供应链管理

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供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)

　　供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。

　　计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

　　采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

　　制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

　　配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

　　退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

　　现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。科特勒表示：“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。

供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。随着网络技术的发展，利用网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。

　　常见的供应链管理方法：

• 快速反应（QR）

　　快速反应Quick response（QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。

• 有效客户反应(ECR)

　　有效客户反应（efficient consumer response,ECR）是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。

• ECR与QR的比较

　　(一)QR与ECR的差异

　　ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。

　　QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。

　　这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量过多（或过少）的损失相对较小。

　　纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。

　　（l）侧重点不同。

　　QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR 侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。

　　（2）管理方法的差别。

　　QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动

　　（3）适用的行业不同

　　QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。

　　（4）改革的重点不同

　　QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本

　　(二) 共同特征

　　表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面：

　　1. 贸易伙伴间商业信息的共享

　　2. 商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务

　　3. 企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化

　　供应链管理与传统的物流管理在存货管理的方式、货物流、成本、信息流、风险、计划及组织间关系等方面存在显著的区别，这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具优势。

　　从存货管理及供货物流的角度来看，在供应链管理中，存货管理是在供应链成员中进行协调，以使存货投资与成本最小；而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延，具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。事实上，传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中的存货投资，仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划的信息，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，减少不确定性，并使安全存货降低。

　　从成本方面来看，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括采购时的价格及送货成本、存货成本等。而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。

　　风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。在供应链管理中，风险与计划都是通过供应链成员共同分担、共同沟通来实现的，而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。在组织间关系方面，供应链管理中各成员是基于对最终成本的控制而达成合作，而传统的物流管理则是基于公司内降低成本。

　　实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具活力，更能对供应链成员带来实质性好处。不过，要成功地实施供应链管理，各供应链成员之间必须要有很好的信息共享；而要做到开诚布公的信息分享，对于追求不同目标的企业来说，实在不是一件容易的事情，尤其是当一家企业与其众多的竞争对手均有合作的情况下，要实现信息共享更加困难。因此，成功的供应链整合，首先需要各节点企业在如下一些方面达成一致：共同认识到最终客户的服务需求水平、共同确定在供应链中存货的位置及每个存货点的存货量、共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。

　　上述第一个方面相对比较容易做到，但在决策时往往容易疏忽这一目标。最终客户的服务需求是在渠道中确定存货的关键，成功的制造商能辨认客户及它的需求，进而在制造商自己的范围及整个渠道中协调存货流。第二个方面是物流管理的基本作业原则，即满足客户需求的内容应包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三个方面需要供应链上各节点企业的真诚合作才能实现，只有各节点企业均站在整个供应链的高度来看待问题的时候，才容易彼此作出理解与让步，共同制订出某些政策与程序，并进而建立起综合性的物流组织。

供应链管理与优化的方法很多，并且每个企业都不尽相同，从无数个经典案例当中发现一个特别的现象：一些非常牛的供应链，大多采取了一般看来是错误的策略（不是学习案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他们的供应链的确很优秀，但是他们供应链策略几乎很难被移植。

　　所以，一味地去借鉴别人的供应链，不如安下心来专注研究自己的供应链。为什么呢？原因就是：每个企业都不一样，每个都有自己的特点，供应链既然是企业的药方，那么它所采用的药方也就不一样了。

　　比如说，一个企业A方面强，B方面弱,它所采用的供应链A方面弱，B方面强，则正好优势互补。如果不加以分析而贸然引进他的供应链，对他来说，就是一套在计算机里运行良好的软件，对你来说，植入的就是病毒！正因为如此，才决定了你的企业的供应链系统的不可复制性，就是因为这个不可复制性，才决定了你的企业的核心竞争力不可取代性。这才是核心，才是根本。

　　下面简单的介绍几个“应用供应链不同方法的案例”：

　　（1）丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的；

　　（2）壳牌石油通过IBM的Lotus Notes开发了SIMON（库存管理秩序网）的信息系统，从而优化了它的供应链；

　　（3）利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一整合，作为一个整体来运作，是基于整合供应商的角度；

　　（4）HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本，是基于地理位置的选择。

　　（5）宝洁是通过宝供物流，采用分类的方法，与供应链运作的具体情况相适应，详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链，是基于分类的细化。

　　1.全球一体化

　　纵观整个世界技术和经济的发展，全球一体化的程度越来越高，跨国经营越来越普遍。就制造业而言，产品的设计可能在日本，而原材料的采购可能在中国大陆或者巴西，零部件的生产可能在台湾、印尼等地同时进行，然后在中国大陆组装，最后销往世界各地。在这个产品进入消费市场之前，相当多的公司事实上参与了产品的制造，而且由于不同的地理位置、生产水平、管理能力，从而形成了复杂的产品生产供应链网络。这样的一个供应链在面对市场需求波动的时候，一旦缺乏有效的系统管理，“鞭子效应”在供应链的各环节中必然会被放大，从而严重影响整个供应链的价值产出。而工业革命以来，全球的产品生产日益丰富，产品消费者拥有了越来越多选择产品的余地，而技术上的进步则带来了某些产品（如电子类产品）的不断更新升级。缩短的产品生命周期导致了产品需求波动的加剧。市场供求格局对供应链适应能力的要求达到了前所未有的高度，在生产管理领域，面向需求的“拉式”生产理论、JIT制造理论、柔性生产理论等纷纷被提出，且已进入了实践阶段。

