組織情商

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組織情商(Organizational Emotional Quotient / Organizational EQ)

　　組織情商是作為一個整體的組織對自身的認知、控制、管理、自我激勵和自我超越，以及對外部系統的認知與外部關係處理，反映了組織的靈活性與社會適應性。

　　情緒商數（Emotional Quotient，簡寫成EQ），通常簡稱為情商，是一種自我情緒控制能力的指數，屬於發展心理學範疇。同所有新詞剛流行一樣，要確切說明其定義不是一件容易事，就連那些經常把這句話掛在嘴邊的心理學家也並沒有對其下過確切定義。但是有一點是清楚的，即“情商”指的是“信心”、“樂觀”、 “急躁”、“恐懼”、“直覺”等一些情緒反應的程度。

　　自1995年美國哈佛大學心理學教授丹尼爾·戈爾曼所著的《情緒智商》一書出版後，“情商”這一概念成為了世界各國、心理學界、教育學界和企業界人士廣為流傳和討論的話題。戈爾曼博士把個體的情商概括為五個方面的內容：瞭解自我；管理自我；自我激勵；識別他人情緒和處理人際關係。他認為情緒智商和智商是兩種不同的概念，但兩者並不對立，具有一定的關聯性。因此，既不要將智商和情緒智商混同，也不要忽視情緒智商的作用和意義。美國著名的組織行為學家斯蒂芬·羅賓斯也對情商進行了系列研究，在他2001年的新著《組織行為學》中，他從自我意識、自我管理、自我激勵、共情（或移請，指感知他人的感情）和社交技能這五個維度對情商進行了系統地闡述。這些對個體情商的研究與分析給了我們很多的啟迪，我們也可以將分析個體的一些方法應用到分析組織上，因為組織作為一個整體，與個體有相通之處。“組織情商”的要素，可以歸結為以下幾個主要方面：

　　1、自我認知、自我反省

　　這是“組織情商”的最根本的要素成分，組織對自身的具體情況應瞭解得比較清楚，能夠自如地駕馭組織的發展方向，並不斷培養自我覺察的能力（尤其是對細微的、不太尋常的變化的覺察），在組織運行中全面地檢查本身所具有的優勢、劣勢（特別是組織所面臨的危機）。這是對組織進行分析、評價及組織行為修正，以期達到自己既定的戰略目標的最基本的前提。一個組織只有具備了自我認知、自省的能力，才能在變局中泰然自若。

　　在實際中，我們不難發現大部分失敗的公司，事先都有許多細微的及不太尋常的變化，這些徵兆顯示它們已經開始出現了問題，然而他們卻對這些緩緩而來的威脅習而不察，或是有所察覺卻未予重視。煮青蛙的寓言可以說明這種情況。如果你把一隻青蛙放入沸水中，它會立刻試著跳出來，但是如果你把青蛙放在溫水中，不去驚嚇它，它會呆在裡面不動，接著你慢慢地加溫，溫度從20度升到50度，它會顯得若無其事，甚至悠然自得。可悲的是，在溫度慢慢上升的過程中，青蛙變得越來越虛弱，最後無法動彈。雖然沒有什麼東西限制它脫離困境，青蛙卻會留在那裡直至被煮熟，為什麼呢？這是因為青蛙的內部感應生存威脅的器官只能感應劇烈的變化，而不能感應緩慢的漸進的變化。倘若企業或組織對這種細微的及不太尋常的變化不能察覺並且予以重視的話，必將逃脫不了煮青蛙的命運。

　　2、自我管理、自我創新

　　自我管理、自我創新必須建立在自我認知、自我反省的基礎上。管理與創新需要組織內部系統的不斷努力，管理與協調組織內部各種關係，儘可能地避免因組織內部混亂而造成的內耗；同時組織必須學會創新，從自身的成功與失敗中吸取經驗與教訓，不斷改善所做的每件事情，使創新成為一個連續的系統的過程。組織應能利用集體合力培養核心競爭力、提高組織應變能力和創新能力，使組織在內部實現人際關係的和諧、融洽，在知識（包括顯性和隱性知識）上共用，在組織運作上能夠迅速對外部需求做出反應，精確地運用和配置資源，根據組織內部、外部的發展方向及其變化採取快速而有效的行動。

　　管理與創新能力被視為未來每個企業或組織都應具備的核心素質，是“組織情商”水平的體現，它有賴於組織本身的組織文化建設，與其密不可分。組織文化是一種與組織運作實際緊密相聯的東西，準確地說應是從組織經營的實際中提升形成的，外在於組織運作的文化只是“文化”，而不能稱為組織文化。與此同時，組織文化應是個動態的過程，它必須與組織一起共同成長，沒有創新或者不能包容創新精神的組織文化是一種消極的文化。每一個成功的組織必須有自己的組織精神、運作理念和管理哲學，用一種價值觀來熏陶全體組織成員，獨特的組織文化全面地影響各項管理職能的實現、創新的開發，以及集體效力的發揮，進而影響“組織情商”的高低。

