人才退出機制

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人才退出機制（Talents Withdrawal Mechanism）

　　人才退出機制是企業人力資源戰略的重要組成部分。中國的許多企業沒有建立完善的人才退出機制，影響人才積極性的發揮。人才退出機制對員工產生壓力，壓力又產生動力，使這一機制有利於發揮員工的積極性。構建人才退出機制要註重人員的考核、解聘、回聘和法律制度等問題。

　　企業人才退出機制是企業根據業務發展戰略的需要，在企業中持續實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結果為依據，對那些達不到要求的人員依據程度的不同採取降職、調崗、離職培訓、解雇和退休等的一種人力資源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暫時退出崗位接受教育和培訓，等到教育培訓結束後如果達到企業的要求就繼續回到組織中工作。因此，退出與解雇之間存在一個緩衝帶，例如內部待崗、試用期制和離崗培訓等。實施人力資源退出機制，是為了保證組織人力資源團隊的精幹、高效和富有活力，通過自願離職、再次創業、待命停職、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合於組織戰略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機構，實現人力資源的優化配置和戰略目標。

　　1.國企人才退出機制狀態。

　　改革開放之前，國有企業中並沒有人才退出機制，自從中央政府提出國企減員增效之後，在國有企業中掀起了一股下崗裁員浪潮，企業隱性失業顯性化，這是中國企業的一次集體人才退出。這次下崗裁員的目的是去除企業中多餘的冗員，而人才退出機制的目的是使企業人才處於流動狀態，在企業中營造能進能出、能者上、庸者下的競爭氛圍，最根本的目的是通過引入退出機制來給人才以危機感，促使他們始終保持較高的工作積極性。

　　2. 私營企業人才退出機制的現狀。

　　就業市場化後，私營企業利用中國勞動力市場總體供大於求的情況，企業不與勞動者簽訂勞動合同，只是當企業需要人才的時候臨時到勞動力市場上尋找合適的人員，而當企業不需要時就一腳踢開，從而通過避免為正式雇員提供勞動和福利保護來縮減用人成本。私營企業尤其是在中國比較普遍的家族企業中，一方面是頻繁的雇員流動，另一方面卻是人才退出的無序性和隨意性，也就是說缺乏規範科學的人才退出機制。當家族企業的規模發展到一定程度、超出家族成員所能應付的範圍時，家族成員對企業發展不利影響開始日益顯露，“家族情感”、“家族矛盾”成為企業進一步發展的“瓶頸”，這個階段的家族企業應該雇佣非家族的成員來替企業主從事各種生產。當企業的規模繼續成長，非家族成員越來越多，企業內的分工也愈來愈細時，企業主必須在“人治”和“法治”之間作出抉擇，如果不能及時建立家族成員退出機制，勢必會影響到企業的日後經營甚至會造成企業的衰亡。家族企業需建立家族成員退出制度，妥善解決家族成員，吸收社會金融和人力資本是家族企業實現持續發展的重要條件，在處理這個問題上的任何不恰當的做法都會導致企業經營的中斷，給企業帶來不小的損失，因此家族企業必須建立健全人員的退出機制。

　　（1）實現企業戰略的需要。

　　企業戰略是一組企業活動的決策，企業戰略目標的實現依賴於一系列功能性戰略，而這一系列功能性戰略中人力資源戰略最為重要。圍繞人力資源戰略，制定相應的選取、用、育、留等方面的管理制度，在人崗匹配的基礎上，逐步實現企業的發展戰略，使企業人才退出上升到企業管理的層面，將其作為企業人力資源的正常職能活動，保證人才退出的程式化、規範化、制度化。

　　（2）實現人才職業生涯設計的需要。

　　職業生涯設計是指將個人發展與組織發展相結合，對決定一個人職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，確定其職業發展目標，並選擇實現這一目標的職業。科學的人才退出機制可以有效地配合和支持企業員工職業生涯計劃。有了人才退出機制，一些能力和績效低下的員工就會退出其占據的職位，讓那些能力較高的員工有發揮優勢、施展才華的機會，這必然會提高企業效率，提高人力資源的利用率，同時也激發後進者的工作積極性。這樣就會為人才開闢寬闊的職業通道，以更寬的職業發展道路留住真正需要的關鍵人才。

