整合風險管理

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整合風險管理(integrated risk management, IRM)

　　整合風險管理是指立足於企業整體價值目標，統籌考慮所有風險，並整合運用各種風險管理方式，在全公司範圍內實行相應的戰略以管理和控制這些風險。

　　人們普遍認為，企業正面臨著日益複雜的經營環境：經濟全球化的趨勢產生了新的市場、新的競爭者、新的產品；技術戲劇性地加快商業發展的速度，並且加大了資金市場的不穩定性。

　　隨著市場環境日益複雜，企業面臨的風險領域不斷擴大，因而高層管理部門必須優化戰略結構，以便迅速抓住變化莫測的市場環境提供的巨大機會，同時規避市場潛在的威脅。企業對這些風險能及時發現，有效管理、連貫反應是至關重要的。企業對日益增長的風險作出的反應之一是發展整合風險管理。優秀的國際公司例如摩托羅拉公司、加拿大的皇家銀行認識到有必要建立一個系統的程式，以提供一個基本框架來鑒別商業環境中潛在的因素，並確保能有效地將這些風險作為企業戰略規劃及運行過程的構成因素。

　　整合風險管理的產生和發展，除環境複雜性的要求之外，還來自股東對勤勉經營日益增大的壓力。此外，在公司縮減規模、經濟不景氣以及雇員授權越來越大的情況下，設定規模邊界，自我控制及正確引導雇員行為，促使整合風險管理的產生。

　　整合風險管理的觀念以傳統的財務、庫存風險管理工具為基礎，但涵蓋企業從事的各種活動。整合風險管理要求有一個能對影響企業完成戰略目標的諸複雜因素進行鑒別、預測及有效地反應的組織機構。該機構的中心在於必須把企業的各種各樣的策略(如信息、技術、人力資源、市場擴張等)聯合起來，以確保企業整體目標的實現以及各種策略之間的相互協調。

　　整合風險管理有許多優點，它使企業各部分協調配合，信心十足地實施公司整體戰略。相比而言，傳統風險管理常常導致對公司風險防範過度或不足；導致更高的風險管理費用；難以準確評估降低風險的各選擇方案；缺乏對全部風險的暴露和掌握；公司各目標之間協調困難，缺乏一致性。

　　與傳統風險管理理論相比，整合風險管理主要有以下特點：

　　(1)風險管理對象不是過去的純粹風險，既包括純粹風險，也包括投機風險。即管理企業的所有風險，而不是個別風險。

　　(2)管理目標是在降低損失或損失發生可能性的同時，儘可能增加贏利及贏利的機會，並且管理目標要符合企業整體發展戰略。

　　(3)風險管理應是一個動態持續的過程。

　　所謂整合風險管理(Integrated Risk Management)，按照Meulbroek(2002)的觀點，就是對影響公司價值的眾多風險因素進行辨識和評估，併在全公司範圍內實行相應的戰略以管理和控制這些風險。換句話說，整合風險管理把企業的所有風險統籌考慮，將傳統的風險管理方式(如保險)、資產負債匹配管理和以保險產品證券化為主的創新產品等多種風險管理方式整合在一起運用，共同實現企業價值的最大化。

　　從理論界的發展來看，整合風險管理已經成為不少管理學者的重要研究領域。Kent D．Miller(1992)較早提出整合風險管理概念，早在1992年就針對公司的國際業務領域提出了整合風險管理的思想，對企業國際化經營中面對的各種不確定性做了歸類分析。沃頓商學院著名的保險學者Doherty就在該領域擁有豐碩的研究成果。Doherrv(2000)所寫的《整合風險管理：降低風險的技術和戰略》是整合風險管理領域重要的代一，表性著作。在該書中，Doherty對近年來保險市場的發展做了較為詳盡的介紹，為整合風險管理提供了較好的知識基礎。Meulbroek(2002)則對近年來整合風險管理的發展做了頗具權威性的評述，並提出建構整合風險管理價值模型的思想。他認為，整合風險管理的主要特點是風險的統籌考慮，以及改變公司經營模式、調整公司資本結構和運用金融工具等三種風險管理方式的整合運用。公司的管理人員必須分析清楚每一種風險管理方式的優點和缺陷，對於公司來說，傳統的投標商業保險的做法僅僅是可供公司選擇的管理工具之一。

