渠道支配力

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　　在以買方市場為主的今天，市場渠道作為聯繫商品和顧客的橋梁，理所當然成為一種稀缺資源。特別是產品同質化越來越明顯的今天，和其它稀缺資源一樣，可以說在今後很長一段時間內，不論是生產商還是經銷商、零售商，誰擁有了較強的渠道支配力，誰就會占據整個市場價值鏈中的主動權。

　　渠道理論研究者根據社會學關於支配力源泉的分類方式，認為渠道支配力的源泉主要有報酬、強制、專業知識、正當性、依據或歸屬等五個。

　　1．報酬(rewards)。來自報酬的支配是指某個渠道成員通過向其他渠道成員提供報酬而對其他渠道成員進行的支配。報酬支配是以被支配者對支配者具有提供報酬能力的信念為前提的。例如，向其他渠道成員提供的價差或毛利、各種折扣及授予在某個地區的經銷權等就是報酬的具體形式。

　　2．強制(coercion)。來自強制的支配是指某個渠道成員通過某種強制性措施而對其他渠道成員進行的支配。強制支配的前提是被支配者認為若不按支配者的要求或規定行為就會受到支配者的某種懲罰。例如，解除特許經營合同、停止供貨、減少價差或毛利等等就是強制的具·體形式。

　　3．專業知識(expertness)。來自專業知識的支配是指某個渠道成員通過某種專業知識而對其他渠道成員進行的支配。專業知識支配是以被支配者認為支配者擁有他所需要的某種專業知識為前提的。例如，經營咨詢、店鋪設計與商品陳列指導、員工培訓等等就是專業知識的具體形式。

　　4．正當性(Legitimacy)。來自正當性的支配是指某個渠道成員通過支配權利與義務的正當性認識而對其他渠道成員進行的支配。正當性支配的前提是被支配者認為支配者應該對被支配者行使某種影響力，或者具有影響被支配者的權利，同時被支配者具有接受影響的義務。

　　5．依據或歸屬(reference/identification)。來自依據或歸屬的支配是指某個渠道成員作為其他渠道成員的行為依據或歸屬對象而對其他渠道成員進行的支配。依據或歸屬支配的前提是被支配者認為支配者是他們的行為依據或歸屬對象，即被支配者願意依據或模仿支配者進行行為，同時也願意歸屬於支配者，進而與支配者形成共同體。

　　大多數研究者認為文要有以上五種渠道支配源泉，但也有學者(高橋秀雄，1995)對正當性支配和依據或歸屬支配提出了質疑。正當性支配主要存在於個人關係中，而且主要來源於個人的心理因素，而渠道支配是一種組織關係，因此，不能直接用正當性因素來分析渠道支配關係，用合法性或契約因素來分析組織之間的支配關係可能更恰當。同樣，依據或歸屬支配也主要存在於個人之間。一般來說，當某個人認為他人或集團有某種魅力時，就會產生歸屬那個具有魅力的他人或集團的願望，這時，那個具有某種魅力的他人或集團就會對具有歸屬願望的個人或集團產生支配力。但是，以追求經濟合理性為目的的企業組織則很少存在像個人那樣的歸屬願望，而更重視行為的經濟合理性。此外，也有研究者在以上五種支配源泉以外又提出了第六種支配源泉，即信息支配。所謂信息支配是指當某個渠道成員通過向其他渠道成員提供從未利用過的新信息而對其他渠道成員進行的支配。但是，這裡所說的信息支配實際上就是前述的專業知識支配，不屆十一種獨立的支配源泉。

　　當然，也有研究者(高橋秀雄，1995)還將渠道支配源泉劃分為經濟性支配與非經濟性支配，或強制性支配與非強制性支配，或行使性支配與非行使性支配。其中，經濟性支配主要包括前述的報酬支配與強制支配，而非經濟性支配主要包括前述的專業知識支配、正當性支配和依據或歸屬支配；強制性支配主要是指前述的強制支配，而非強制性支配主要包括報酬支配、專業知識支配、正當性支配和依據或歸屬支配；行使性支配是指能夠實際行使的具有明確的形式或物質手段的支配，主要包括報酬支配、強制支配和專業知識支配，而非行使性支配是指沒有明確的形式，肉眼看不見，也很難實際行使的心理支配，主要包括正當性支配和依據或歸屬支配。

