控制

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

控制（Control）

　　從一般意義上說，控制是指控制主體按照給定的條件和目標，對控制客體施加影響的過程和行為。控制一詞，最初運用於技術工程系統。自從維納的控制論問世以來，控制的概念更加廣泛，它已用於生命機體、人類社會和管理系統之中。從一定意義上說，管理的過程就是控制的過程。因此，控制既是管理的一項重要職能，又貫穿於管理的全過程。

　　一般說來，管理中的控制職能，是指管理主體為了達到一定的組織目標，運用一定的控制機制和控制手段，對管理客體施加影響的過程。在管理中構成控制活動必須有三個條件：

• 要有明確的目的或目標，沒有目的或目標就無所謂控制；
• 受控客體必須具有多種發展可能性，如果事物發展的未來方向和結果是唯一的、確定的，就談不上控制；
• 控制主體可以在被控客體的多種發展可能性中通過一定的手段進行選擇，如果這種選擇不成立，控制也就無法實現。

　　在實際管理過程中，按照不同的標誌，可把控制分成多種類型。例如，按照業務範圍可把控制分為生產控制、質量控制、成本控制和資金控制等；按照控制對象的全面性，又可分為局部控制和全面控制；按照控製作用環節的不同，將控制分為現場控制、反饋控制和前饋控制等。各種不同類型的控制都有其不同的特點、功能與適應性。下麵介紹幾種主要的控制類型：

　　1、開環控制

　　所謂開環控制，是指受控客體不對控制主體產生反作用的控制過程，也即不存在反饋迴路的控制。在這種控制中，控制系統的輸出僅由輸入來確定。在實際中則表現為控制主體在發出控制指令後，不再參照受控客體的實際情況重新調整自己的指令。其控制原理是：在對系統情況和外界干擾有了大致分析研究的基礎上，通過控制初始條件，使系統能不受外界干擾的影響準確無誤地轉移到目標狀態。這種控制如下圖表示：

　　在管理中採用開環控制具有作用時間短、控製成本低等優點，在外界干擾較小且變化不大的情況下，有一定的控製作用。但這種控制由於沒有反饋機制，無法發現和糾正計劃和決策實施中與預定目標之間的偏差，缺乏抗干擾能力，因此僅適用於那些干擾不大且能規則變化的組織活動，而在複雜多變的情況下，則不能起到有效控製作用，因此有很大的局限性。

　　2、閉環控制

　　閉環控制是指存在反饋閉合迴路的控制。在閉環控制中，受控客體能作用於控制主體，並使其再輸出增強或者減弱，以保證預定目標的實現。其控制原理是：當受控客體受干擾的影響，其實現狀態與期望狀態出現偏差時，控制主體將根據這種偏差發出新的指令，以糾正偏差，抵消干擾的作用。在閉環控制中，由於控制主體能根據反饋信息發現和糾正受控客體運行的偏差，所以有較強的抗干擾能力，能進行有效的控制，從而保證預定目標的實現。管理中所實行的控制大多是閉環控制，所用的控制原理主要是反饋原理。這種控制如下圖所示：

　　在上圖中，如果我們把輸入值用x表示，輸出值用y表示，客體的功能用s表示，控制系統也即反饋系統的作用用R表示，偏差信息用△x表示，則有：

y=S(X+△X)=S(X+Ry)=SX+SRy

　　式中C_F稱反饋因數或控制參數，它反映閉環控制系統的反饋功能或控制功能。管理中所運用的反饋原理主要是負反饋原理，其反饋迴路的流程如下圖所示：

　　3、定值控制

　　這是一種使預期量不隨時間而變化的常量反饋控制。在定值控制中，由於預期量是個常量，因此其控制系統的主要任務是抗拒外來的干擾。當外部干擾影響系統運行時，輸出量將偏離預期值，控制系統的作用是使被控變數恢復到預期的常量。在實際中，國家對於物價水平和經濟增長速度的控制，一般都是定值控制。