　　（3）提高員工士氣的需要。

　　動力來自於壓力，一個沒有壓力的企業也就沒有動力，沒有動力這個企業必定是死水一潭。中國企業過去實行員工終身雇用制，企業沒有權力解雇員工，員工能進不能出，因此員工也就沒有任何壓力，工作沒有動力。而人才退出機制使員工處於流動狀態，如果績效不佳就會面臨降職、降薪、調崗、解雇的危險，這就使員工始終處於工作緊張狀態，不斷地為提高績效而努力。人力資源退出機制猶如人力資源管理中的“鯰魚效應”，對企業中的人力資源起到督促和激勵的作用。通過人才的退出機制保持企業人力資源的吐故納新，在人才退出的同時為企業註人新鮮血液，引入新的思想和理念，不斷提高企業的創新能力。

　　人才退出的過程是一個循序漸進的過程，因此良好的人才退出機制也應該是各個環節的有效匹配。

　　1. 根據員工的考核結果決定人才的退出。

　　通常人才的退出機制是以定期的績效考核為基礎的，通過定期的績效考核，對員工的近期工作表現進行審核和評價，然後以考核的結果為依據作出相應的人事決策，如降職、降薪、調崗、退休甚至解雇，這樣就可以定期檢查企業中人崗匹配程度並及時進行調整，保持企業中人員與崗位、崗位與能力的匹配。

　　要做好這一環節的工作，緩衝是一個重要的步驟。所謂緩衝是指員工績效考核達不到要求並不直接導致退出企業，企業要針對每個員工績效考核的具體結果做出恰當的反饋，比如，對於那些本來很有潛力和能力、但是被安置到不適合其發展的崗位上而失去發展空間的員工，這時的退出就是指退出目前的崗位到新的適合其的崗位上去；而對於那些有學習能力，由於缺乏必要的專業技術培訓而導致績效低下的員工來說，這時的退出就是離崗培訓或在職培訓；只有那些績效低下且已經沒有潛力和那些與企業需求不相匹配的員工才會直接面臨退出企業的結果。

　　2. 重視解雇程式的管理。

　　要做到剛性裁員，柔性操作。既然裁員關係到企業的生存，就只有理性正視，才能予以解決。裁員本身是較為剛性的，但在裁員過程中如果過於剛性則會導致矛盾激化，使員工對企業失去信心，裁員成本也必然增加。所以，企業在裁員的操作中要具有一定的柔性，即在理性的基礎上採取柔性化方式。對企業來說，裁員過程中很重要的一項內容就是要降低員工的心理失衡，降低裁員成本。而要做到這一點，就必鬚根據企業的戰略轉型制定系統的裁員計劃，把裁員程式化、規範化、制度化，以柔性化和人性化的實施方式保證裁員的良好成效。

　　3. 做好離職員工管理。

　　一些專業調查顯示,目前國內企業超過2/3的在職員工並不知道該如何正確辦理自己未來離開公司的離職手續。目前大多數跨國公司都建立了一套完善的離職員工管理方法,尤其對於掌握核心技術和營銷管理的高級人員,更有嚴格的離職管理方法。可口可樂公司的高層員工離職都有嚴格的保密協議。除了“封口”協議,成熟企業也通過各種友好方式將離職過程做得更具人性。2000~2003年，朗訊裁員8萬人，花了80億美元來處理善後。在朗訊，被裁員工除了3個月的高額補償金外，如果員工3個月內還找不到新工作，公司還提供免費的就業培訓機會。

