全面薪酬戰略

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全面薪酬戰略的產生

  全面薪酬戰略是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式,它源自80年代中期的美國。當時美國公司處在結構大調整時期,許多公司將相對穩定的、基於崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基於績效的薪酬戰略,使薪酬福利與績效緊密掛鉤。“全面薪酬戰略”的概念在此基礎上產生。

  公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內在”的兩大類,兩者的組合,被稱之為“全面薪酬”。“外在”的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如:基本工資獎金等短期激勵薪酬股票期權等長期激勵薪酬,失業保險金醫療保險等貨幣性的福利,以及公司支付的其他各種貨幣性的開支,如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。

  內在的激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如,對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓的機會、提高個人名望的機會(比如為著名大公司工作)、吸引人的公司文化、相互配合的工作環境、以及公司對個人的表彰、謝意等等。

  外在的激勵與內在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充,缺一不可。在過去的計劃經濟體制下,我們只強調精神的作用而在物質報酬上“吃大鍋飯”,傷害了員工的工作積極性。在市場經濟的條件下,又往往忽視了精神方面的激勵,一切都想用錢來解決問題,動輒扣獎金,同樣會傷害員工的積極性。

全面薪酬戰略的內涵

  全面薪酬戰略是指公司為達到組織戰略目標獎勵做出貢獻的個人或團隊的系統。它關註的對象主要是那些幫助組織達到組織目標的行動、態度和成就,它不僅包括傳統的薪酬項目,也包括對員工有激勵作用的能力培養方案、非物質的獎勵方案,等等。“全面薪酬戰略”的關鍵就在於設計正確的獎酬計劃組合,將傳統的薪資項目和新型的獎酬項目結合起來,最大限度地發揮薪酬對於組織戰略的支持功效。

傳統薪酬戰略與全面薪酬戰略

  由於傳統的薪酬戰略無法適應企業和員工的需要,因此必鬚根據新的經營環境和企業戰略制定新的薪酬戰略,這種新的戰略就是全面薪酬管理戰略。全面薪酬戰略摒棄了原有的科層體系和官僚結構,以客戶滿意度為中心,鼓勵>創新精神和持續的績效改進,並對嫻熟的專業技能提供獎勵,從而在員工和企業之間營造出了一種雙贏的工作環境。因此,在全面薪酬戰略下,不同的薪酬構成要素所扮演的角色和發揮的作用也出現了變化:

  1、基本薪酬

  在企業支付能力一定的情況下,儘量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致,以保證組織能夠獲得高質量的人才--利用基本工資來強調那些對企業具有戰略重要性的工作和技能。同時,基本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用。

  2、可變薪酬

  全面薪酬戰略非常強調可變薪酬地運用。這是因為,與基本薪酬相比,可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化,在動態環境下,面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為複雜的挑戰作出靈活的反應,從而不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業聯繫在一起,從而為在雙方之間建立起伙伴關係提供了便利,同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。此外,可變薪酬一方面能夠對員工所達成的有利於企業成功的績效提供靈活的獎勵,另一方面,在企業經營不利時可變薪酬還有利於控製成本開支。事實上,集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用,以及由此而產生的激勵性和靈活性,恰恰是全面薪酬戰略的一個重要特征。

  3、福利

  全面薪酬戰略之下的福利計劃也是針對企業的績效並且強調經營目標的實現的,而並非是像過去那樣單純地為了追隨其他的企業。全面薪酬戰略強調為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利計劃,要求企業必須重視對間接薪酬成本進行管理以及實行合理的福利成本分擔,必須認識到,間接薪酬只是作為全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充,而不是其替代者。因此,在全面薪酬戰略的引導下,許多企業的收益基準制養老金計劃已經被利潤分享計劃繳費基準制養老金計劃所代替,原有的許多針對性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。

  總之,與傳統薪酬戰略相比,全面薪酬戰略強調的是外部市場敏感性而不是內部一致性;是以績效為基礎的可變薪酬而不是年度定期加薪;是風險分擔的伙伴關係而不是既得權利;是彈性的貢獻機會而不是工作;是橫向的流動而不是垂直的晉升;是就業的能力而不是工作的保障性;是團隊的貢獻而不是個人的貢獻。具體來看,