　　4、程式控制

　　這是一種預期量是一個預先知道的時間控製程序的反饋控制。在這類控制中，預期量是一個由決策者預先規定的隨時間而變化的控製程序。這種控制雖然不可避免地受到干擾的作用，但作為一種控制方式來說，只考慮被控變數按預定規律變化的問題。如果預期量變化了一個值，因被控變數從而變化，反饋後有偏差輸出，從而使控制系統驅使被控對象作相應變化，如此直至兩者按一定准確都作相應變化為止。在實際中，某些長期計劃的完成多屬程式控制，例如投資對GDP增長的控制。

　　5、前饋控制

　　前饋控制也稱超前控制、預先控制。是指觀察作用於系統的可以測量的輸入量和主要擾動量，分析它們對系統輸出的影響關係，在這些可測量的輸入量和擾動量產生不利影響之前，通過及時採取糾正措施，來消除它們的不利影響，“防患於未然”。前饋控制，可以剋服事後控制的時滯，具有事先預防的作用，因此在管理中有廣泛的用途。

　　6、反饋控制

　　控制論的基本原理，同時也是管理控制職能最基本的原理就是反饋的機理。所謂反饋，是指系統的輸出信息返送到輸入端，與輸入信息進行比較，並利用二者的偏差進行控制的過程。如果輸出信息的作用是抵消輸入信息，稱為負反饋；若作用是增強輸入信息，則稱為正反饋。反饋控制具有使系統穩定、跟蹤目標、抗干擾三個方面的性質。反饋控制，不僅是管理系統，也是自然界和人類社會中普遍存在的一種現象。

　　7、過程式控制制

　　過程式控制制也稱自動控制，是指在無人直接參与的情況下，採用自動化裝置使各生產或其他活動環節能以一定的準確度自動調節的控制。這種控制多用於生產中的自動操作系統，在市場經濟條件下，自覺運用價值規律和市場機制的調節，從某種意義上說，也是一種自動控制。

　　8、優化控制

　　這是指在給定的約束條件下，尋求一個控制系統，使給定的被控系統性能指標取得最大或最小值的控制。一般說，進行優化控制必須要具備三個條件：一是要給出系統的性能指標；二是要給出約束條件；三是要尋找優化控制的機制和方法。由於在實際中情況是複雜多變的，進行優化控制不可能達到十全十美，因此優化控制只能是相對的或滿意的控制，而難以做到最優控制。

　　隨著科學技術的發展，目前智能控制已開始廣泛應用。這種控制將人類的智能，例如把適應、學習、探索等能力引入控制系統，使其具有識別、決策等功能，從而使自動控制和優化控制達到了更高級的階段。

　　9、自組織控制

　　自組織控制是指工作條件和外部環境發生不確定性變化時，組織能及時調整自身的組織結構，以達到預期的理想目的的一種控制。自組織控制是適應性控制的進一步發展，它不但能適應外部環境和條件的變化，改變原定策略及某些參數，而且還能改變管理系統的組織結構。實行自組織控制要不斷測量系統的輸入和輸出，積累經驗，深入研究，以求在低成本的情況下，使組織結構與環境變化相適應，取得較好的控制效果。

　　1、反映計劃要求原則

　　控制是實現計劃的保證，控制的目的是為了實現計劃，計劃越是明確、全面、完整，所設計的控制系統越是能反映這樣的計劃，則控制工作也就越有效。確定什麼標準，控制哪些關鍵點和重要參數，收集什麼信息，採用何種方法評定成效以及由誰來控制和採取糾正措施等，都必須按不同計劃的特殊要求和具體情況來設計。

　　2、控制關鍵點原則

　　為了進行有效的控制，需要特別註意在根據各種計劃來衡量工作成效時具有關鍵意義的那些因素。對一個管理人員來說，隨時註意計劃執行情況的每一個細節，通常是浪費時間、精力和資源，是沒有必要的，也是不可能的。他們應當也只能夠將註意力集中於計劃執行中的一些主要影響因素上。事實上，控制住了關鍵點，也就控制住了全局。有效的控制方法是指那些能夠以最低的費用或其他代價來探查和闡明實際偏離或可能偏離計劃的偏差及其原因的措施。