　　4. 建立“回聘”制度。

　　回聘即與業績良好的離職員工建立長期聯繫，在企業經營狀況轉好時可以考慮重新錄用。現在很多公司越來越重視招聘離職員工重回公司的方法，關註那些流失人才也開始成為人力資源部門、甚至CEO直接的工作之一。員工迴流在以前是很多企業家非常忌諱的，但今天的企業發現，感受過外界企業文化的離職員工通常更能體會到原企業文化的精髓，具有更高的企業認同感。一些外界的人力管理調查機構曾測試過，迴流員工再次主動離職率非常低，而且由於熟悉企業內部工作流程，能夠更快地進入工作狀態，減少招聘新員工的大量培訓支出。特別是裁員過程中離開企業的員工，其中大部分不是由於員工能力和過錯離開的，相反只是由於企業在實現不同的戰略目標或者處在不同的發展階段為了實現目標而捨棄的。在伊利集團曾流行這樣一句話：“老闆喜歡吃回鍋肉”，意思是指公司招聘了大量離職員工重回“伊利”，這種人才任用現象正是目前很多大企業流行的做法。

　　5. 註意法律問題。

　　在建立“退出機制”的同時，不可避免地還要關註法律的要求。在和員工簽訂勞動合同時，應該註意相應的解除合同條款，避免在裁員時出現違法現象。在解除勞動合同時要按相關法律和公司規定給予員工相應的經濟補償，避免由此引發爭端。首先，退出方法要根據相關法律的規定製定，必要時要向當地勞動部門咨詢，甚至可以把退出方法到當地勞動部門備案，確保退出方法的合法性。其次，要有書面材料記錄員工相關行為，使人力資源退出具有充分證據。最後，在人力資源退出時，要和勞動部門做好溝通，解釋裁員原因，取得勞動部門的支持，按照勞動法規定，確定補償金額。

　　1．正確區分退出與解雇、流動的涵義。

　　從某種程度上說，我國企業的人才退出機制之所以處於極不規範的狀態，很大一個原因是由於觀念問題，尤其是對人才退出、解雇、員工流動的認識不清。通常人們都把退出同解雇聯繫起來，認為退出就是退出企業、同企業解除勞動雇佣關係。但是，我認為退出應該包含更多的含義，解雇只是人才退出的一個環節。完整的退出機制應該是一個連續的過程，它是為了在企業中持續的實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結果為依據，對那些達不到要求的人員依據程度的不同採取降職、調崗、離職培訓、解雇等措施。由此可以看出，解雇只是人才退出的結果之一，退出也包括暫時退出崗位或組織接受教育和培訓等。教育培訓結束後，如果能夠達到企業的要求則可以繼續在組織中工作。因此，在退出與解雇之間是存在一個緩衝帶的，如內部待崗、試用期制、離崗培訓等。另一個認識上的誤區是把退出同員工流動等同。一直以來，我國企業由於管理體制尤其是人力資源管理理念和體制落後，企業員工歸屬感差，因此備受員工頻繁跳槽之苦。但是，許多企業並沒有從管理體制上找原因，而是想方設法堵塞人員流動渠道，通過在與員工簽訂勞動合同時設置各種限制條款，如交納押金、扣留身份證等來制約員工的流動。因此，這些企業總是把人才退出同員工流動聯繫在一起，認為企業為獲得和培養人才付出了代價，怎麼能容許輕易的退出。但事實上，人才退出也許會造成人員流動，但是這種流動是以績效考核為基礎的，其最終結果是使庸才和不適合企業的人員退出企業，為更多的適合企業、有發展潛力的員工提供更寬的職業通道。

　　2．企業吐故納新、裁員與激勵是同時進行的一個過程。

　　裁員，一直是企業和員工避之惟恐不及的問題。這種不敢正視使得很多企業和員工在真正面臨時，難於應付。事實上，裁員是一種“理性的人才退出行為”，是企業或組織為了保持持續發展，吐故納新的必要措施。因此，只有以積極、理性的態度來正視裁員，才能使企業走出寒冬。當然，企業一方面，應給予員工足夠的重視和發展空間；另一方面，員工不能勝任崗位就要被淘汰。裁員要上升到管理層面，建立人才退出機制，通過該機制激活人才創新、向上的精神，形成人才流動的良性迴圈。人才退出機制可以通過企業的日常績效管理來實現，將優化流程、減少冗員、提高效率的工作在日常管理過程中完成。