　　2.横向产业模式的发展

　　仔细观察20世纪80年代个人电脑的产生以及其后的发展，我们发现PC制造业的发展不仅带来了电子产品技术上的进步，将世界带进了信息时代，而且还引发了世界产业模式的巨大变革。由于IBM的战略失误，忽视了PC的市场战略地位，在制定了PC标准之后，将属于PC核心技术的中央处理器以及OS的研发生产分别外包给Intel和Microsoft公司，在短短的10年内，这两个公司都发展成为世界级的巨头，垄断了行业内的制造标准，同时也改变了IBM延续了几十年的纵向产业模式，当IBM意图再次进入桌面操作系统和微处理器体系涉及领域，开发出OS/2和Power芯片期望推向桌面市场的时候，都遭到了惨痛的失败。70年代 IBM垄断一切的时代一去不返了。当IBM意识到其不再在该领域拥有优势的时候，与Microsoft和Intel的继续合作使得横向产业模式得到更好的发展。而反观Macintosh，虽然其垄断了自身硬件和操作系统的生产，但是由于与IBM兼容机不兼容，从而失去了大量希望使用Windows平台上某些软件的用户，而使发展受限。

　　另一个例子发生在汽车产业领域，也在类似的年代，发生了同样的变革，汽车零部件供应商脱离了整车生产商而逐渐形成了零部件制造业的一些巨头。这种革命性的模式变革正在整个世界范围内缓慢进行，逐渐使人们意识到，今天已经几乎不可能由一家庞大的企业控制着从供应链的源头到产品分销的所有环节，而是在每个环节，都有一些企业占据着核心优势，并通过横向发展扩大这种优势地位，集中资源发展这种优势能力。而现代供应链则将由这些分别拥有核心优势能力的企业环环相扣而成。同时企业联盟和协同理论正在形成，以支撑这种稳定的链状结构的形成和发展。

　　3.企业X再造

　　回顾11年前，美国麻省理工学院计算机教授迈克尔·哈默(Hammer) 和CSC顾问公司的杰姆斯·钱皮(James Champy)联名出版了《企业流程再造工商管理革命宣言》。该书一针见血地指出了当今组织管理制度中的弊端——部门条块分割和森严的等级制度，并给出了 BPR的概念，以期望打破部门界限，重塑企业流程。而这个时代正是信息技术发展突飞猛进的信息时代，信息时代的最大革命就是计算机网络的应用，计算机网络带来的最大变革就是共享。人们认识到部门间的界限是由于知识和数据资源的垄断带来的权利的垄断所造成的，而计算机技术通过信息共享，透明化了企业内部流程的运作，打破了这种垄断。在早期的ERP项目实施中，由于没有意识到信息技术与管理组织变革之间的关系，而遭遇到了失败。今天我们谈到信息化，一般都会有意识地提到BPR，这就是观念上的进步。而ERP毕竟只是打通了企业自身的关节，面对全球一体化浪潮和横向产业模式的发展，企业也已经意识到自身处在供应链的一个环节之上，就需要在不断增强自身实力的同时，增强与上下游之间的关系，这种关系是建筑在相互了解、协同作业的基础之上的，只有相互为对方带来源源不断的价值，这种关系才能够永续。在2002年，钱皮又灵光闪现，将此归结为《企业X再造》，为企业向外部拓展过程中如何突破跨组织之间的各种界限出谋划策。随着互联网技术的发展，这种共享、协作的观念也一起跨出企业。我们今天所谈及的SCM，正是为了实现这种观念而进行的一次实践。

　　从SCM的时代背景，我们可以深刻了解SCM发展的由来和趋势，因此就更加需要将视线投入到当前SCM在实践中的应用，SCM系统是其中最为主要的部分，SCM系统的实施，也成为了企业信息化的最新趋势。本文第二部分将根据SCM观念内涵的基础和信息系统实施的一般方法论，探讨总结SCM系统在制造业实施的一般步骤。

　　事实上，供应链管理是一个复杂的系统，涉及到众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面，因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次，抓住关键问题。只有这样，才能做到既见“树木”，又见“森林”，避免陷入“只见树木，不见森林”或“只见森林，不见树木”的尴尬境况。

　　具体地说，在实施供应链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些：

　　1、配送网络的重构

　　配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。

　　2、配送战略问题

　　在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略？需要多少个转运点？哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢？

　　所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。

　　3、供应链集成与战略伙伴

　　由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢？信息共享与作业计划！显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。

　　4、库存控制问题

　　库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？终端渠道应该采用多大的库存周转率？终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。

　　5、产品设计

　　众所周知，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。

　　6、信息技术和决策支持系统

　　信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据？如何进行数据的分析和利用？Internet的影响是什么？电子商务的作用是什么？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具？

　　7、顾客价值的衡量

　　顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。

　　供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势：

　　1、时间与速度

　　越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如，在IT行业，国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。总之，在供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。

　　2、质量与资产生产率

　　供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下，越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面，制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。

　　3、组织精简

　　供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，并且这种趋势非常明显与迅速。比如，跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理的整套优势。

　　4、客户服务方面

　　越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标准。客户服务的重点转移的结果就是重视与物流公司的关系，并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。

　　(一)合作机制

　　供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化(customization)程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包(outsourcing )策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竟争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争(time-based)和价值链(value chain)及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。

　　(二)决策机制

　　由于供应链企业决策信息来源不再仅限于一个企业内部，而是处于开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着EDI, Internet/ Intranet发展成为新的企业决策支持信息基础平台，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。

　　(三)激励机制

　　归根到底，供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在朝着面向21世纪的竟争中在“TQCSF”上有上佳表现(T为时间，指反应快，如提前期短、交货迅速等;Q指质量，意指产品、工作及服务质量高;;C为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益;;S为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度;F为柔性，企业要有较好的应变能力)。缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够朝着正确的轨道与方向发展，真正成为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。

　　(四)自律机制

　　自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竟争力的竟争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断的改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竟争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竟争对手，减少用户的抱怨而提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。

　　(五)风险机制

　　供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治经济法律等因素的存在而导致各种风险的存在。为了使供应链企业之间对合作满意，必须采取一定的措施规避风险，如信息共享、合同优化、监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，实施各种激励手段，以使供应链企业之间的合作更加有效。针对供应链企业合作存在的各种风险及其特征，应该采取不同的防范对策。对风险的防范，可以从战略层和战术层分别考虑。主要措施包括:

　　(1)建立战略合作伙伴关系。供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。第三，建立正式的合作的机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。