　　目前針對整合風險管理的研究仍然剛剛起步。Doherty(2000)在其著作中對近年來金融市場的各種創新發展做了較為詳盡的介紹，但令人遺憾的是，他並沒有將企業所面臨的各種風險納入到一個統一的分析框架中。Meulbroek(2002)的整合風險管理概念無疑更能反映這一新的風險管理模式的本質，但Meulbroek對整合風險管理的討論基本上仍局限在提出一種新觀念或者是捕捉到一種思想火花的狀態，而沒有展開對這種觀念或者思想火花的深入分析。Meulbroek指出，整合風險管理優勢所在的關鍵點在於，利用風險因素之間的不完全相關性節約風險管理費用，從而增加企業價值，但他沒有對這一點進行嚴格的論證分析。他提出了建立企業風險管理價值模型的思想，但對如何建立這種分析模型基本上沒有涉及。

　　整合風險管理的目標是使企業股東利益的最大化，而不是單純減少風險。在這樣的整合目標約束下，按照整合風險管理戰略的要求，企業管理人員應當如何著手進行分析呢?

　　(一)實施步驟整合風險管理系統的分析步驟可以大體上分為五個階段，分別是：風險識別、概率預測、評估各種風險如何影響公司的價值、分析和選擇風險管理方式、建立公司價值模型。

　　第一步：風險識別。在這一階段，要全面分析公司所處的環境和內外部特點，列出公司可能面臨的所有風險因素，即列出風險清單。

　　第二步：概率預測。在列出公司面臨的所有風險(風險清單)之後，就要對風險事件發生(包括獨立發生和聯合發生)的概率進行預測。

　　第三步：評估各種風險如何影響公司的價值——風險成本。在實施整合風險管理過程中，管理人員不僅要估計出每一種風險對公司價值的影響，而且還必須瞭解這每一種風險是如何作用於整個公司的風險組合，以及減少每一種風險所需要的成本。

　　第四步：分析和選擇風險管理方式。風險管理人員在規劃好對已經列明的風險以何種方式進行管理之後，還必須分析清楚每一種風險因素之間以及應對這些風險的管理方式之間的相互作用如何。Muelbroek(2002)明確提出，公司進行風險管理可以選擇三種方式：第一，改變公司經營模式；第二，調整公司資本結構；第三，運用某些金融工具(包括保險合同)。在Meulbroek看來，按照一個統一的管理戰略框架或者說是價值模型對以上三種方式進行整合，就構成了整合風險管理的核心內容。每種風險管理方式雖然有時候作用很相似，但它們還是分別具有不同的成本和收益。需要強調指出的是不同的風險管理方式也可以結合起來去實現一個共同的目標。最終應當選擇何種方式呢?這就需要將所有已經獲得的信息納入到一個統一的標準中進行比較取捨。這就是下一個步驟——將公司價值進行模型化。

　　第五步：建立最優規劃模型。

　　在掌握了公司面臨的各種風險因素、風險組合、管理風險的不同方式及其成本之後，管理人員就可以著手分析和計算能夠使得公司價值最大化的風險管理策略。為實現這一目標，管理人員必須構建一個公司價值模型，將其掌握的有關公司風險的各種信息和知識——特別是這些風險如何影響公司價值——都納入到這個模型中。通過改變模型的輸入變數，就可以發現不同風險的變化是如何影響公司價值的。藉助這一模型，管理人員就可以確定公司最佳的風險自留水平是多少，該自留水平上的風險組合的具體構成如何(如包括哪些風險因素，哪些需要自留，哪些需要分散)，以及實現這一目標的最好途徑。當然，構建這樣一個評估模型需要廣泛的信息，如消費者需求、競爭對手的狀況，等等；而且，這個模型也需要隨時進行修正。模型所需要的信息有一些是公司內現成的，可以由公司有關部門提供；還有很多信息無法由公司內部方便地提供。一種常見的情況是，只有隨著風險管理戰略的逐步實施，管理人員才知道需要哪些信息，這些信息則需要管理人員重新收集。

　　整合風險管理戰略的要點在於，每個公司都有很多種管理風險的方法和途徑，並且每個公司的最佳自留額水平以及為達到這一目標所使用的具體工具都是不相同的。為了能夠比較每一種風險管理方式的優勢和劣勢，管理人員必須考慮多種因素，如戰略有效實施所需要的信息、成本、工具等，包括在目前的市場上是否能夠找到所需要的風險管理工具，將這些信息納入到公司價值模型中是整合風險管理過程的重要環節。

　　Doherty(2000)、Meulbroek(2002)等人已經提出了建立企業整合風險管理的最優規劃模型的設想，但是他們對如何構建這種最優規劃模型卻沒有展開討論，他們迴避該問題的主要原因是，整合風險管理是一個龐大的系統，在目前的情形下，構建一個具體的模型十分困難。但是，建立一個抽象的最優規劃模型並做一些傾向性分析是可行的，也是有意義的。這裡將試圖建立一個簡化的整合風險管理的最優規劃模型。