　　總之，儘管研究者們因研究或觀察問題的角度不問，從而對渠道支配源泉的類型劃分也不向，但是，上述五種分類基本上是流通理論界所公認的。

　　1、靈活運作，加強管理，提高報酬支配力

　　自古以來，從商的人都是“惟利是圖”，在生意場上只講經濟利益，沒有經濟利益的事情絕對不幹。做生意的目標非常明晰，經濟利益是惟一准則。來自報酬的支配力是指某個渠道成員通過向其它渠道成員提供報酬而對其它渠道成員進行的支配。報酬支配力的獲得一方面可以從相關交易方出發（例如向零售商提供優惠的價格和減少對生產商的額外要求）；但我們這裡主要是通過自身外部環境（例如制定完善、靈活的銷售經營策略）和內部資源（加強管理，提高核心競爭力）的有效整合，降低運行成本來提高報酬支配力。

　　制定完善的銷售策略。在產品結構方面，註意各品牌間的品類的接近，這對操作和管理現代渠道終端能起到降低和節省進場費用的作用；在品牌組合方面，註意利潤很低的一線品牌和若幹個二、三線品牌組合以彌補一線品牌的利潤不足；在資金流動方面，註意品牌的淡旺季達到交替性，以合理利用資金，最大程度地利用資金獲取利潤及降低風險。

　　制定完善的經營策略。首先，利用半終端的優勢，儘可能地與多家大品牌達成協議和有選擇性的與少數有發展潛力的中小品牌聯盟。其次，充分利用我國城鄉二元結構的特點，開發三、四線市場。開拓三、四線市場一方面可以帶來豐厚的利潤；另一方面，可充分借鑒在一線市場中的經驗，調整策略，力爭把三四線市場的主導權抓在手裡。第三，利用經濟全球化的浪潮，素質高、實力強的經銷商還可強化做外貿，做國際採購買家的供應商，在國際市場的競爭中加快提高自己的實力和獲得豐厚的回報。

　　加強企業管理。經銷商作為一個經濟組織，內部有效運行是發展的前提。在全面地經營外部環境以加快報酬支配力的同時，我們應該加強企業管理。從組織結構上講，經銷商要對自己的分銷網路進行扁平化管理，以改善客戶結構不合理的現象，使中心下移，向客戶小型化發展以避免生產商渠道扁平化侵襲和加強對二、三批經銷商及零售商的控制。從管理的職能上講，首先，站在戰略的高度，結合行業發展的趨勢，明確公司的發展方向；其次，制定完善的規章制度特別是不同業務人員的管理許可權，以防止不同業務人員在業務過程中出現的不一致行為，提高內部工作的有效性和外部業務的一致性；再次，通過加強業務人員的選拔和談判技巧、合同的簽定等方面的業務培訓，提高人力資源的使用效率；最後引入銷售量和回款並重的績效考核制度，加強監督，使我們的運行成本大大降低。

　　2、苦練內功，提升專業程度，提高專業知識支配力

　　經銷商自身素質及學習能力在這個迅速變化的市場環境下越來越重要，經銷商要想在變化的市場中取得自己應有的地位，專業化是其中有效的手段之一。如：客戶關係開發與管理方法，供應鏈物流管理，基於ＩＴ技術的通路信息管理，商業資本的運作，經營咨詢等等。因此，經銷商在採用現代信息技術和先進理論時需要進行更廣泛的完成培訓和吸引更多的專業人才。其中尤其要註意以下幾個方面：

　　做細分市場的領導者。面對幅員遼闊，城鎮化程度低的中國市場，經銷商的作用巨大且暫時不可替代，但隨著經濟的發展，消費者收入的提高，消費層次已經開始分化並逐漸凸現；同時，為避免資金分散，提高投入產出比以及樹立專業化形象，產生集群效應，經銷商可以選擇集中化戰略，做細分市場的領導者。這樣一來可以由於做專一品牌贏得廠家的認同，最大限度的減少矛盾衝突（因為廠家擔心怕經銷商換品牌從而造成服務的斷層；同時，生產商減少了在與多家經銷商處理問題時投入的人力、物力、財力和時間成本。）；二來可以通過對專一品牌的文化內涵、產品性能、品牌運營及品牌企業的經營情況的全面徹底的瞭解，影響代理商品在本地區的核心消費群體的同時，迎合企業的經營戰略，從而提高在廠家的地位和單位產品的收益。

　　重新定位１———以服務為中心，向第三方物流轉變。我們需要以一個全新的視點重新為經銷商定位。在傳統的視點中，一直從生產商的角度定位經銷商———廠商產品的分銷渠道，認為經銷商只是低價進貨，高價出售，為賺取差價而生存的商業組織；而以經銷商為中心進行定位———提供分銷等市場服務的組織，這與傳統意義上的視點有著根本不同。在新的視點中，分銷商不再是以通過經銷產品獲利為主，而是在為上游生產商和下游零售商提供市場營銷服務中獲利。從這一點來看，經銷商應該給自己重新定位，如核心業務由批發轉向零售或物流，經銷商以專業化物流企業、社會化配送中心及兩者的混合物的物流配送企業的形式存在，以信息技術、快速相應為手段，為上游生產商和下游零售商提供高效的專業服務，使商品在流通中增值。