　　(2)加强信息交流与共享，优化决策制定。供应链企业之间应该通过相互之间的信息交流和沟通来消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。

　　(3)加强激励机制的应用。道德风险的防范，主要是通过对信息不对称和委托代理问题的研究，采用一定的激励手段和机制，来消除代理人所造成的道德风险问题。

　　(4)柔性设计。供应链合作中存在需求和供应方面的不确定性。供应链企业合作时，通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要手段。

　　(5)风险的日常管理。竞争中的企业时刻面临着风险，因此对于风险的管理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。风险的日常管理包括:风险的预测与分析、风险跟踪和监控、风险预警、危机处理等。另外，建立持久有效的风险管理制度和安排专门的管理人员也是一项重要的工作。

　　(六)信任机制

　　信任机制是供应链管理中企业之间合作的基础和关键。信任在供应链管理中具有重要作用。供应链管理的目的就在于加强节点企业的核心竟争能力，快速反应市场需求，最终提高整个供应链的市场竟争能力。要达到此目的，加强供应链节点企业之间的合作是供应链管理的核心，而在供应链企业的相互合作中，信任是基础、信任是核心。没有了企业间的起码信任，任何合作、伙伴关系、利益共享等都只能成为一种良好的愿望，因此，建立供应链企业间的信任机制是至关重要的。

　　1、关于供应链管理理论的起源

　　关于供应链管理理论的起源，各学者的主张并不一致。Croom等人认为SCM的确切起源不是很清楚的，主要从两个方面发展而来。一个是建立在Forrester教授的工作基础之上，即应用产业动力学的方法，SCM理论沿着实体分销和运输的发展而发展；另一个是随着对分销和物流中全面成本的研究而发展起来的，它是建立在Heckert、Miner(1940)和Lewis(1956)研究基础之上的。虽然这个发展方向的路径和研究方法是不同的，但是确有一个共同点：即聚焦于供应链中的单一企业是不能确保整体效率的提高。^[3]而Tan等人也认为SCM是由两个不同的方面发展而来：一个是从工业企业的采购和供应发展而来；而另一个是从批发商和零售商为提高竞争优势而整合物流功能的领域发展而来。最近十年来，传统的公司战略沿着这两个方向不断发展，并最终融合成具有历史意义和战略意义的供应链管理。

　　2、关于供应链管理理论的发展

　　综合Tan、Croom和侯君溥等人的观点^[4]，笔者认为SCM的发展主要经历了三个阶段的历程（见表1）。第一阶段为独立的物流配送和物流成本管理阶段，主要研究实体分销和对下游厂商的配送系统。第二阶段为整合的物流管理阶段，注重企业内物流和外部物流的整合，并研究企业间采购和供应战略，强调合作关系的加强。第三阶段为整合供应链管理阶段，主要研究从供应商的供应商到客户的客户的整体供应链研究，注重整体价值链效率的提高和价值增值。

　　表 1 供应链管理主要发展阶段

阶段	期间	研究方向和重点
第一阶段	60及70年代	分离的物流配送和物流成本管理
第二阶段	70及80年代	整合内外部物流管理和企业间关系管理
第三阶段	90年代及以后	整体价值链效率和价值增值的提高

　　供应链管理的发展与制造业自动化的发展、企业经营管理的演进以及企业信息系统的演化密不可分。在20世纪50-60年代，制造商强调大规模生产以降低单位生产成本，即大规模生产的运营战略。当时的企业生产较少考虑市场因素，生产、制造缺乏柔性，新产品的开发缓慢，几乎完全依靠企业内部技术和能力。因此企业的运营瓶颈是通过加大库存量来解决，很少考虑企业间的合作和发展。

　　当时的采购仅仅被认为是生产的支持活动，管理人员很少关心采购活动(Farmer,1997)。到了70年代，制造资源计划被引入，管理人员意识到存货数量给制造成本、新产品开发和生产提前期带来重要影响。所以通过转向新型的物料管理来提高企业绩效。

　　80年代后，全球竞争加剧，一些大型跨国企业面对市场竞争只有通过提供低成本、高质量、可靠的产品和更加柔性的设计来保持领先地位。制造企业开始导入JIT生产力理念^[5]，日本企业通过实施JIT来提高制造效率、缩短生产周期和降低库存。由于JIT通过快节奏制造环境、低库存来缓解生产和排成问题，制造商们意识到战略合作伙伴关系的重要。所以当制造商和供应商开始发展战略供应关系时，供应链管理的概念随即出现了。

　　而采购、物流和运输过程的专业化，推动物料管理概念的进一步发展。制造资源计划（MRP II）强调企业内部各功能、资源的整合，而企业内部资源计划的整合需要外部供应商和分销商的合作。制造企业将企业内部物流和外部物流系统整合，这导致了整合物流概念的产生。

　　在90年代，供应链管理持续发展，供应链扩展为由供应商、制造商、分销和客户组成的整体价值链。采购和供应的效率要求更多地考虑成本与质量间的协调。制造商通过从选定的少数几家供应商或者经过认证的供应商那里采购原料，以消除非增值活动，如 原 材 料 质 量 检 查、入 库 检 查 等(Inman & Hubler,1992)。很多制造商和零售商通过紧密合作来提高跨企业的价值链的效率。例如，在进行新产品开发时，制造商将供应商和客户整合在一起，利 用合作伙伴的研发能力和科技，提高研发周期，增强核心竞争力（Ragate,et.al,1997;Morgan & Monczka,1995）。而分销商和零售商则将自己的分销与运输提供商进行无缝连接，以达到直接交货，消除物品检查等增值活动^[6]。

　　供应链管理的载体有两个:

　　1.计算机信息系统。它又分为两部分:其一是企业内部网,也称局域网(Intranet)。对企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节进行管理。其二是建立企业外部网,一般使用Internet,以便与上下游企业快速沟通,快速解决问题。包括定单体系、管理体系、库存查询等,通过公共游览器可以游览所有的公共信息,满足信息的逆向流动。