　　3．註重人才退出時的管理和安置問題。

　　建立完善的人才退出機制，重視與人才退出機制有關的問題，尤其是人才退出時的管理和退出人才的安置問題是非常重要的。例如，聯想在裁員的問題上“集團為被裁員工安排了周詳的補償計劃。併為離職員工提供心理輔導，再就業支持等服務”。人才退出的過程是一個循序漸進的過程，因此良好的人才退出機 制應該是各個環節的有效連結和匹配，良好的人才退出機制應該包括以下幾個環節：

　　(1)建立適合本企業發展的人才退出政策，這其中必須包括人才退出的依據、標準和程式，併在招聘時向新員工介紹這些政策。這一環節的主要目的是為企業以後執行人才退出政策疏通渠道。因為，企業招聘到的都是接受這一政策的人員，這樣就避免了將來在實施退出政策時遇到員工方面的阻撓和勞資糾紛。

　　(2)定期的、公平的、公開的績效考核，並根據員工的考核結果做好人才退出的緩衝工作。這一環節使企業人才退出的核心環節，如果做得好，就可以從退出機制中獲益，如果做得不好，不但不會起到應有的作用，而且還會影響員工士氣和忠誠感。所謂緩衝是指員工績效考核達不到要求並不直接導致退出企業，企業要針對每個員工績效考核的具體結果作出恰當的反饋。比如，對於那些本來很有潛力和能力，但是被安置到不適合它發展的崗位上而失去發展空間的員工，這時的退出就是指退出目前的崗位到新的崗位上去；而對於那些有學習能力，但由於缺乏必要的專業技術培訓而導致績效低下的員工來說，這時的退出就是離崗培訓或在職培訓；只有那些績效低下且已經沒有潛力和那些與企業需求不相匹配的員工才會直接面對退出企業的結果。

　　(3)一旦需要解雇員工，重視解雇程式的管理。解雇無論是對企業還是員工來說都是一個很敏感、很痛苦的一件事情，對企業來說可能會受到員工的反對和職責，對員工來說也許會面臨失業。因此，許多企業為了避免這種尷尬的局面，把解雇這一環節做得很隱蔽，當被解雇員工已經離開組織很長時間了，剩下的員工才知道，而對於該員工被解雇的原因仍然是出於猜測之中。這一做法不但沒有降低解雇在員工中造成的負面影響，相反卻增加了未被解雇員工的憂慮和恐懼感。另外，對於被解雇的員工，企業也常常是冷處理，有時候一個員工從被告知解雇到離開企業也許只需要幾個小時。大有人走茶涼的感覺；有些企業甚至在員工離開之際扣發工資獎金，或者不兌現曾經的承諾。據調查，每一個被解雇的員工可能會把這種負面信息傳遞給至少25個以上的人，而每一個被傳遞的人又會繼續傳播，如果照這樣計算，企業由於不註意解雇時的管理而造成的企業形象損失將是無法估量的。因此，不正確的解雇管理辦法不但會影響被解雇的員工而且會降低企業形象。

　　4．人才退出有利有弊，因此企業要建立相應的機制與人才退出機制相匹配，使由人才退出帶來的損失最小。

　　當被解雇的員工以前在企業中占據要職，並且由於工作需要掌握著企業的信息資源如客戶資源等，或者掌握著企業所需的核心技術，而企業又沒有相應的機制控制著這些信息資源，也無法及時找到可以替代他們的人，這時對企業來說員工退出之後帶來的損失是很大的，但是當然也不能因噎廢食，把不稱職的員工留在企業中。這時候企業最明智的做法就是建立各種防範機制，如為了減少信息資源會隨著員工的解雇而流失，可以建立企業的信息管理機制，由企業來控制和掌握這些信息，任職這隻是起到中介的作用；在企業中實行接班人計劃，把是否培養出接班人作為績效考核的一個指標，這樣一旦這些人要離開，企業也就不用擔心找不到接班人了。