　　重新定位２———化被動為主動，渠道資源的整合者，向經營咨詢轉變。由於經銷商處在上游生產商和下游零售商終端的中間，雖然兩方都會受到制約，但同樣可以利用起其與生產商、零售商甚至消費者的接觸和瞭解，通過對渠道資源信息的收集，整理和分析，站在有利於三方的角度，對渠道環境和相關渠道資源提出整合方案或解決方案，以優化產品結構，加強過程式控制制，提高流通效率，實現對廠家，終端和其它渠道成員（如二、三級批發商）的影響和控制。

　　商業資本的運作者。由於當前一段時間商品經銷商的贏利尚未形成，國內大多數經銷商的贏利模式現階段是建立在通道利潤基礎上的。為避免這種模式所帶來的明顯弊端，如經銷商過分註意通道利潤指標而將銷售額、毛利潤及商品周轉率等考核指標放置一旁，同時加重了其它通道成員的負擔。因此，經銷商特別是大型經銷商應革新觀念，利用資金在上、下游渠道中的緩衝期，發揮其融資功能。特別是資金管理水平很高的經銷商甚至可以通過有效監管使之形成一筆長期波動幅度不大、較穩定的現金流進行資本運作。

　　3、前後延伸，加強對抗實力，建立強制支配力

　　如果經銷商在報酬支配力上取得相對的優勢地位，並且通過內部提升，擁有專業知識支配力，經銷商在一定程度上可以說具備了很強的渠道支配力。而我這裡所指的強制支配力，在某種程度上說是伴隨著經銷商綜合實力的增強，一種能與生產商直接對抗的支配力，主要是指經銷商前向一體化和後向一體化。

　　創建自身品牌。隨著國外零售商沃爾瑪、家樂福、麥德龍、百盛等外資商業巨頭席卷中國市場，百貨商場才開始認識到樹立自身品牌對企業的重要性。在這個過程中，品牌的建立經歷了從生產領域向經銷商、服務商領域延伸。經銷商在吸取生產商創立品牌過程中的教訓和借鑒其經驗，採取和生產商合作或是單獨的方式進行品牌的形象設計，品牌推廣和品牌的管理。力爭在與廠家、零售商的博弈中取得優勢地位，與此同時，在廠家的品牌遭遇危機時，也可通過自身品牌支持商譽，最大範圍內減少損失。

　　重組、聯合、擴張。隨著經濟全球化和一體化的加劇，重組、聯合、擴張是企業在激烈的市場競爭中尋求共同生存的有效手段。經銷商也不例外。２００３年３月２３日，全國各地４７個調味經銷商在廣州共同出資組建了廣州商貿發展有限公司，該公司的組建被業內人士評價為調味品行業“商商聯合”的開始，是一個嶄新的嘗試。另外，山西省代理商聯合會有會員單位３００多家，其組建的目的在於聯合在交易過程中處於弱勢地位的中小企業，尋求共生之路。通過重組、聯合、擴張不僅可以在局部市場壟斷一個行業，而且可以在不同產品代理商之間形成交叉關係從而互相制約；隨著重組、聯合、擴張的不斷深入，經銷商出現了規模化的趨向，直接提升了經銷商在渠道主導權。

　　向新型業態邁進。在零售業有這樣一個趨勢：大型連鎖店和超市地位不斷上升，對行業的控制能力增強。在市場發育程度較高的地區，大型專業連鎖店和超市擴張迅速，占據了市場的主導地位。從這一特點來看，經銷商在具備了一定的資金和品牌實力以及較高的管理水平的前提下，不論是利用自己的資金和人員優勢布點，還是利用自己的品牌和形象發展加盟商，都將獲得專業連鎖所帶來的巨大利潤空間和知名度的提高。

　　4、積極創新，力爭多贏，發揮依據或歸屬支配力

　　依據或歸屬支配力的前提是指被支配者願意依據或模仿支配者進行行為，同時也願意歸屬支配者，進而與支配者形成共同體。在這裡，我們主要列出一些有利於多方、新的渠道構建方式供大家參考：１、緊密型渠道關係：由廠商雙方共同投資組成銷售公司或配送中心，直接向零售終端供貨。２、鬆散的聯盟型垂直渠道：以“經銷商聯誼會”或“沙龍”等形式結成渠道聯盟，形成較緊密的形態，並造出“渠道長”來管理。

　　在以結成共同體為目標的前提下，我們可以靈活運用資金、債權、股權、契約等，形成各種緊密、半緊密、鬆散形式的合作關係，以達到各方利益的最大化。