發現新的、不同的信息和觀點。新的信息和觀點在一定程度上擴大了員工在執行能力上的儲備，使組織的競爭準備程度提高，以確保未來的持續的成長和發展。

　　2、公僕領導

　　領導者應通過倡導、支持和促進其他人的貢獻和努力來為組織服務。領導者應幫助員工成長和發展，充當員工成長和發展過程中的路標和助手，共同分享組織的成功，保證讓員工知道他們對達至成功的貢獻。同時，領導者也應勇於對員工的失敗負責。

　　3、協調工作的內部系統

　　根據組織內的各個獨立但相互依存的各項功能，必須同時發揮作用，才能保證組織的成功。各個功能系統在組織中自成體系，但也能直接或間接對其他功能造成影響。從而，組織能夠識別出故障和缺陷，並採取必要的改進行動。

　　4、可變革性

　　在發展型組織中，改進是隨時進行的，人們和各個系統必須不斷改進，不斷變革，以保證組織有足夠的能力應付未來的競爭和挑戰。在發展型組織中，各級管理人員、人力資源專家，以及員工，都必須為了提高組織對成長和發展的準備程度，而願意接受新的角色和責任。

　　5、可塑造性

　　在發展型組織中，挑選的員工必鬚根據他們的才能和潛能來進行。所選的員工是具備可塑造性的，將善於接受建設性的批評和建議，並能夠真正為提高績效而做出改進。可塑造性高的員工，對學習及吸收新的知識和技能有很強的興趣，善於接受績效信息反饋，關註職業的發展，更有可能為未來的發展作出努力。

　　6、在合適的位置，合適的時間安置合適的人

　　人力資源計劃，招聘和選用，是以在合適的位置、合適的時間有合適的人為指導原則的。這個原則揭示了人力資源在進行制定人力資源計劃、招聘、選用和發展時，應考慮到現實的需要及未來的發展中將如何提高組織的更新能力和競爭能力。同時，亦應與組織的成長和發展策略有一個合適的聯繫。所以，在人力資源管理中，人力資源計劃、招聘、選用與成長和發展策略應積極地互相影響，提供持續的反饋信息，以保證成長和發展的持續進行。

　　7、績效管理與控制

　　組織應通過有效的績效管理與控制系統，來組織最好的業務實踐。對績效的關註應貫徹到整個組織。同時，讓每一位員工有足夠的機會，讓他們憑自己的能力，充分展示其所能達到的最高的績效。讓員工能夠對自己的績效負責，讓員工看到自己的行動對績效的影響，從而讓員工對自己的績效滿意，併在重覆中帶來新的改進和提高，以達到一個良好的迴圈。另外，管理者對員工的績效應有充分的關註，並提供必要的支持和幫助，以使員工的績效不斷推進。

　　8、持續的激勵

　　持續的激勵，是員工持續前進的信心和動力。組織應設計良好的方案和制度，給員工以成長和發展的能量和動力，以使組織向更健康發展。持續的激勵要求薪酬和獎勵方案能認可和獎勵正確的行為和績效，獎勵促進成長和發展的行為和表現，從而達到提高員工個人績效能力和組織整體生產效能的目的。

　　許多組織往往忽視員工的發展，對於自己員工的長期發展需要缺乏一個合理的計劃，沒有針對長期的職業開發和績效提高制定專門的戰略。顯然，這些公司目光短淺，根本不重視自己員工的發展。具體表現為：

• 很多公司缺乏對員工的貢獻、技能以及能力的評估；
• 缺乏指導和開發員工隊伍的責任，導致員工士氣下降，忠誠度和責任心都十分有限；
• 低效的領導者制訂了不適合員工的發展戰略，無法促進員工的成長與發展；
• 一些領導不願接受新想法，不願採納提高績效和質量的新方法，盲目自大，行為懈怠；
• 只關註那些富有經驗的員工的意見，忽視新來員工可能提出的新穎的、不偏不倚的建議；
• 組織整體戰略缺乏多樣性；
• 沒有把發展型活動和戰略與組織的經營目的和目標結合起來。

　　要創建發展型組織，就必須剋服這些障礙，使組織充分認識到員工在組織取得成功過程中的重要性，並緊緊依靠自己的員工，為他們的持續成長進行投資。

　　1.公僕型領導

　　公僕型領導支持和促進他的員工通過努力和貢獻來為組織服務，永不疲勞地幫助員工的成長和發展，在員工奮鬥的過程中，充當他們的助手，分享組織的成功。

　　2.持續的更新和執行能力

　　當組織不斷地成長和發展時，允許他們的員工重視新的、不同的信息，這些信息可以擴大員工執行能力的儲備，這是組織應用持續更新和執行能力的原則。最終，組織的競爭準備程度得到了提高，能夠持續地成長和發展。

　　3.可變革性

　　由於變革是時常發生的，人們和系統必須不斷變革，以保證組織的長期成功。在組織中，管理者、員工為了提高組織對成長和發展的準備程度，要不斷嘗試新的角色，並勇於承擔責任。可變革性，對於組織的更新和競爭準備程度是重要的。

