策略三構面

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　　策略三構面是指“範疇、資源、網路”三大部分，即“營運範疇的界定與調整”、“核心資源的創造與累積”以及“事業網路的建構與強化”三部分。

　　“營運範疇”是指企業對產品市場、活動組合、地理構形及業務規模的選擇。這些決定界定了誰是企業的客戶及企業對客戶提供什麼產品及服務，也間接決定了誰是競爭對手，從這角度看，“營運範疇”界定一個企業與外間的關係。

　　“核心資源”是企業的營運資本，它包括資產與能力兩大項，前者是指在特定時點可清點的有形資產與無形資產;後者則是指有助於企業基本運作的組織能力(如業務運作程式、技術創新與商品化、組織文化、組織記憶與學習等等)和個人能力(如專業技術、管理能力、人際關係網路等等)。沒有資源不能提供產品及服務，沒有恰當的營運範疇，資源也不能實現它的價值。資源是能否在某營運範疇中建立競爭優勢的根本，但資源的累積也有賴於投資及從事活動中所能吸取的經驗，因此從長遠角度看，兩者有著緊密的關係。

　　“事業網路”是指企業必須和周邊環境中的事業伙伴建構起適當的關係。它包括與體系成員間的關係、各成員間的網路關係及在網路中的位置。一般來說，沒有企業能擁有所有為提供其營運範疇內的產品及服務所需要的資源，因此企業必須有不同的資源供應者才能實現其營運範疇的承諾。這些伙伴及與它們的關係便是事業網路。

　　“策略三構面”與“競爭優勢”兩者之間有許多地方相互關聯，當策略三構面中各項具體內容向有利的方向發展時，就會形成該公司的競爭優勢;同時競爭優勢比較明顯也會促進策略三構面中相關內容向這利好的方向發展。同時好的管理優勢也會在企業中沉澱為好的組織資源;好的服務優勢、好的文化情感優勢也會在企業中沉澱為商譽資源，併在一定程度上還會擴大企業的地理構型及業務規模。在此要說明的是策略三構面問也存在著相互關聯與互動，範疇與資源的互動，資源與網路的互動，範疇與網路的互動。

　　“策略三構面”理論是從“營運範疇的界定與調整”、“核心資源的創造與累積”以及“事業網路的建構與強化”三部分來分析企業運營的好壞的。下麵我們以戴爾公司為例來進行分析。

　　(一)營運範疇的界定與調整

　　戴爾公司早期的產品定位實際上就是進行組裝機的銷售，按照客戶要求製造電腦，並向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠更有效和明確地瞭解客戶需求，繼而迅速地做出回應。這種革命性的舉措已經使戴爾公司成為全球領先的電腦系統直銷商，躋身業內主要製造商之列。戴爾公司設計、開發、生產、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人電腦系統。每個系統都是根據客戶的個別要求量身訂製的。戴爾公司透過首創的革命性“直線訂購模式”與大型跨國企業、政府部門、教育機構、中小型企業以及個人消費者建立直接聯繫。戴爾公司是首個向客戶提供免費直撥電話技術支持以及第二個工作日到場服務的電腦供應商。這些服務形式現在已成為全行業的標準。直線訂購模式使戴爾公司能夠提供最佳價值的技術方案:系統配置強大而豐富，性能表現絕對是物超所值。同時，也使戴爾公司能以更富競爭力的價格推出最新的相關技術。眾所周知，戴爾擁有黃金三原則。

　　1.直銷原則。戴爾公司建立了一套客戶聯繫的渠道，由客戶直接向戴爾發訂單，訂單中詳細列出所需配置，然後由戴爾“按單生產”，同時，藉助網路整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。戴爾的網頁www.dell.com聲譽卓著，網址已包括80個國家的站點，每季度訪問量超過4000

　　萬人次，正是由於戴爾所提供的完善和高效的信息服務，最終贏得了訂貨決策者的選擇，在為客戶提供價值增值的同時，進一步強化了客戶的忠誠度。

　　2.摒棄庫存。戴爾在銷售和採購環節的零庫存，效益顯而易見。庫存占用資金的減少;優化應收和應付賬款，加快資金周轉;庫存管理成本的降低;規避個人電腦行業技術更新快、成品和原材料降價、滯銷的風險等等。以信息代替存貨是戴爾模式的核心。

