企業內創業

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　　企業內創業是企業的管理者及員工在企業內部進行的創業，是一種更廣泛意義上的創業，其動機來源於市場經濟體制下企業謀求生存和發展的需求。企業內創業並不等同於企業的研究開發，它要求高層管理者通過對新的創意的激勵和保護，改善企業內部環境，改革官僚體制，調整組織結構，並以直接的資金支持來推動，從而實現公司的再造。企業內創業是企業提升創新能力與核心競爭能力的重要途徑。

　　企業內創業的四個關鍵的步驟是：建立遠景；鼓勵創新；構造企業內部的創業氛圍；建立創業團隊。

　　(一)建立遠景

　　確立一個企業內創業戰略的第一步是建立企業領導者所希望達到的創新遠景，並形成企業員工對這一遠景的共用。一般認為，企業內創業來源於企業內部人員的創造才能，因此員工們需要知道並理解這一遠景。被共用的遠景是否具有、足夠的號召力，是否能夠激發起企業員工對於未來的憧憬併進而為此而奮鬥，是追求高成效戰略的關鍵要素。因此，遠景的確立要求對企業內創業的獨特目標以及要達到這些目標的程式有所認識。

　　(二)鼓勵創新

　　我們知道，創新是企業創業者的獨特工具。因此，企業必須從戰略關鍵因素的角度來理解和開展創新。許多研究者都探討了企業環境對於內部創新的重要性。

　　創新被一些作者描述成混亂的和未經計劃的，而其他的研究者則堅持認為創新是一種系統方法。這兩種觀點都是正確的，它取決於對創新本質的理解。理解這一概念的一種方法是重點研究兩種不同類型的創新——激進創新和漸進創新。激進創新是指那些已經開始投入使用的具有突破性的進展，這些創新都需要試驗和確定的遠景，這些不是必須要進行管理的，但卻是必須要瞭解和培育的。漸進創新則是指推動一種產品或服務進入更新或更大市場的系統的演進過程。

　　現在的3M公司遵循著一系列的創新規則，這些規則鼓勵員工提出各種想法。這些關鍵的規則包括以下6條。

　　1．不要扼殺一個項目，如果一個項目不能在3M的一個部門實施，一個職員就可以將其15％的時間投人到該項目中去證明該項目可行。對於那些需要種子資金的職員，每年會獎勵50000美元的資金。

　　2．容忍失敗，通過鼓勵多次的試驗和風險承擔，新產品成功會有更大的機會。在過去的5年中，3M公司引入了所有事業部都必須提取25％的產品銷售收入的目標。而且這一目標最高可以提高到30％。

　　3．保持事業部的小型化，事業部經理必須知道每個員工的名字。當一個事業部變得太大，銷售收入可能達到2．5億到3億美元時，就必須進行分割。

　　4．激勵優勝者，當一個3M的員工提出一個產品想法時，他或她就可以建立一個行動組來進行開發。薪水和提升是與產品開發的進展相聯繫的。優勝者將來有機會經營自己的產品組或事業部。

　　5．與顧客建立緊密聯繫，研究人員、營銷人員和管理人員要經常與顧客交談，並邀請顧客來幫助產生頭腦風暴想法。

　　6．共用財富，技術一旦開發出來就屬於每一個人。

　　(三)營造企業內創業的有利環境

　　在重建今天企業中的創新驅動機制的過程中，可能最關鍵的一步是將資金大量投入到企業創業活動中去，這些活動會使得一些新的想法在一個創新環境中產生併發展。結合創新戰略的其他元素，這一觀念能夠激發出企業員工成為風險事業開發者的潛力。在將員工作為企業創新源頭而加以開發的過程中，公司需要開展一些更能培養人的、更能促進信息共用的活動。除了確立企業創業方式和培養企業內創業者之外，還需要確立一種有助於具有創新意識的人員發揮其全部潛能的氛圍。高層管理者是否重視這種創新氛圍的形成是十分重要的，它不僅將影響創新者潛力的發揮，而且將對創新項目能否成功產生重大影響。