　　2.物流配送中心。制定适应供应链管理的配送原则和管理原则。配送中心不仅完成物流活动,还产生了大量的信息和信息的流动。因此物流配送活动也是信息的载体。

　　1.信息资源共享。信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法,以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递,在供应链商的各企业间实现资源共享。

　　2.提高服务质量,扩大客户需求。在供应链管理中,一起围绕“以客户为中心”的理念运作。现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好,为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作,大大缩短产品的流通周期,加快了物流配送的速度,从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。

　　3.实现双赢。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起,并对之优化,使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体,在这个网络中,各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作,实现多赢的结果。在供应链管理的发展中,有人预测,未来的生产和流通,将看不到企业,而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。

　　首先要提出一个供应链管理的三字诀，即See、Think和Respond，即看、想和反应。

　　第一个讲的是要有锐利的眼睛，要看到市场到底需要什么东西；

　　第二个是要有聪明的大脑，去做供应链规划；

　　第三个是敏捷的四肢，能够很快地做出反应，即执行。

　　这三个步骤的先后顺序很重要，一定要先从第一步开始，做完之后才能进到第二步，最后做第三步。当然，其中最难的就是供应链的执行。

　　2000年电子商务最热门的时候，大家又谈到一个名词，叫供应链协同。协同就是讲计划和执行的协同，即大家一起来进行规划，一起来做执行。

　　第一步就是企业资源管理（ERP）。ERP就是由很多循环构成的，比如：订单管理、生产派工、库存管理、采购管理等，这些循环结合起来就是一个好的ERP系统。

　　第二步是数据同步采集与实时分析，即B2B、EAI、EIP等。通过B2B的方式，把所有的数据采集回来，有了数据之后，才能去评估供应链到底做得好不好。

　　第三步开始做所谓的接单，即电子订单系统。其实国内的很多企业都在使用这个系统，有些是自己的分公司在使用，有些是给经销商使用的。通过这个系统可以降低库存。

　　第四步就是所谓的供应链规划。

　　第五部分就是所谓的电子采购系统SRM，包括采购订单的管理。

　　最后一步就是VMI库存管理。由此构成了全方位供应链管理。

　　供应链管理面临的挑战中，最主要的是有四个R，即Right Product——正确的产品、Right Place——正确的地点、Right Time——正确的时间、Right Price——正确的价格，它们就是供应链管理要达到的目标(见图)。美国曾经做过一个统计，有1/3的人到商场却买不到想要的东西，因为很多厂商所生产的产品，实际上并不是客户需要的。

　　2000年，美国宾州大学的一位教授马修提出金字塔概念。金字塔有四个边，第一个就是指要有正确的数据。第二个强调所谓的库存管理。第三个是预测，代表你对市场的掌握度有多少。各位不要小看这个市场预测，今天很多供应链做得不好，就是因为预测得不好，因为预测是一个源头。最后一个就是所谓的供应链的速度，看接单速度、生产速度、采购速度、物流速度，还有对客户服务的速度。

　　供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，通过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到消费者手上。计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理优越性。构造高效供应链可以从四个方面入手：

　　从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产；以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。现在，产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。

　　供应链管理始于最终用户。其架构包括三个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系广采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务。

　　客户服务战略。第一步是对客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。第二步应分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。第三步是销售收入管理，这二步非常重要，但常被企业忽视。当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应?是购买增加而需要增加产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格?企业必须对客户作出正确反应，以使利润最大化。

　　需求传递战略。企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户，这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响。而需求规划，即企业如何根据预测和分析，制定生产和库存计划来满足客户需求，是大多数企业最为重要的职能之一。良好的需求规划是成功地满足客户需求、使成本最小化的关键。

　　采购战略。关键决策是自产还是外购，这直接影响企业的成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险；此外，企业的产能如何规划布置，以及企业如何平衡客户满意和生产效率之间的关系，都是很重要的内容。

　　在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。这样在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。

　　企业核心竞争力具有以下特点：第一点是仿不了，就是别的企业模仿不了，它可能是技术，也可能是企业文化。第二点是买不来，就是说这样的资源没有市场，市场上买不到。所有在市场上能得到的资源都不会成企业的核心竞争力。第三点是拆不开，拆不开强调的是企业的资源和能力具有互补性，有了这个互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。第四点是带不走。强调的是资源的组织性，好多资源可能像个人，好比你拿到了MBA学位，这时候你的身价就高了，你可以带走。这样的资源本身不构成企业的核心竞争力，带不走的东西包括互补性，或者它是属于企业的，好比专利权，如果专利权属于个人，这个企业就不具有竞争力。一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。比如，沃尔玛作为一家连锁商业零售企业，高水准的服务以及以此为基础构造的顾客网络是它的核心竞争力。于是，沃尔玛超越自身的“商业零售企业”身份，建立起了高效供应链。首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制等方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。其次，沃尔玛高水准的客户服务能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因就在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者传声筒。

　　沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。

　　传统的企业运营中，供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系，系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。而在供应链管理的模式下，所有环节都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都受益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会受损失。可以说，合作是供应链与供应链之间竞争的一个关键。

　　在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等)，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。供应商管理库存和共同计划、预测与库存补充的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以更好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。

　　信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的。现在能利用电子商务、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，使信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定着信息系统的架构模式。

　　为了适应供应链管理的优化，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。要形成贯穿供应链的分布数据库的信息集成，从而集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。

　　为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(EDI)、Internet等技术手段，实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

　　思科公司是运用因特网实现虚拟供应链的典范，超过90％的公司订单是来自因特网，而思科的工作人员直接过手的订单不超过50％。思科公司通过公司外部网连接零部件供应商、分销商和合同制造商，以此形成一个虚拟的、适时的供应链。当客户通过思科的网站订购一种典型的思科产品如路由器时，所下的订单将触发一系列的消息给其生产印刷电路板的合同厂商，同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源，组装成品的合同制造商通过登录到思科公司的外部网并连接至其生产执行系统，可以事先知道可能发生的订单类型和数量。信息整合也使整个供应链上的企业都能共享有用的信息。例如，沃尔玛与宝洁公司共享宝洁产品在沃尔玛零售网络中的销售信息，使宝洁能够更好地管理这些产品的生产，从而也保障了沃尔玛商场中这些产品的供货。