　　3、控制趨勢原則

　　對控制全局的管理者來說，重要的是現狀所預示的趨勢，而不是現狀本身。控制變化的趨勢比僅僅是改變現狀要重要得多，也困難得多。一般來說，趨勢是多種複雜因素綜合作用的結果，是在一段較長的時期內逐漸形成的，並對管理工作成效起著長期的制約作用。趨勢往往容易被現象所掩蓋，控制趨勢的關鍵在於從現狀中揭示傾向，特別是在趨勢剛顯露苗頭時就覺察，並給予有效的控制。

　　4、例外性原則

　　在控制過程中，管理者應該只註意一些重要的例外偏差，也就是說把主要註意力集中在那些超出一般情況的特別好或特別壞的情況，這樣控制工作就會更有效。事實上，例外原則必須與控制關鍵點原則相結合，即要多註意關鍵點的例外情況。

　　1、控制與計劃的關係

　　控制工作意指按計劃、標準來衡量所取得的成果並糾正所發生的偏差，以保證計劃目標的實現。如果說管理的計劃工作是謀求一致、完整而又彼此銜接的計劃方案，那麼，管理的控制工作則是使一切管理活動都能按計划進行。

　　計劃和控制是一個問題的兩個方面。計劃是基礎，它是用來評定行動及其效果是否符合需要的標準。計劃越明確、全面和完整，控制的效果也就越好。控制職能使管理工作成為一個閉路系統，如圖 5-4 所示。在多數情況下，控制工作既是一個管理過程的終結，又是一個新的管理過程的開始，它使計劃的執行結果與預定的計劃相符合，併為計劃提供信息。

　　2、控制與組織的關係

　　組織職能是通過建立一種組織結構框架，為組織成員提供一種適合默契配合的工作環境。因此，組織職能的發揮不但為組織計劃的貫徹執行提供了合適的組織結構框架，為控制職能的發揮提供了人員配備和組織機構，而且組織結構的確定實際上也就規定了組織中信息聯繫的渠道，為組織的控制提供了信息系統。如果目標的偏差產生於組織上的問題，則控制的措施就要涉及組織結構的調整、組織中的權責關係和工作關係的重新確定等方面。

　　3、控制與領導的關係

　　領導職能是通過領導者的影響力來引導組織成員為實現組織的目標而作出積極的努力。這意味著領導職能的發揮影響組織控制系統的建立和控制工作的質量，反過來，控制職能的發揮又有利於改進領導者的領導工作，提高領導者的工作效率。

　　總而言之，控制工作中的糾偏措施可能涉及管理的各個方面，要把那些不符合要求的管理活動引回到正常的軌道上來。

　　一、確定控制標準

　　1.確立控制對象

　　確立控制對象，這是在決定控制標準的前提。控制的對象一般有組織的人員、財務活動、生產作業、信息及組織績效等。組織活動的成果應該成為控制的重點對象。

　　2.選擇控制重點

　　管理者必須選擇需要特別關註的地方，以確保整個工作按計劃要求執行。因此需要特別關註的控制點應當是關鍵性的，它們或是經營活動中的限制因素，或者能夠比其他因素更清楚地體現計劃是否得以有效實施。

　　控制原理中一條最為重要的原理——關鍵點控制原理，強調有效控制要求關註那些關鍵因素，並以此對業績進行控制。標準大致有：實物標準、成本標準、資本標準、收益標淮、計劃標準、無形標準、指標標準以及作為策略控制點的策略計劃。