　　3、自我激勵、自我超越

　　自我激勵、有建設性的自我激勵（即鼓起熱忱、幹勁和信心）是爭取成就所必需的。成就任何事情都要有情緒的自製力——剋制衝動與延緩滿足，保持高度熱忱是一切成就的動力。對組織來說，要激發自身去爭取最大化的組織業績，應在有明確的戰略目標前提下，擁有“天下無難事，只怕有心人”的樂觀向上、堅持不懈的精神。自我超越是突破極限的自我實現，是融入組織生命中的活動，是組織成長的不滿足於已有現狀的學習修煉。組織不斷地推動組織內部成員的自我激勵、自我超越，營造一種蓬勃向上的組織氣氛，形成組織整體的自我激勵和自我超越，提高組織的柔韌性。

　　自我激勵、自我超越往往深藏在學習型組織的組織學習中，組織學習是一種策略性強且與實際工作相結合的持續的過程，從成員個人、工作團隊、一直到組織全體，通過各種途徑和方式，不斷地獲取知識、在組織內傳遞知識並創造出新知識，以增強組織自身能力，最終強化組織創新與成長的動力，帶來行為或績效的改善的過程。彼得·聖吉指出，在學習型組織中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻性而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。學習型組織有五項技能：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習和系統思考。它是一種更適合人性的組織模式，在其中，人們的胸懷、心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇於接受挑戰極限，有與整體動態協調的行動，充分發揮生命的潛能。

　　4、認知外部系統、處理外部關係

　　組織能夠正確認知外部系統的構成、運作形式及其對於組織本身的重要作用，並根據外部系統的發展變化不斷地調整和處理關係，力求達到與外部系統的和諧。它也建立在識別自身、反省自身的基礎之上。與外部系統的關係處理是調控組織與外部系統變化的反應靈活性和反應能力的技巧，同步意識、互動意識和生存意識是必不可少的。從長遠看，組織與外部系統只有長期的和諧才能保證組織的穩定和持續發展，這涉及的是組織的長期戰略問題。在追求與外部系統的和諧時，有時也需要站在其它利益相關方的角度考慮問題，採取積極措施努力促成與外部系統的和諧，即與外部系統的各個組成部分形成共謀、共生、長期穩定的機制。

　　正像魚兒離不開水一樣，組織一刻也離不開組織面臨的外部系統。對一個組織的外部系統而言，必然存在利益相關的方面和利益相衝突的方面。組織的外部利益相關方是指在組織外部所有與組織有一定利益關係的各方。這些利益相關方的行為會直接或間接地影響組織目標的實現，而組織只能對它們施加一定的、不完全的影響。因而組織應有同步意識和互動意識來達成與它們的和諧，且這種和諧更應是靜態和諧與動態和諧的統一。利益相衝突方主要是指與其有競爭性的各方。組織在處理與利益相衝突方的關係中，一方面要有強烈的競爭意識(或者說是生存意識)，否則難以站穩腳跟；另一方面應有積極的合作意識，因為競爭具有雙重性，既有相互排斥的一面，也有聯盟合作的可能。複雜的競爭態勢，建立合作伙伴關係往往成為抵禦風險，求生存發展的重要途徑。一味強調競爭，也可能走向反面，造成兩敗俱傷或幾敗俱傷，合作也能獲得更大的發展，在一個特定區域內，同行業、同業態的企業或組織，為減少相互“內耗”，經過協商，實行錯位經營，攜手共榮，何樂而不為呢？任何一個組織應有這樣的認識：合作是第一位的，競爭的目的只是為了更好地合作，實現雙贏。

　　以上是對“組織情商”的四個要素的分析，它們之間並不是相互獨立、各自為政的。相反，各種要素之間是互相依賴、相互共存的，彼此間具有一定的關聯；同時，它們又是互有層次的。例如，自我認知、自我反省能力的增強對於自我管理、自我創新的發展而言是至關重要的，而自我認知、自我反省能力的增強和自我管理、自我創新的發展則有助於自我激勵、自我超越。從認知外部系統與處理外部關係技能或水平的高低，我們更是可以清楚地看到前三種要素的影子。

　　（一）培養“組織情商”的目的

　　有人說，知識經濟時代的主宰將是“知本家”。然而擁有知識就一定能成為業界翹楚嗎？我們來看一下“愛多”的例子，大家都知道，“愛多”原先是一個快速成長的企業組織，它的人才在來源上很多是“空降”，即來自外部非本企業培養。這些“空降部隊”都具有高智商，具較強的策劃能力和較新的思維，但是企業並不因為他們的努力而發展壯大，反而後來它的發展卻出現了一系列問題，業績每況愈下。這就產生了這麼一個問題（而且這個問題在其他許多企業也普遍存在）：在一個組織團體中，大家都認真參與，每個人的智商都很高，何以集體的智商卻很低？