　　今天的市场是买方市场，今天的市场也是竞争日益激烈的全球化市场。企业要想在市场上生存，除了要努力提高产品的质量之外,还要对它在市场的活动采取更加先进，更加有效率的管理运作方式了。供应链管理就是在这样的现实情况出现的，很多学者也对供应链管理给出了定义，但是在诸多定义中比较的全面的应该是这一条：供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标,以协同商务、协同竞争为商业运作模式,通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。简单地说，供应链管理就是优化和改进供应链活动，其对象是供应链组织和他们之间的“流”，应用的方法是集成和协同；目标是满足客户的需求，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节,将顾客所需的正确产品(Right Product)能够在正确的时间 (Right time)，按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)----即“6R”，并使总成本最小。

　　供应链管理是一种先进的管理理念，它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为经营导向的，以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。除此之外，供应链管理还有以下几种特点：

　　1、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同，造成相互的矛盾和利益冲突，各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。

　　供应链是由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。

　　2、供应链管理是一种集成化的管理模式。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。　

　　3、供应链管理提出了全新的库存观念。传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。

　　4、供应链管理以最终客户为中心，这也是供应链管理的经营导向。无论构成供应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、参次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。

　　通过对供应链管理的概念与特点的分析，我们可以知道：相对于旧的依赖自然资源、资金和新产品技术的传统管理模式，以最终客户为中心、将客户服务、客户满意、客户成功作为管理出发点的供应链管理的确具有多方面的优势。但是由于供应链是一种网状结构，一旦某一局部出现问题，它是马上扩散到全局的，所以在供应链管理的运作过程中就要求各个企业成员对市场信息的收集与反馈要及时、准确，以做到快速反映，降低企业损失。而要对做到这些，供应链管理还要有先进的信息系统和强大的信息技术作为支撑。

　　1、资源横向集成原理

　　资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为：在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合,优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。

　　不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。

　　该原理是供应链系统管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。

　　2、系统原理

　　系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

　　供应链的系统特征首先体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。其次，体现在供应链系统的目的性上。供应链系统有着明确的目的，这就是在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场。这一目的也是供应链各成员企业的共同目的。第三，体现在供应链合作伙伴间的密切关系上，这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系，供应链系统目的的实现，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。因此，各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念。第四，体现在供应链系统的环境适应性上。在经济全球化迅速发展的今天，企业面对的是一个迅速变化的买方市场，要求企业能对不断变化的市场作出快速反应，不断地开发出符合用户需求的、定制的“个体化产品”去占领市场以赢得竞争。新型供应链(有别于传统的局部供应链) 以及供应链管理就是为了适应这一新的竞争环境而产生的。第五，体现在供应链系统的层次性上，供应链各成员企业分别都是一个系统，同时也是供应链系统的组成部分；供应链是一个系统，同时也是它所从属的更大系统的组成部分。从系统层次性的角度来理解，相对于传统的基于单个企业的管理模式而言，供应链管理是一种针对更大系统(企业群) 的管理模式。

　　3、多赢互惠原理

　　多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。

　　供应链管理在许多方面都体现了多赢互惠的思想。例如：供应链中的“需求放大效应”使得上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差，上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭曲的结果，供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题，不符合供应链系统整体最优的原则。为了解决这一问题，近年来在国外出现了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存(VMI)，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，其结果是降低了供应链整体的库存成本，提高了供应链的整体效益，实现了供应链合作企业间的多赢互惠。再如：在供应链相邻节点企业之间，传统的供需关系是以价格驱动的竞争关系，而在供应链管理环境下，则是一种合作性的双赢关系。

　　4、合作共享原理

　　合作共享原理具有两层涵义，一是合作，二是共享。合作原理认为：由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系，将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成，充分发挥各自独特的竞争优势，从而提高供应链系统整体的竞争能力。共享原理认为：实施供应链合作关系意味着管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共担。

　　信息共享是实现供应链管理的基础，准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性，减少了在复杂、重复工作中的人为错误，因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息，供应链上任何节点的企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象，消除了需求信息的扭曲放大效应。

　　5、需求驱动原理

　　需求驱动原理认为：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品/ 服务流、资金流运作的驱动源。在供应链管理模式下，供应链的运作是以订单驱动方式进行的，商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后商品采购订单驱动产品制造订单，产品制造订单又驱动原材料( 零部件)采购订单，原材料(零部件)采购订单再驱动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。

　　基于需求驱动原理的供应链运作模式是一种逆向拉动运作模式，与传统的推动式运作模式有着本质的区别。推动式运作模式以制造商为中心，驱动力来源于制造商，而拉动式运作模式是以用户为中心，驱动力来源于最终用户。两种不同的运作模式分别适用于不同的市场环境，有着不同的运作效果。不同的运作模式反映了不同的经营理念，由推动式运作模式向拉动式运作模式的转变，反映的是企业所处环境的巨变和管理者思想认识上的重大转变，反映的是经营理念从“以生产为中心”向“以顾客为中心”的转变。

　　6、快速响应原理

　　快速响应原理认为：在全球经济一体化的大背景下，随着市场竞争的不断加剧，经济活动的节奏也越来越快，用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货，而且要求的交货期越来越短。因此，企业必须能对不断变化的市场作出快速反应，必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场，以赢得竞争。

　　在当前的市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业的努力是不够的。供应链具有灵活快速响应市场的能力，通过各节点企业业务流程的快速组合，加快了对用户需求变化的反应速度。供应链管理强调准时，即准时采购、准时生产、准时配送,强调供应商的选择应少而精，强调信息技术应用等等，均体现了快速响应用户需求的思想。

　　7、同步运作原理

　　同步运作原理认为：供应链是由不同企业组成的功能网络，其成员企业之间的合作关系存在着多种类型，供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，只有和谐而协调的关系才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的联合与合作以及相互之间在各方面良好的协调。