　　3.制定標準方法

　　最理想的是以可考核的目標直接作為標準，但更多的情況往往是將某一計劃目標分解為一系列的控制標準。進一步可分為定量標準和定性標準，前者是控制標準的主要形式，後者主要是有關服務質量、組織形象等難以量化的標準。在工業企業中，最常用的定量控制標準有四種：時間標準(如工時、交貨期等)、數量標準(如產品數量、廢品數量)、質量標準(如產品等級、合格率)和成本標準(如單位產品成本)。組織中所有作業活動都可依據這四種標準進行控制。對於一項工作，人們總是可以近似或準確地找出數量、質量、時間及成本間的內在聯繫。如生產控制往往註重質量和時間控制，而銷售控制更多側重於成本和數量控制。

　　常用的制定標準的方法有三種：利用統計方法來確定預期結果；根據經驗和判斷來估計預期結果；在客觀的定量發現的基礎上建立工程(工作)標準。

　　二、衡量實際業績

　　控制活動應當跟蹤工作進展，及時預示脫離正常或預期成果的信息，及時採取矯正措施。在衡量的過程中應註意以下問題。

　　1.通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性

　　利用預先制定的標準去檢查各部門、各階段和每個人工作的過程，同時也是對標準的客觀性和有效性進行檢驗的過程。

　　檢驗標準的客觀性和有效性，是要分析對標準執行情況的測量能者取得符合控制需要的信息。

　　2.確定適宜的衡量額度

　　額度是指數量，有效的控制要求確定適宜的衡量額度，即衡量頻度不僅要體現在控制對象的數量上(即控制目標的數量上)，而且體現在對同一標準的測量次數或頻度上。適宜的衡量額度取決於被控制活動的性質、控制活動的要求。對那些長期的較高水平的標準，適用於年度控制。而對產量、出勤率等短期、基礎性的標準，則需要比較頻繁的控制。

　　3.建立信息反饋系統

　　為糾正偏差應該建立有效的信息反饋網路，使反映實際工作情況的信息既能迅速收集上來，又能適時傳遞給管理人員，並能迅速將糾偏指令下達給相關人員，使之能與預定標準相比較，及時發現問題，並迅速地進行處置。

　　有兩類反饋控制的形式。一類是可自我糾正的，即不需從外界採取糾偏措施進行干預就能自我調節。另—類是不能自我糾正的，即指在糾正措施發生之前需要外界干預。

　　從管理控制工作職能的角度看，除了要求信息的準確性以外，還要求。

　　(1)信息的及時性。及時有兩層含義，一是對那些時過境遷就不能追憶和不能再現的重要信息要及時記錄；二是信息的加工、檢索和傳遞要快。

　　(2)信息的可靠性。信息的可靠性除了與信息的精確程度有關外，還與信息的完整性相關。要提高信息的可靠性，最簡單的辦法是儘可能多地收集有關信息。

　　(3)信息的適用性。信息適用性有兩個基本要求，一是管理控制工作需要的是適用的信息；二是信息必須經過有效的加工、整理和分析，以保證在管理者需要的時候能夠提供精煉而又滿足控制要求的全部信息。

　　三、進行差異分析

　　 通過將實際業績與控制標準進行比較，可確定這兩者之間有無差異。若無差異，工作按原計劃繼續進行。若有差異，首先要瞭解偏差是否在標準允許的範圍之內，在分析偏差原因的基礎上進行改進；若差異在允許範圍之外，則應深入分析產生偏差的原因。

　　1.找出偏差產生的主要原因

　　有些偏差可能是由於計劃本身和執行過程中的問題造成的，而另一些偏差則可能是由於偶然的暫時的局部性因素引起的，不一定會對組織活動的最終結果產生重要影響。在採取糾正措施以前，必須對反映偏差的信息進行評估和分析。

　　管理者必須把精力集中於查清問題的原因上，既要查內部的因素，也要變外部環境的影響，尋找問題的本質。評估和分析偏差信息時，首先要判別偏差的嚴重程度，判斷其是否會對組織活動的效率和效果產生影響；其次要探尋導致偏差產生的主要原因。

　　2.確定糾偏措施的實施對象

　　在糾偏過程中，需要糾正的不僅可能是企業的實際活動，也可能是指導這些活動的計劃或衡量活動的標準。因此，糾偏的對象可能是進行的活動，也可能是衡量的標準，甚至是指導活動的計劃。