　　3.與客戶結盟。“與客戶結盟”是直銷模式的最優勢之處。最具創新的顧客服務形式就是“貴賓網頁”。這8000個迷你網站是戴爾針對每一位重要顧客的特定需求，精心設計的企業個人電腦資源管理工具。企業顧客可以在這些網頁上找到企業慣用的個人電腦規格與報價，並上線訂購，同時還可以進入戴爾的技術支援資料庫的下載資訊，為負責管理企業電腦資源的員工省下許多寶貴的時問，深受企業界歡迎。

　　(二)核心資源的創造與累積

　　前文所述，核心資源包括資產和能力兩大項。

　　就資源而言，並非所有的資源都可以作為企業持久競爭優勢的來源，我們將能夠帶來企業競爭優勢的資源稱為關鍵資源。按照伯尼(Barney)的觀點，關鍵資源的評判標準主要有價值性、稀缺性和不可模仿及替代性，因此關鍵資源是企業獲得競爭優勢的唯一直接途徑。戴爾的成功從錶面上看是營銷理念創新的成功，而從實質上看，這種營銷創新的成功更是源於技術創新、組織創新等涉及企業其他管理活動的創新和變革。

　　1.企業內部各項管理實現信息化。戴爾公司的網站現在的日營業額達到4 000萬美元，接收到

　　的電子定單數以千計，這就牽涉到定單信息的統計、分類以及正確的傳到生產部門。而這一切不可能由人來完成，只能由先進的ERP等企業管理軟體來集成這一功能。從生產流程上說，戴爾直接面向用戶定製產品，要求隨時改變產品結構，這就使它不宜作用於流水線式作業，而是要縮短流程、減少工序，這樣，每個生產環節的工作強度就增大了，難度提高了，相應地，對每個環節上的技術含量、生產條件的要求自然也就高了，檢測、後期服務等技術都要提高。所有這些環節都離不開企業內部的現代管理的實現，其中最主要的就是以ERP軟體實施為代表的企業內部管理的信息化。

　　2.良好的物流體系支持。在美國，由於市場發育比較完善已經逐步形成了一個完善的物流體系。戴爾公司不但能保證商品能夠及時的送到顧客手中，還能提供定單查詢服務，讓顧客隨時知道自己的東西究竟已經運到什麼地方了。

　　3.良好的服務支持。一方面，戴爾公司通過設立網上自我故障排除和技術支持信箱等服務，讓顧客能夠通過網路便捷的解決自己的問題。同時，對於維修等不能通過網路解決的，戴爾通過將其外包出去，讓其他的專業公司承擔這一責任，實現了專業分工合作，節省了自己的成本，也能夠為用戶提供優質的服務。

　　力求精簡是戴爾提高效率的主要做法。公司把電話銷售流程分解成簡單的8個步驟，其自動生產線全天候運轉，配件從生產線的一端送進來，不到兩小時就變成成品從另一端出去，然後直接運往客戶服務中心。戴爾在簡化流程方面擁有550項專利。分析家們普遍認為，這些專利也正是其他公司無法真正複製貌似簡單的“戴爾模式”的最主要原因。

　　(三)事業網路的建構與強化

　　經濟增長的不竭動力在於不斷深入的專業化分工。從產業價值鏈的角度來分析，企業必須與上下游企業以及其他社會主體進行交易以實現價值創造。隨著環境的變化和技術的演進，企業之問、企業與其他社會主體之問的關係變得日益豐富和複雜。組織必須與供應商、銷售商以及其他伙伴進行深層次的合作以獲得外部的資源，進而才能夠在有競爭力的價格水平上提供新的產品和服務。網路已經成為企業生存環境中不可分離的組成部分。從這個意義上講，企業所擁有的網路關係必然對組織的競爭優勢有重要影響。

　　戴爾的業務流程創新分為兩階段。第一階段是放棄零售業的中介渠道，建立向客戶直接銷售電腦的經營模式。第二階段是將網路技術充分運用於經營管理過程之中，建立了信息密集型的生產體系。這種體系使戴爾能夠根據客戶的規格迅速、準確而又沒有庫存地生產出電腦。