　　供应链的同步化运作，要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决生产的同步化问题，只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化运作才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必须的原材料(零部件)，如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链系统的不稳定或者运作的中断，导致供应链系统对用户的响应能力下降，因此保持供应链各成员企业之间生产节奏的一致性是非常重要的。

　　协调是供应链管理的核心内容之一。信息的准确无误、畅通无阻，是实现供应链系统同步化运作的关键。要实现供应链系统的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制，使信息能够畅通地在供应链中传递，从而减少因信息失真而导致的过量生产和过量库存，使整个供应链系统的运作能够与顾客的需求步调一致，同步化响应市场需求的变化。

　　8、动态重构原理

　　动态重构原理认为：供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的，具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发生较大的变化时，围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应，能够进行动态快速重构。

　　市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务流程重组以及敏捷性等是供应链动态重构的主要因素。从发展趋势来看，组建基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的核心内容。

　　(一) 对现代流通方式的创新

　　流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下, 批发被称为BtoB , 零售被称为BtoC 或CtoC。应该说BtoB 即传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额, 对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中, 我们一直都希望自己的商圈相对稳定, 并积极寻求这一路径。供应链管理为我们提供了这一方法, 所以说供应链管理是现代流通方式的创新, 是新的利润源。在供应链中, 上下游企业形成了战略联盟, 因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享, 形成双赢关系, 实现社会资源的最佳配置, 降低社会总的成本, 避免了企业间的恶性竞争, 提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。

　　(二) 加速现代生产方式的产生和发展

　　供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来, 它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论, 以现代信息技术为手段, 以企业的核心竞争优势为中心, 实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽, 与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。

　　(三) 改变现代社会竞争的方式

　　在传统的生产和流通中, 竞争方式主要是企业之间的竞争, 既有同业之间的竞争, 也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序, 使企业的效益下降, 更有甚者, 导致了产品的加速灭亡。这是一种低档次的竞争, 往往以降价为主要手段。

　　现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟,社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度, 是现代信息技术更高水平的竞争。这将导致这个社会现代化程度的提高。

　　(四) 导致企业机构和供应链的重构

　　供应链的管理不仅是技术和管理方法, 还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理, 在企业内部要进行业务流程的重构, 企业组织机构的重构。在重构中, 要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式, 以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构, 选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术, 并对风险和利益进行合理的承担。

　　(五) 促进现代信息技术的应用

　　由于利益主体的不同, 供应链的管理比企业的管理更为复杂。特别是供应链的各企业的地域分布更广, 因此, 现代信息技术是供应链管理必不可少的技术。在供应链管理的主要方法ECR 和QR 中, 都运用了如EDI、POS、自动补货(CAO) 、预先发货通知(ASN) 、厂家管理库存(VMI) 等信息技术。它们在供应链管理中产生, 反过来又促进了供应链管理的成熟和不断发展。

　　(一) 提高对供应链管理的认识

　　加强对供应链的管理在美国和欧洲开始于20 世纪的70 、80 年代。供应链管理技术QR 的创造来源于沃尔玛对美国服装产业链改革的贡献。我国的供应链管理的思想是20 世纪90 年代与现代物流一起引进的。经过十几年的努力, 特别是近几年的实践, 我国东南沿海的大型制造业和流通连锁企业的供应链管理日趋成熟。例如家电制造业的“美的”、IT 业的领头羊“华为”已从供应链的整合和重组中获得了巨大的利润空间和竞争力。而我国北方特别是黑龙江省的供应链管理意识还很模糊、很生疏, 对现代经济中的生产和流通方式的改革还找不到很好的出路。因此, 要传播供应链管理的新的管理理念和技术, 提高每个企业的管理水平, 促进黑龙江省经济的现代化发展。

　　(二) 对现有的供应链进行整合

　　实际上供应链对于制造业和流通业是早已存在的。现在的问题是如何认识它的重要性, 对它进行优化整合, 并通过现代信息技术加强对它的管理。对供应链的整合, 主要是对业务流程的优化。不断加强其核心业务, 将非核心业务外包, 使企业内部供应链外化, 特别是物流的外包, 提高企业的核心竞争力。如“华为”集中人力优势进行高科技的研发,“麦当劳”集中精力开设世界连锁等。

　　整合供应链要对供应商和分销商进行优化选择、动态管理, 使整个供应链对市场更具有快速反应能力。从整合中要效率和效益。

　　(三) 加速推广现代信息技术的应用

　　现代信息技术既是现代物流的基础, 也是供应链管理的基础。信息共享是供应链管理的基点。实施供应链管理就要实施POS 系统、EOS 系统、数据库系统的共享、EDI 和VMI 在供应链管理中的应用, 加速Internet、Intranet 、Extranet 的商务发展。加快发展第三方物流。

　　供应链管理与现代物流是在现代经济中共生的新的学科领域。它们的产生和发展是互相关联和一致的。物流是供应链形成和连接的关键活动, 并促进了供应链的改造和优化。当物流的概念产生时, 供应链的概念也随之产生。物流的发展出现了生产和流通企业物流外包的现象, 这样可以提高其核心竞争力和降低成本。物流外包使供应链由内部供应链转化为外部供应链, 由此产生了供应链的优化和改造问题。在这种相互促进的活动中, 最终引起了生产方式和产业结构的变化。

　　供应链促进了物流配送的发展, 要求物流的专业化。由企业的管理转到供应链的管理, 要求提供高水平的物流配送服务来支撑供应链的管理。这就要求物流配送的专业化。这引起了物流方式的改变和发展, 出现了第三方, 甚至第四方物流形式。加速第三四方物流的发展, 是供应链管理提出的一项重要要求。加快发展第三方物流是供应链管理必须解决的瓶颈问题。