　　(四)建立創業團隊

　　創業團隊及其所擁有的產生創新結果的潛能被認為是20世紀90年代美國生產率大幅度上升的基本動因之一。採用創業團隊方法的那些公司經常將其所經歷的變化稱為一種質變”，甚至一種“革命”。建立這一類新型的工作團隊已經成為許多企業的一個新戰略。

　　企業創業並不僅僅是企業的創建者和高層管理人員的職責。在許多大公司甚至小公司中，創業活動遍及整個公司，而當公司積極尋找一些基於工人累積知識的新方法時，試驗和開發活動也總是在公司里持續進行著。由此在集體創業中，個人的技能被整合成一種組合，而這種集體創新能力要大於其各個部分之和。隨著時間的過去，由於群體成員在工作中遇到各種問題和方法，他們也學會了其他人的才能。他們學習如何互相幫助以更好地工作，學習每個人能夠對某個項目貢獻什麼，學習如何最好地利用其他人的經驗。每一個參與者都不斷地註意進行小的調整，而這會加快整個群體的進化並使得進化過程平穩進行。許多這種影響遍及整個企業的小規模調整的綜合結果，就是推動企業前進。

　　創業團隊為企業提供了以團隊作業的方式利用個人才能的機會。創業團隊一般具有自我導向、自我管理和高績效的特征。創業團隊是一種小型的以一種半自主方式運作的產生和開發新創意的團體。這種團隊有相對獨立的預算，並擁有對主要方針作出決策的自由的領導者，因此它是半自主的。有時團隊的領導者也被稱為“產品優勝者”或“內部創業者”。這種團隊通常不同於企業的其他部門，尤其是與那些處理日常活動的部門有重要區別。這樣，就可以防止創業團隊陷入那些會扼殺創新活動的程式當中。然而在團隊的一個創業項目取得成功之後，實際上就可以將它與公司的其他產品同樣對待，於是它就可以被整合到更大的企業運作範圍當中去。在此意義上，創業團隊似乎具有一定的臨時性，它是因某個創意而存在的，當一個創意完全實現或者完全失敗的時候，它就完成了使命。而當又一個創意出現時，就將有另一個創業團隊相應地誕生。創業團隊都可以說是在大企業經營中進行運作的小企業。各種企業內創業戰略隨企業的不同而變化，但它們都具有類似的模式，都尋求對現狀的主動更新，都具有對運營管理的一套新的柔性方法。

　　一是企業競爭加劇需要開展企業內創業。

　　這是每一個企業都必須始終面對的問題。當今時代是一個巨變時代，經濟發展正面臨著更激烈的競爭，企業也面對比以前更大數量的競爭對手。同時，消費者需求的變化、技術的創新和進步是非常普遍而快速的，在這樣的競爭環境中，企業要麼創新發展，要麼就過時淘汰。

　　二是環境的變化成為企業內創業的基本動因。

　　當然，任何一種管理方法都不會完全過時，現代管理方法也是在傳統方法的基礎上建立起來的，但當作為管理理論和方法基礎的客觀現實發生巨變的時候，對過去的管理方法產生懷疑是十分自然的結果。

　　三是企業中優秀人才具有創業渴望。

　　由於自主創業逐漸地形成潮流，其經濟社會中地位在不斷上升，成功的創業者成為一代“型潮兒”，這對企業內年輕和經驗豐富的員工來說都富有吸引力。同時，近幾年中，風險投資已經成長為一個為更多的風險企業融資的大產業，形成了能夠為創業者實施風險項目提供資金資源的重要資本市場。種種變化和發展都在鼓勵那些具有創新思想的人脫離大公司為自己而奮鬥。因此，現代企業不得不尋求開展企業內創業的途徑。否則，就等於是在等待停滯、人員流失和衰退。這是一場新的企業革命，它反映了一種對在企業組織內部開展創業的認識和渴望。