　　對愛多的分析我們可以發現有很多值得思考的地方。細想一下，未來的競爭是人才的競爭，實際上則是由人組成的組織的競爭。組織的競爭力依賴於組織的成員，組織的競爭力與其成員的總體素質直接相關，而總體素質不等於個人素質的簡單相加，而是取決於經過協調融合的組織素質，因為融合整體能得到大於各部分之和的效力。而這個融合的過程不僅僅是智商的整合，更重要的是組織的不斷努力，充分管理與協調好組織內部、外部的各種關係，自我完善，形成較高的“組織情商”。分析“愛多”出問題的原因，很大程度上正是由於這些“空降部隊”與企業組織的磨合時間短，不能充分地融入組織，其思想超越了組織本身所能控制的範圍，導致組織的內耗與混亂。組織的內耗與混亂使企業根本無法進行有效的識別自身和反省自身，以及管理創新等，從而使企業在“組織情商”上大打折扣，競爭力極大地削弱。“愛多”的失衡很大程度上就是過分地註重了組織的“ 智商”，而忽略了“組織情商”的結果。

　　培養“組織情商”的目的，一方面，對企業或組織管理者來說，使他們有一種系統的、全局的眼光來看組織的發展與管理，突破傳統的直線思考的時空範圍，得以瞭解問題所在和全方位的思考，既見樹木，更見森林；更以動態的眼光與思維把握全局，瞭解系統產生之變化及其背後的整體互動體系，有效地掌握變化，開創新局面。

　　另一方面，通過對“組織情商”的各要素的分析，組織本身能有效地進行組織診斷，在現今信息快速變動的時代中發現組織內外的問題點和機會點，並根據實際情況進行組織行為修正。組織發展進步的最大障礙，從根本上講，是組織喪失對自身及外部系統的全面、系統、快速的認知與反應，進而削弱組織的競爭優勢，最終將使組織走向衰落乃至滅亡。為此，組織應該有針對性地培養並提升“組織情商”來增強其靈活性和社會適應性。誠如經濟學家吳稼祥在《體制障礙還是人格障礙》一文中所指出的：“有多大的人格，辦多大的企業。”對於一個企業或組織來說，要想擁有真正的競爭力，組織本身首先就必須有博大的容納力、遠大的戰略目標和充分和諧的境界，這種境界就是“組織情商”的高境界。組織不應僅僅只關註“智商”，更大程度上應重視“組織情商”的發展。組織在確立“智商”在本組織的地位的基礎上，充分地培養與提高“組織情商”，以期達到最佳的境界，組織的競爭力、戰鬥力才能淋漓盡致地發揮。　

　　（二）培養“組織情商”的措施

　　高“組織情商”的組織，會不斷註意組織內部和外部周圍情況，搜索內外環境中可能產生影響的新信息，很少會因各種因素的變動而使自身波動太大。。而在“組織情商”低下的組織中，組織結構或組織文化的壁壘將各職能部門分隔開來，接觸外界信息也受限制，組織成長緩慢。如何成為具有高“組織情商”的組織？下麵的幾項措施可以有效改進組織的低“組織情商”現象，並促使其走上變革發展之路。

　　第一，確立培養“組織情商”新理念。理念是力量，也是效益，更是管理工作的靈魂，它作為組織活動中的哲學，對管理效率起著重大的作用（導向、倍增、補救等），不同的理念決定著不同的組織行為。因而樹立新的理念，並貫徹到實踐中是培養和提高“組織情商”的首要環節。

　　第二，對組織進行測評，評定“組織情商”的概況。這應是一個持續不斷的過程。由於“情商”本身難以具體量化的特殊性，對“組織情商”的評價我們可採取定性與定量相結合的辦法。採用隨機抽樣和適當分組法進行問卷操作，如：定期提供問卷，讓所有的組織成員填寫併進行跟蹤和彙總分析，問卷應是由專家與組織相關人員協同擬定的能反映組織整體現狀與發展趨勢的；在抽樣基礎上進行意見調查，這比全面信息調查更易於進行；安排組織成員與外部系統的採訪與會談，以一對一的形式來討論組織的情況；焦點小組的討論與訪談等等。根據按一定的量化規則和計算方法，會得出定量的結果，再結合實際採訪與調查的資料，將可以給出定性與定量相結合的分析意見。計算結果和分析意見對企業開展培養及提高“組織情商”方面的工作有很大的現實意義。

　　第三，根據“組織情商”的各要素進行分析，發現“組織情商”缺陷，然後對症下藥。在此過程中，不斷地學習與吸取經驗，不但從錯誤中學習，也從成功的經驗中學習。對於組織內部和外部存在的問題，釐清問題的輕重緩急，分別對待，而且註意在處理內部與外部問題的協調。需提起註意的是，提高組織的“組織情商”不是一蹴而就的事，它需要從長計議的耐心和腳踏實地的行動。

　　第四，密切監控“組織情商”進展。以下幾項指標會告訴你進展程度：低“情商”的管理現象是否減少了？組織績效是否提高了？組織行為是否改善了？說到底，這是對培養高水平“組織情商”是否取得成功的檢驗。