　　計劃目標或標準的調整是由兩種原因決定的：一種原因是最初制定的計劃或標準不科學，過高或過低，有必要對標準進行修正。另一種原因是所制定的計劃或標準本身沒有問題，但由於客觀環境發生了變化，或一些不可控制因素造成的大幅度偏差，使原本適用的計劃或標準變得不合適宜，也必要重新調整原有的計劃或標準。

　　四、採取糾偏措施

　　1.糾偏工作中採取的主要方法

　　針對產生偏差的主要原因，在糾偏上作中採取的方法主要有：第一，對於由工作失誤而造成的問題，控制工作主要是加強管理、監督，確保上作與目標的接近或吻合；第二，計劃或目標不切合實際，控制工作主要是按實際情況修改計劃成目標；第三，若組織的運行環境發生重大變化，使計劃失去客觀的依據，控制工作主要是啟動備用計劃或重新制定新的計劃。

　　管理人員可以運用組織職能重新分派任務來糾正偏差，還可以採用增加人員，更好地選拔和培訓下屬人員，或是最終解雇、重新配備人員等辦法來糾正偏差。以外，管理人員還可以對工作做出更全面的說明和採用更為有效的領導方法來糾正偏差。

　　2.糾偏措施的類型

　　具體的糾偏措施有兩種：一是立即執行的臨時性應急措施；另一種是永久性的根治措施。對於那些迅速、直接地影響組織正常活動的急迫問題，多數應立即採取補救措施。例如，某一種規格的部件一周後如不能生產出來，其他部門就會受其影響而出現停工待料，此時，不應花時間考慮該追究什麼人的責任，而要採取措施確保按期完成任務。管理者可以憑藉手中的權力，採取如下行動：要求工人加班加點，短期突擊；增添工人和設備；派專人負責指導完成等等。危機緩解以後，則可轉向永久性的根治措施，如更換車間管理人員，變更整個生產線，或者重新設計部件結構等。現實中不少管理者在控制工作中常常局限於充當“救火員”的角色，沒有認真探究“失火”的原因，並採取根治措施消除偏差產生的根源和隱患。長此以往，必將自己置於被動的境地。

　　3.需要註意的問題

　　（1）使糾偏方案雙重優化

　　使糾偏方案雙重優化的第一重優化，是指考慮糾偏工作的經濟性問題。如果管理人員發現糾偏工作的成本大於偏差可能帶來的損失，管理人員將放棄糾偏行動。若要糾偏，應使糾偏的成本小於偏差可能帶來的損失。第二重優化是在此基礎上，通過對各種糾偏方案的比較，找出其中追加投入最少、成本最小、解決偏差效果最好的方案來組織實施。

　　（2）充分考慮原先計劃實施的影響

　　由於對客觀環境的認識能力提高，或者由於客觀環境本身發生了變化而引起的糾偏需要，可能會導致對部分原先計劃、甚至全部計劃的否定，從而要求對企業活動的方向和內容進行重大的調控。這種調整類似於“追蹤決策”的性質。

　　追蹤決策是相對於初始決策而言的。初始決策是指所選定的方案尚未付諸實施，沒有投入任何資源，客觀對象與環境尚未受到決策的影響和干擾，因而是以零為起點的決策。進行重大戰略調整的追蹤決策則不然。企業外部的經營環境或內部的經營條件已經由於初始決策的執行而有所改變，是“非零起點”。因此，在制定和選擇追蹤決策的方案時，要充分考慮到伴隨著初始決策的實施已經消耗的資源，以及這種消耗對客觀環境造成的種種影響和人員思想觀念的轉變。

　　（3）註意消除組織成員對糾偏措施的疑慮

　　控制人員要充分考慮到組織成員對糾偏措施的不同態度，持別是要註意消除執行者的疑慮，爭取更多的人理解、贊同和支持糾偏措施，以避免在糾偏方案實施過程中可能出現的人為障礙。