　　在中国制造业的实践中，SCM虽然得到管理者们的广泛关注和支持，但是对其认识却相当不足，由于供应链和物流管理之间存在着密切的关系，以至很多人还是简单地从物流管理的角度去看待SCM。参考Ferguson(2000)的观点，他认为SCM包括非常重要的两点：第一，SCM是许多企业和过程的相互协同的努力过程；第二，SCM包括了整个产品生命周期，它从原材料的引入一直到顾客购买产品。从中我们可以看出，SCM涉及到企业内部全面流程管理和企业外部协作两大部分。而企业内部管理在通常意义上都通过实施ERP系统来解决，因此，SCM的实施更加关注和企业外部的协作。

　　由于国内目前SCM市场尚未成熟，成功的案例也不多，下面笔者将就制造业企业的SCM项目实施的一般步骤原则进行简单的探讨。

　　第一步，自我审视，万事俱备。SCM的项目实施对企业而言，不是一件小事。一方面，SCM项目属于企业发展的战略性项目，需要得到战略资源的支持。另一方面，SCM项目投入巨大，因此实施风险也就比较高。因此笔者认为，SCM的实施需要制造企业自身具备以下几个条件。首先是内部流程完全理顺，部门之间的障碍消除。其次是有一定的信息化应用基础，尤其是良好运作的ERP系统，SCM需要在ERP的基础上拓展，SCM不是用来拯救一个企业，而是支持企业进一步发展的利器。再次是有雄厚的资金背景，由于实施SCM投入较大，因此要在不影响企业正常运作的情况下，保证有一定的流动资金投入。这样以来，应用企业就要做好周密的筹资和资金回报计划。最后，还需要确定较为成熟的需求，这一般由企业内部的信息部门来完成。当然也可以求助于外脑，经过反复审视，确定需求符合战略要求。这些条件都具备了，才有SCM项目开始的可能。

　　第二步，环顾四周，召唤东风。由于SCM的实施不是单独一个企业内部的项目，供应链整合战略建立了企业与供应链伙伴之间的信息、资金、运营和决策流动的整合关系，这些伙伴可能包括零售商、批发商、外包制造厂商、供应商和物流等供应链服务提供商等。因此，SCM的实施，首先要明确判断是否已经形成了较为成熟的供应链生产环境，在判断结果为肯定的条件下，需要在一定程度上与合作伙伴协同实施，这样才能保证项目实施的有效性得以发挥。如果发现在周围的环境中，还不存在这样的氛围，那么一定需要三思而后行，客观地进行环境评估，看是否到了实施SCM项目最好的时机，若不是，则可以考虑如何采取措施推动这个时机的到来。

　　第三步，一把手坐镇中央。SCM是战略性项目，企业领导层必定是SCM的最积极支持者，如果领导层内部有意见上的分歧，将导致项目实施的失败。在企业决策层确定项目可行之后，需要委派领导层中的一名代表全权负责该项目，并组建项目委员会。该项目委员会一般包括一名主管负责人，其他合作伙伴的高层人员，涉及流程和功能的负责人员，信息中心的主任等，如果选择了咨询公司，往往还包括咨询公司的资深顾问。整个项目过程中，这个委员会将在成员沟通、士气鼓舞、把握方向等方面起到决定性作用，从而引导整个项目走向成功。

　　第四步，系统选型，甲方咨询。SCM系统的选型也是SCM项目中的重要步骤，企业在这个阶段将决定是自行开发，还是采用成熟产品，或是定制开发。采用成熟产品的话，需要对目前市场上产品的功能强项、可扩展性、和目前使用系统的兼容性、提供商所熟悉的行业、成功的案例等进行分类比较。一般来说，由于企业内部可能缺乏对市场和产品比较了解的人员，因此往往需要寻找咨询公司来帮助把关。咨询公司作为公司代理（甲方咨询）进行产品选型，并负责实施管理。这将大大降低项目实施的风险。目前比较著名的SCM产品提供商有BrainNet、Ariba、 i2 、Technologies，及Manugistics 等公司，而SAP、Oracle、SSA等公司也意图进入该领域，该领域的产品在竞争中肯定会越来越成熟。而自行开发由于需要较为强有力的开发队伍，一般需要与开发公司合作。但是在目前的中国，由于产品开发商队伍较不稳定，后期维护困难等问题，企业一般较少采用这种战略性项目。而目前用的比较多的是根据较为成熟的产品模块，依据企业实际需要定制功能。这种方法也少不了咨询服务人员的帮助，因为这种实施方式比直接实施成熟产品多了一个二次开发的过程。

　　第五步，系统实施，上下一心。系统要发挥作用，就需要企业上上下下都能将系统熟练地运作起来。一般来说，最终用户在系统实施阶段的积极参与，可以及时发现实施中存在的漏洞，加以弥补。并且在过程中，可以让用户结合操作培训课程，熟练掌握系统的操作。由于SCM系统还可能涉及到与伙伴公司的协作，因此，此过程也是企业之间的流程、部门员工相互磨合了解的一个过程。更重要的是，在此过程中，企业的信息科技部门经理应对软件是否如期开始运作；供应链经理对绩效改进结果（例如是否达到存货或服务水准目标）负起全责，而所有的参与者都应该依其是否在预定期限及预算范围内达成任务加以评核。由于该步骤往往是关系到整个项目实施成功的关键，也是风险最大的一环，在实施过程中出现的任何问题，都会在前进道路上产生巨大的阻力，因此项目委员会需要经常出现在一线，对问题的及时沟通和解决会对项目的实施产生很大的推动力。

　　第六步，后期维护，提升能力。SCM项目实施成功进入稳定运行状态后，企业需要定期地召开会议，由各流程和功能的负责人汇报系统运行、使用情况，将使用中的问题和经验记录汇编成册，一方面为系统的调整提供线索，一方面可以沉淀为企业的一种知识。第二点往往被我们所忽视，因为这种隐含的经验一般较少被企业所挖掘。我们就企业的IT能力研究后认为，企业的IT能力不在于实施了多少系统，拥有了多少先进的软硬件产品，而是在于企业是否具备了快速应用和适应新系统的能力，这种能力就来自于员工使用各种系统的经验积累，而这种能力对于信息时代的企业发展有着相当重大的意义。