全面薪酬戰略的特性

  1、戰略性

  全面薪酬管理的關鍵就在於根據組織的經營戰略組織文化制定全方位薪酬戰略,它著眼於可能影響企業績效的薪酬的方方面面,它要求運用所有各種可能的“彈葯”--基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬--來達到適當的績效目標,從而力圖最大限度地發揮薪酬對於組織戰略的支持功效。

  2、激勵性

  全面薪酬管理關註企業的經營,是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者,它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬(重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優異的人得到經濟回報,對於績效不足者,則會誘導他們離開組織)。實際上,關註績效而不是等級秩序是全面薪酬戰略的一個至關重要的特征。

  3、靈活性

  全面薪酬戰略認為,並不存在適用於所有企業的所謂最佳薪酬方案,甚至也不存在對於一家企業來說總是有效的薪酬計劃。因此,企業應當能夠根據不同的要求設計出不同的薪酬應對方案,以充分滿足組織對靈活性的要求,從而幫助組織更加適應不斷變化的環境和客戶的需求

  4、創新性

  與舊有薪酬制度類似,全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統的管理舉措;但在具體使用時,管理者卻採取了不同與以往的方式,以使其應用於不同的環境,並因時因地加以改進,從而使它們更好地支持企業的戰略和各項管理措施。全面薪酬戰略非常強調的一點是,薪酬制度的設計必須取決於組織的戰略和目標,充分發揮良好的導向作用,而不能是機械地照搬原有的一些做法,或者是簡單地拷貝其他企業的薪酬計劃。

  5、溝通性

  全面薪酬戰略強調通過薪酬系統將組織的價值觀、使命、戰略、規劃以及組織的未來前景傳遞給員工,界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色,從而實現企業和員工之間的價值觀共用和目標認同。此外,全面薪酬戰略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰略的過程,這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程,企業必須通過這樣一個過程使員工能夠理解,組織為什麼要在薪酬領域採取某些特定的行動。

全面薪酬戰略的構成

獎酬激勵

  1.談判工資制度

  談判工資制度就是指在市場經濟條件下,以企業、雇主或其組織為一方,以雇員或工會組織為另一方,雙方就工資分配問題通過談判後簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現,既能充分反映知識型員工的自身價值,調動其工作積極性和對企業的忠誠度,又有利於維護企業的利益。由於工資既是勞動力的價格,又是知識型員工價值的重要組成部分。因此,談判工資制度承認了人力資本價值,並從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下,勞資雙方結成“利益共同體”,形成穩定和諧的勞動關係,共同努力,發展生產,促進企業目標的實現。

  2.項目獎金激勵

  項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工作任務或取得優秀工作成績而支付的額外薪酬。這項激勵制度有兩個好處:一是可以促進員工抓緊項目進度;二是可以提高項目的質量和水平。因為獎金的發放根據部門和企業效益、團隊業績和個人工作業績綜合評定。但是運用這項激勵辦法必須註意:必須信守諾言不能失信於人,否則就會給激勵增加許多困難;不能搞“平均主義”,獎金金額要使員工感到滿意;要把獎金的增長與企業的發展掛鉤,要使員工清楚地意識到只有企業的利潤不斷增長才能使自己獲得更多的獎金

  3.股票期權激勵

  股票期權也稱為認股權證,它指的是公司給予員工(主要是高級管理人員和技術骨幹)的一種權利,期權持有者可以憑此權力在一定時期內以一定價格購買公司股票,這是公司長期盈利能力的反應,也是股票期權的價值所在。而股票期權至少要在一年以後才能實現,所以要求經營者努力改善公司的經營管理,以保持公司價值長期穩定增長,這樣股票期權持有者才能獲得利益。正因為股票期權的這些特點,才使其具有長期激勵的功能,能較好地解決所有者與經營者之間的利益矛盾。