　　從系統論的觀點來看，整合風險管理是一個複雜的大系統，當我們從全局處理整合風險管理這個大系統的分析與優化問題遇到困難時，很容易就想到先從各個子系統進行局部優化，然後再站在企業整體的高度進行平衡、協調。這樣做可以使問題規模變小，便於靈活處理，而全局的統籌又不必繁瑣到每一個細支末節。因此，要將大系統分解成多個較小的子系統(或者說子問題)。對整合風險管理系統進行分解的方式可以是水平分解、垂直分解、時間分解、地理分解或分解劃分等等。比如，一家全國性企業由全國各個地區的分公司或子公司組成，那麼相應地，該企業的整合風險管理是由全國各個分公司或子公司的風險管理活動組成。具體採用何種分解方式需要綜合考慮企業性質、問題特點、管理經驗等多方面因素。

　　我們將企業整體的整合風險管理系統設為P，則各個子系統為Pi(i=1，…，n)，我們先對各個子系統求解最優值，但是，各個子系統的最優並不能保證總體最優。即下述(1)式的關係並不總是成立：

　　[P₁，P₂，…，P_n]的最優解→總系統P的最優解 (1)

　　這是因為各子系統之間存在相關性而可能發生衝突，子系統之間在任務、目標、約束等方面都存在矛盾。實際上，如果(1)式的關係成立的話，那麼整合風險管理的必要性就無從談起了。正是由於(1)式的關係不成立，局部風險管理的最優化並不能保證整體風險管理的最優化，所以才必須實施整合風險管理。

　　為解決這個問題，就必須從全局上加以平衡、協調，出發點就是總體的最優。對整合風險管理而言，就是企業價值的最大化。實際上，這就是系統優化理論裡面的“分解—協調”思想。該思想的要點是引進一個干預向量或者協調參數λ，並用Pi(λ)代替Pi。這時的任務就是尋求一個最優的λ值：

　　λ = λ ^*

　　使得(1)式成立，即：

　　[P1(λ)，P2(λ)，…，Pn(λ)]的最優解→總體問題P的最優解 　　　　 (2)

　　λ = λ ^*

　　這樣一來，就形成了一個兩級的結構，下級只管局部優化，但受上級給定的協調參數約束；上級只是進行協調。這種“分解—協調”的處理方法在系統工程中的應用是很廣泛的，對整合風險管理的實施同樣有指導意義。

　　我們按照不同的風險管理方式將整合風險管理的總系統分解成三個部分：第一部分是通過改變公司經營模式而增進的企業價值；第二部分是通過調整公司資本結構而增進的企業價值；第三部分是通過運用某些金融工具(包括保險合同)而增進的企業價值。即：

　　V=F(V_o，V_c，V_f) 　　 (3)

　　(3)式中V表示企業的整體價值，V_o表示通過改變公司經營模式增進的企業價值，V_c表示通過調整公司資本結構增進的企業價值，V_f表示通過運用某些金融工具(包括保險合同)增進的企業價值。

　　三種風險管理方式是三個子系統，它們的內部各自還包括很多更細緻的管理活動類別和風險管理手段，因此，V_o，V_c和V_f各自還是其它許多變數的函數。不妨設這些函數分別為：V_o=f(X1，X2，…，Xn，λ)，V_c=g(Y1，Y2，…，Ym，λ)，V_f=h(Z1，Z2，…，Zk，λ)。其中變數Xi(i=1，…，n)，Yi(i=1，…，m)，Zi(i=1，…，k)分別表示影響V_o，V_c和V_f的具體因素，而λ是干預變數或者協調參數，由總系統決定。

　　需要特別指出的是，函數V_o=f(X1，X2，…，Xn，λ)，V_c=g(Y1，Y2，…，Ym，λ)，和V_f=h(Z1，Z2，…，Zk，λ)的自變數個數以及具體形式需要結合具體的行業狀況和公司特點才能確定。

　　為了求解總系統的最優解，需要分成兩步走：(1)先將λ當作待定變數，求解各個子系統的最優值；(2)解出各個子系統的最優值(是λ的函數)後，求解最優的λ。

　　首先求解V_o，V_c和V_f三個子系統的最優規劃問題，即主要求解下麵三個問題：

　　Max V_o=f(X1，X2，…，Xn，λ)　　　　　　　　　　　　

　　s．t．Q_o=P_o(X1，X2，…，Xn)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(4)

　　Max V_c=g(Y1，Y2，…，Ym，λ)

　　s．t．Q_c=P_c(Y1，Y2，…，Ym)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(5)