　　石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件；其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格；再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败；同时，石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。

　　建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的；第三，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。

　　建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。

　　从时间及空间上，重新规划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧迫任务，要么重构，要么被淘汰，企业已经站在精细供应链管理的十字路口。

　　日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km，通用公司为687.2km。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5 次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。

　　当运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上……丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。

　　精细供应链管理创造了丰田汽车称霸全球汽车行业的神话。

　　戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司（IDC）的最新统计资料，在2002年第三季度，戴尔重新回到了全球PC第一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。

　　事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30－40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1％计算，戴尔产品的竞争力显而易见。

　　在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在valuechain.dell.com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。

　　戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。

　　随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国企业提出了前所未有的挑战。在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著。戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径。

　　美国德州仪器公司（TI）成立于1930年，是一家全球性的半导体公司，提供创新的DSP和模拟技术，以满足客户在现实世界中信号处理的需要。除了半导体之外，公司的业务还包括传感器和控制器，以及教育产品。德州仪器公司总部设在美国得克萨斯州的达拉斯，在全球超过25个国家设有制造、研发或销售机构，全球雇员约34,500多人，在2003年德州仪器的销售收入达98.3亿美元。

　　20世纪90年代以来，由于科学技术的进步和生产力的发展，经济日益市场化、自由化和全球化趋势，使得企业之间竞争变得越发激烈，各个企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。德州仪器做为一家历史超过50年，并且在世界主要大陆拥有制造和销售中心的制造型企业来说，如何协调遍布世界各地的工厂的采购、生产和销售，使他们能够整合在一个架构之下，就可以像人体的各个部分一样即时协调工作，这是首先要解决的问题。

　　德州仪器根据调查分析，在半导体工业中，全球化是获得市场竞争力，提高市场份额和获得商业回报的必然趋势。然而，对分布在不同国家的生产制造部门的供应链进行有效的管理却很难做到，这就使得管理者在开拓全球市场的同时要面对许多问题。同时，半导体行业的特点是制造流程复杂，供应链长，而公司正在从商品驱动性很强的业务向客户定义型业务转变以适应社会的发展，但是公司现有的供应链系统已经不能够很好的支持这种转变，必须对供应链系统进行改革，使公司能够在世界范围内将他的运营实现最优化，使得生产部门能够提高对客户的响应时间，同时缩短产品到达客户的时间，降低产品的生产周期和减少库存。

　　通过仔细的选择和分析，德州仪器最终选择了美商智佳科技公司(i2　TechnologiesInc.以下简称i2)作为他们的合作伙伴，因为i2所提供的解决方案与德州仪器想要达到的目标基本一致。德州仪器公司利用i2解决方案开展了新的供应链管理计划来优化全球的业务，这其中包括了

　　①采购管理：包括支持多种货币、运输成本管理、以及向多个供应商采购的多个订单、计算、进行供应商业绩分析等功能。

　　②运输管理：包括交通工具租赁成本管理、运输路线及交付状态跟踪等功能。

　　③仓库/配送中心管理：包括计算机辅助商品货位查找及分配、商品的质量检验、仓库间商品调拨/配送等功能。

　　④库存控制，支持多种成本计算方法；质量管理功能可根据销售额和利润自动进行ABC分类，支持商品的批次和保质期管理等。

　　⑤直接交付：指根据客户的要求从供应商订货，并且供应商直接将货交付顾客的过程。一个直接交付定单可以包括多个来自不同供应商的商品，可以将一个直接交付定单分成多个送货单、多种定单状态。

　　⑥需求分析预测与自动补货：能够为缺货的商品自动地产生配送调拨单或采购单，实现商品的自动补货。

　　⑦财务系统，包括应收账款、应付账款、总账、现金管理和固定资产管理等功能模块。

　　⑧供应商关系管理等。

　　供应链成功改革后，使德州仪器的晶片加工、成组测试部门以及产品配送中心可以协调工作，即使是分布在不同的地区，也可以像在一家工厂一样。这也就是我们常听到的虚拟工厂的概念。

　　同时，也缩短了产品规划周期和客户订货交付时间。现在德州仪器公司利用以天为单位的系统代替了他们之前以周为单位的系统，进而转向连续规划系统，这使公司能够基于对企业在全球范围运营的认识，为所有下属公司根据销售计划制定工厂的开工计划。并且对一些个性化市场的客户需求做出最迅速的反应。同时，由于缩短了生产周期和简化了生产流程，德州仪器公司降低了成本，这在经济不景气的时期是最大的收获，找到了点“时”成金的方法。

　　采用i2的解决方案，使德州仪器公司降低了库存量，并提高了对于市场预测的准确度，公司的规划人员现在可以通过分析数据来做出生产计划，而不是围着数据转，更好地集成了公司的物流和市场推广部门。i2的解决方案还使德州仪器公司可以全面地了解其全球供应链的情况，真正将所有的生产分布统一到一个管理架构之下。供应链规划方案为公司的规划流程增加了制约管理，使公司能够发现问题，并迅速采取措施解决问题。

　　采用新的供应链管理系统后，德州仪器公司进一步增强了其产品在国际上的竞争力，提高市场占有率，从而改善股东权益。“在我看来，我们能在实施i2解决方案后的第一年轻松收回2400万美元的投资”，美国德州仪器公司供应链规划总监莎丽·坦普尔对i2方案如此评价。据有关资料，2002年德州仪器的销售收入为84亿美元，到2003年，公司收入增长到98.3亿美元，增长率达17％。2003年公司收益为12亿美元，而2002财年还亏损3.44亿美元。

• 商业快速响应（QR，Quick Response），在欧、美、日与其它亚洲各国各使用不同的名词：QR（Quick Response）、有效消费者反应（ECR，Efficient Consumer Response）或供应链管理（SCM，Supply Chain Management），但主要的意义皆是将买方与供货商连结在一起，以达到再生产与销售间商品与信息的快速与效率化的移动，以快速反应消费者的需求。