　　4.可訓練性

　　組織挑選員工必鬚根據他們的才能和對成長和發展的願望來進行，這樣挑選的員工將善於接受建設性的批評、建議，並能夠真正地為提高績效而做出自己的貢獻。有很高的可訓練性的員工，願意學習、發現和接受新的執行方法。同時，他們對學習有很大的熱情，對新的方法和各種創新感興趣，善於接受反饋信息，關註自己的事業。

　　5.知識結構和持續的終生學習

　　發展型組織的支柱，是知識結構和持續的終生學習。知識結構的合理性，可以在員工的績效和生產能力得到提高時得到證明。員工不斷地獲取知識，有責任把知識應用到工作中，併成為事業的倡導者、計劃者、應用他們新獲取的知識的變革代表。

　　6.持續的激勵

　　持續的激勵原則，是所有薪酬和獎勵方案的基礎。一個設計良好的方案，給員工以成長和發展的能量，能提高員工的自尊心和自信心，增加績效，導致一個更健康的組織。發展型組織，以持續的激勵為基礎，應用戰略和目標，來不斷激勵員工提高他們的績效和生產能力。

　　1.確定組織發展的領導者的能力

　　組織要評價當前領導者的能力，包括他的知識、天賦、角色、責任和變革的才能，使組織能夠把對計 劃的調節和持續地提高發展型的領導者的能力結合起來。

　　2.招聘、選用和培訓發展型的領導者

　　組織必須從一開始就應用一個設計好的戰略性計劃來招聘和選擇優秀的發展型的領導者，然後集 中對他們進行培訓和再培訓。

　　3.把管理者變成員工成長和發展的專家

　　管理者，由於他們對員工的成長和發展負有責任，所以必須成為這項管理藝術的專家。那些不能妥 善處理人際關係的人，不能完成組織要求他們完成的工作，是不合格的管理者，組織不能雇用這樣的管 理者。

　　4.確定組織的變革能力和變革準備程度

　　沒有進行充分的調查研究，就不能成熟地投入到任何新的風險項目中去，就必然註定這個項目的失 敗。這個道理在組織中也是同樣正確的。在開始從事組織轉型的變革之前，每個人必須確定公司的變 革能力和變革的願望，領導者也必須動員所有的組織成員，為即將到來的變革做好準備，並強調變革對 個體員工和組織自身二者的利益。

　　5.要重新設計人力資源部門及它的業務和專業人員

　　人力資源專業人員已經達到了一個新的高度，他們要完全融進公司的結構，承擔新的角色和責任， 充當組織發展、管理髮展的顧問，成為組織變革的執行者。這些新的角色和責任，將給人力資源專業人 員提出更高的挑戰。

　　6.要求員工具有可訓練性及成長、發展的準備

　　實施人力資源計劃、招聘和選用員工時，要求員工具有可訓練性及成長和發展的準備。有些人傾向 於終生學習，很早就發現持續成長和發展的樂趣和利益。這些員工把挑戰看作是機會，及時總結反饋的 信息，尋找解決問題的新辦法，並不斷探索新的知識。實質上，他們的可訓練性很高，他們渴望持續地發 展，認識到成長對於他們的重要性。發展型組織，要積極地尋找和招聘發展型的員工。

　　7.重新設計支持成長和發展的薪酬和獎勵方案

　　創造一個發展型的薪酬和獎勵方案，要確定目標，重點獎勵，制定相應的薪酬和獎勵策略。

　　通過向發展型組織邁進，組織可達到以下幾個方面的效果：

　　1、充分的對話

　　對話包括積極主動聆聽，分享，以及自由、充分而有效的雙向溝通。在對話中，管理者與員工互相表達自己的期望，從而認識對方的意願，導致更加有效的行動。

　　2、互惠雙羸的出現

　　人與人之間的互惠，要求用別人對待他們的方式來對待別人。它是認識、感受和理解別人的願望和期望的能力，並同時將這種理解傳達給別人。在發展型組織中，每一個個體都有共同發展的願望，這樣可以達到互惠與雙羸的最佳局面的出現。

　　3、合作、友情和團隊工作

　　在發展型組織中，上下級的關係從傳統的控制、獨裁型平緩地向參與、對話型轉變，從而產生足夠的合作、友情和團隊工作，導致組織產生更強的協作能力和寬容精神。

　　4、歸屬感

　　當對話產生，合作、友情和團隊工作的出現，員工的歸屬感會自然提高。員工會更願為組織的利益投入自己的精力和做出自己的貢獻。

　　5、共同目標的實現

　　在發展型組織中，員工們有一個共同的現實和目標，他們知道如何投入自己的努力，來為達到經營效果和他們認同的願望而貢獻。每一個人都清楚知道，他們應如何行動來適應組織的目標，他們的努力將會如何影響組織的目標。結果，員工能評估自己的價值和貢獻，從而提高自己的價值和自尊。

• 薑岩.論發展型組織的優勢和創建