知識主導型企業文化模型

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知識主導型企業文化與企業核心競爭力分析

  文化的核心是各種價值觀與信仰,這些價值觀和信仰是某一特定人群所共有的。企業文化則是企業在長期經營過程中形成的足以影響企業整體行為及員工行為的價值觀念,是企業員工共同的價值觀和理想信念。知識主導型企業文化通過為員工提供一個共同的願景而使其結成團隊,鼓勵知識的創新與交流,並最終把企業變革為一個學習型組織

  在知識經濟時代,知識型企業文化是企業獲取核心競爭力的主要內驅力。蘭德公司企業競爭力分為3個層面:產品層、制度層和文化層。產品層是表層的競爭力,制度層是支撐平臺的競爭力,而文化層是最基礎、最核心的競爭力,即企業的信念和價值觀。技術可以學,制度可以定,但諸如企業文化、企業價值理念等深層次的東西卻是很難模仿和複製的。而這些難於模仿和複製的企業文化,正是一些企業可以“基業長青”的根本原因。我國企業普遍不重視企業文化,沒有意識到企業文化是企業核心競爭力的內驅力。相對而言,外資企業內資企業更註重企業文化的影響力。

  1.知識是企業核心競爭力之源

  知識正在成為影響企業發展和獲取競爭優勢的知識是企業核心競爭力之源最主要因素,獲取和創新知識的能力與企業的競爭優勢的相關性越來越強。企業如果沒有很好的人才儲備和較強的學習能力,僅僅通過從外部購買技術,是難於從產品質量中獲得競爭優勢的;而沒有文化內涵的產品,在高端產品市場上也常常是沒有競爭力的。

  2.知識主導型企業文化是企業獲得知識競爭力的基石

  知識是企業的核心資源,如何挖掘企業知識資源,併進行有效整合關乎企業的競爭力。而企業中的知識能否成為企業在競爭中制勝的法寶,要看該企業是否具有知識主導型的企業文化。創新是知識經濟時代社會經濟得以發展的核心和靈魂,只有不斷創新才能保持持久的競爭優勢。知識的創新離不開孕育創新的環境——鼓勵創新的企業文化 例如,以產品創新而著稱的3M公司允許工程師花15%的時間做他們自己選擇的創新工作。

  企業創新的知識要轉換為企業的知識競爭力還需要有效的整合。企業顯性知識的整合往往比較容易,而隱性知識的整合則由於其難於識別和編碼而困難重重。企業文化不僅影響企業和員工對知識的態度,還影響到員工是否願意與他人共用自己的經驗。隱性知識是員工的創造性經驗和思想的體現,僅存在於員工的頭腦中,難以明確地被他人觀察、瞭解,如果員工顧忌於其專業地位而不願意共用知識,則很難實現知識在企業內部的流動,這將大大增加企業及其他員工獲取知識的成本。員工隱性知識的共用與流動必須建立在互相信任的基礎之上,這種信任常常來自於鼓勵共用的企業文化

知識主導型企業文化模型的構建

  根據上述分析,知識主導型企業文化對於企業能夠通過知識資源的開發利用獲得企業核心競爭力意義重大。以系統論為基礎,構建了知識主導型企業文化模型。該模型分為形成機制、內部層次關係和評價機制3個子系統,這3個子系統互相依存,相互作用。在該系統中,知識主導型企業文化將促進企業競爭力的提升,使知識資源成為企業的核心競爭力;企業將變革為一個學習型組織,員工能自發的學習;企業知識管理的效率會得到提高,企業通過對知識資源的優化配置,將獲得並保持持續的競爭優勢,如圖1所示。

  Image:主导1.jpg

  1.知識主導型企業文化的形成機制

  (1)以信任為基礎

  信任是知識交流與共用的前提,也是企業形成知識主導型企業文化的基礎。威廉·大內認為,Z理論的核心是信任,併進一步指出,信任不僅通過有效的協調提高了生產率,而且還不可分割地聯繫在一起,那些能夠做到靈活機動的部門,可以利用重要的然而卻是不明顯的情報。企業及其員工之間的知識流動、共用可視為一種知識交易。顯性知識的交易由於其易於識別和編碼,所以較容易實現。而隱性知識不僅難於識別和編碼,還難於度量。同時,隱l生知識的共用常常會對供給者的專業地位構成潛在威脅,這使得知識擁有者和需求者在缺乏信任的前提下無法實現知識交易。按照博弈論的觀點,當交易雙方互相信任,則能達到最優。沒有彼此的信任,員工之間以及員工與企業之間都難於真正地交流、共用知識。在企業內部,企業及其利益相關人是以信任為基礎完成交易的,任何一方的失信都將影響交易的完成,增加雙方的談判成本