  有些企業採取在所有者和知識型員工之間達成一種協議,在完成或超額完成經營目標的前提下,允許“知識型員工”在未來某個時間以當前的市場價或更低的價格買進一定數量公司股票的方法。由於股票價值會隨企業的經營業績而變化,只有使企業具備長期的盈利能力,股票才會升值,知識型員工的財富才會增加,從而形成對“知識型員工”的長期激勵。由於股票期權激勵的種種優點,它註定會成為今後選擇激勵方式的重要方向。

福利激勵

  1.強制性福利

  強制性福利是指為了保障員工的合法權利,由政府統一規定必須提供的福利措施。它主要包括社會養老保險、失業保險醫療保險基本保險。強制性福利是員工的基本工作福利,也是員工權益的重要組成部分,其激勵作用不大,但卻是員工(包括知識型員工)必不可少的保健因素。

  2.菜單式福利

  菜單式福利是指由企業設計出一系列合適的福利項目,並平衡好所需費用,然後由知識型員工根據自己的需要進行選擇,這樣會增大員工選擇的餘地和滿意度,福利項目的激勵作用也會增強。主要包括:非工作時問報酬(假日、帶薪休假、探親假,等等)、津貼(交通津貼、服裝津貼、住房津貼,等等)、服務(體育娛樂設施、集體旅游、節日慰問,等等)。

  3.特殊性福利

  特殊性福利是指企業中少數特殊群體單獨享有的福利,這些特殊群體往往是對企業做出特殊貢獻的“知識型員工”。主要包括:提供寬敞住房,提供專車接送,發放特殊津貼,享受全家度假,等等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益,為員工帶來了心理上的自豪與滿足。

  1.職位消費激勵

  職位消費是指擔任一定職位的“知識型員工”在任期內為行使經營管理職能所消耗的費用。主要包括辦公費、交通費、招待費、培訓費、信息費及出差費,等等。職位消費的標準往往是“知識型員工”表明自己身份和地位的一種象徵,也是對員工成就的承認和補償,因此也是一種重要的激勵手段。

  2.榮譽感激勵

  對“知識型員工”的榮譽感激勵主要包括正面表揚、嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號。“知識型員工”由於受教育程度較高,有很強的社會責任心和榮譽感,企業在運用榮譽感激勵時應註意:要有明確的獎勵標準,多種獎項的設計要合理,等級分明;要適當對知識型員工給予表揚,特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效;還要針對“知識型員工”的職業道德和素質修養進行表揚。榮譽感激勵會隨著知識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發揮越來越重要的作用。

  3.參與激勵

  創造和提供一切機會讓員工參與管理,可以形成員工對企業的歸屬感、認同感和成就感,可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。而且員工的參與也可以使企業的決策、經營方略更加完美。

  1.個體成長和職業生涯激勵

  通過個體成長和職業生涯激勵,一方面可以帶動知識型員工職業技能的提高,從而提升人力資源的整體水平;另一方面可使同組織目標方向一致的員工脫穎而出,為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。只有當員工個人需要與組織需要有機統一起來,員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時,他才有動力為企業盡心儘力地貢獻自己的力量,才能與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關係。

  2.SMT(自我管理式團隊)創新授權激勵

  SMT創新授權激勵是指通過獨立戰略單位的自由組合,來挑選自己的成員、領導,確定其操作系統和工具,並利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種組織結構已經日益成為企業中的基本組織單位,許多國際知名大公司都採用這種組織方式。

  SMT的基本特征是:工作團隊做出大部分決策,選拔團隊領導人,團隊領導人是“負責人”而非“老闆”;溝通是通過人與人之間直接進行的:團隊將自主確定並承擔相應的責任;由團隊來確定並貫徹其工作計劃的大部分內容。SMT使組織內部的相互依賴性降低到了最低程度,知識型員工既可充分發揮自身潛能和創造力,又要與團隊成員相互合作,發揮知識的協同效應。由於該激勵形式對“知識型員工”的知識能力與協作能力具有極大的挑戰性,迎合了員工的高層次需要,故能起到很好的激勵作用。

  在知識經濟時代,如何有效利用和保留企業的知識生產力已成為企業日益關註的問題,對知識型員工的激勵也已成為熱門話題,“全面薪酬戰略”以其特有的優勢正逐漸成為企業所採取的激勵方式中的主流。

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