  (2)以人本管理為手段

  企業是否有以人為本的文化關乎企業的生命力。現代企業的生存和發展越來越依靠員工積極性的發揮,特別是掌握核心技術知識員工創新能力對企業的發展至關重要。對文化層次高的員工的管理顯然和泰勒時代的管理有很大的差別。文化層次越高的人,自尊心往往越強,越希望受到尊重。在企業管理中,越是關心員工、尊重員工,就越能激發出員工的積極性和創造性。這將降低企業的管理成本,形成良好的企業文化氛圍,提升企業的競爭力。在2005年的“中國企業經營者成長與發展專題調查”中發現,90%的企業經營者認為企業文化應該是強調以人為本的文化。過去那種簡單的、粗放式的 管理已經不能適應企業新的生產模式。

  企業只有真心地關心和尊重員工,才能有效地增加員工對於企業的歸屬感。在此基礎上,員工才會積極主動的學習和提高,快速地更新知識,有效地開發和利用知識。西門子公司“自己培養自己”的口號,正是公司在管理“人性化”上的深刻見解。

  (3)以激勵為工具

  激勵的實質是通過影響人的需求或動機來達到引導人的行為的目的,在企業建立鼓勵知識創新和共用的激勵機制就是要強化員工知識創新和共用的需求。傳統的績效評價與獎勵制度一般都崇尚個人的成就而忽視知識共用,企業要獲得知識競爭力就必須要鼓勵知識共用,因為知識共用可以大大降低企業知識開發的成本。

  合理的激勵機制對促進隱性知識的共用與傳遞極為重要。知識具有壟斷性和傳遞剛性,知識型員工常常擔心知識共用會使自己失去原有的專業地位。如果將企業員工擁有的隱性知識視為“個人的獨占品”,那麼在共用過程中,就相當於將“知識”轉讓出去。等價交換市場經濟的基礎,企業作為知識的接受方理應為所獲得的知識“付費”。根據激勵相容原則,企業可以通過物質與精神相結合的方式鼓勵員工知識創新與共用。比如,企業的員工往往對特定的領域有自己獨到的經驗,那麼,對拿出來共用的員工,一方面可以進行經濟上的獎勵,比如提前加薪或用期權股權來讓貢獻知識的員工分享企業將來使用該知識後產生的收益;另一方面可以晉升職務或進行表揚。

  (4)以組織學習為載體

  在當今的信息社會,知識的更新速度很快,如果企業及其員工缺乏快速的學習能力,將無法適應競爭激烈的社會,企業更無法在激烈的競爭中獲得競爭優勢。組織學習是組織不斷提高並獲得競爭優勢的重要手段,而學習型組織則是通過持續有效的組織學習獲得生存與發展機會的組織形態,也是21世紀最具有競爭優勢和最具有適 應能力的組織形態。目前,知識更新換代的速度越來越快,企業的知識資源如果更新過慢,出現知識老化,勢必被淘汰。善於學習與創新,敏於接受新知才是知識經濟時代最為需要的素養。企業要面對這種危機,就要積極構建學習型組織,發揮集體智慧,通過各種方式學習,提高組織思考和行動的能力。殼牌公司之所以能成功地度過1970年和20世紀80年代石油危機的巨大衝擊,主要歸功於其加速組織學習。

  2.知識主導型企業文化內部的層次關係

  知識主導型企業文化強調知識在企業資源中的核心地位,在這樣的企業中,企業是通過知識的學習、創新和共用來獲取競爭優勢。在知識主導型企業文化中,需要形成一個基於創新的學習型組織,在組織的內部註重尊重和關心員工,實施人本管理,並且通過團隊精神來凝聚員工以形成合力。

知識主導型企業文化的評價

  企業文化評價是企業文化建設的重要環節,知識主導型的企業文化對於企業的知識化意義重大,企業文化塑造的成敗在於企業及其管理層的實施力度、推行方法及企業的傳統。為了不斷的改進和加強企業文化建設,有必要對知識主導型企業文化經常進行必要的評價。

  對企業文化的評價可以採用問卷調查的方式,也可以採用專家評估的方式,還可以採用結構式訪談。在具體操作過程中即要看企業文化建設實施的效果,也要看企業文化建設實施的過程。首先是評價顯性的指標,比如企業的生產效率是否得到了提高,企業知識儲備量是否增加;其次是評價實施過程,比如學習時間與效果的評價,知識共用與流動的評價;最後是企業文化效果評價,比如團隊精神是否得到了增強,企業的創新能力是否得到了提高等。通過這樣的評價,發現企業文化建設中的薄弱環節,併進行改進。周而複始,不斷的進行歷練、升華,企業文化將極大地提升企業的知識競爭力,併進而推動企業核心競爭力的提升。

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