　　Max V_f=h(Z1，Z2，…，Zk，λ)

　　s．t．Q_f=P_f(Z1，Z2，…，Zk)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(6)

　　其中Q_o=P_o(X1，X2，…，Xn)，Q_c=P_c(Y1，Y2，…，Ym)和Q_f=P_f(Z1，Z2，…，Zk)分別是三個子系統中的資源投入限制條件。

　　解得V_o(λ)，V_c(λ)和V_f(λ)，但此時，(4)、(5)和(6)的最優解並不一定是(3)的最優解。然後，再來求解總系統，可得到如下求極值問題：

　　Max V=F(V_o，V_c，V_f)=F[V_o(λ)，V_c(λ)和V_f(λ)]

　　s．t．Q=P(λ)

　　其中約束條件為Q=P(λ)，表示總系統的整合風險管理的資源投入的限制。至此，我們簡化地模擬了整合風險管理的最優規劃模型。

　　雖然目前有關文獻對整合風險管理的好處已經有不少論述，但對實施整合風險管理過程中所可能面臨的制約性因素尚沒有深入探討。實際上，整合風險管理思想在風險管理實踐中之所以應用的速度不如人們所期望的那樣快，原因在於企業管理者在進行風險整合時會遇到很多障礙。筆者認為，進行風險整合的障礙主要表現在三個方面：專業化分工形成的知識結構局限、組織架構的障礙以及金融環境不配套造成的風險管理工具缺乏。下麵對這些障礙性因素逐一論述。

　　(一)知識結構的局限

　　社會分工越來越精細化，市場環境也越來越複雜，這導致企業在風險管理方面越來越依賴於各類專家和功能不同的部門。在傳統的風險管理模式下，一般都是由各個部門單獨負責某一類的風險管理。這實際上就是把各種風險隔離開來分別處理，而不是綜合在一起作為一個整體進行管理。而整合風險管理戰略的實行要求管理者必須對企業的所有風險都儘可能有所瞭解，從而能在總體上把握往往是極不相同的各類風險對企業的影響。因此，實施整合風險管理需要一批知識結構均衡、通曉多個領域的複合型人才，而這種人才在目前專業化分工日益精細的大趨勢下往往不易得到。實際上，正是過於精細分工造成的割裂才使得實行整合風險管理成為必要，風險整合重要的目的就是打破僵化專業界限，以求在總體上把握風險，從而更有效地進行風險管理，增進企業價值。

　　雖然專業化分工造成的知識局限是實施整合風險管理的重要障礙，但有必要清楚指明的是，我們不能把專業化分工與整合看成是不可調和、截然相反的一對矛盾。就企業自身而言，解決矛盾的方法主要是提高員工的知識水平，改善知識結構。如企業可以加強輪崗制度，增強員工對企業整體狀況的瞭解。企業在招聘員工和引進人才的時候，也應當考慮通用人才和專業人才的優化和結合。

　　(二)組織架構的障礙

　　從風險管理的角度來看，組織結構對實施整合風險管理戰略有著重要的影響。不合適的組織結構會嚴重妨礙風險的順利整合。就整合風險管理而言，企業更適合採用扁平型結構，而不適合採用高瘦型結構。實際上，從現代企業管理的實踐來看，扁平結構的優勢相對更大一些。美國著名零售商西爾斯·羅巴克公司曾經在其經營的百貨商場進行過試驗。試驗結果表明，扁平結構中的商場經理由於管理的下屬人員過多，不得不讓下屬人員履行更多的職責，讓他們做出一些重要決策。這樣做的結果是，大大提高了下屬人員計程車氣和工作成效，因而扁平型結構的商場在銷售成本、利潤等指標方面的表現都比高瘦型結構的商場要好。不僅如此，扁平型結構的商場在人才選拔、引導、培訓等方面也取得了更好的成績，這是因為管理者的管理幅度大，每個人承擔的責任重，這就迫使管理者以更大的動力選拔最有才幹的人，並賦予其較大的權力。每一級管理人員也因此能夠得到更多的培養和鍛煉，更全面地瞭解企業情況，因而更加能夠從公司整體的、戰略的高度上進行管理決策。

　　為實施整合風險管理，企業在組織結構戰略的選擇上需要特別強調組織結構的適時調整。如美國著名的管理學者錢德勒所言，“組織跟著戰略走。”整合風險管理戰略的確定和實施需要組織結構做出調整。沒有組織上的有力保證，風險的整合將可能一事無成。在這方面，格雷納(L．E．Greiner)有關組織成長階段的特征和問題的認識對我們有重要啟發。

　　(三)風險管理工具的缺乏

　　豐富的風險管理工具，特別是各類轉移風險的金融衍生產品，是整合風險管理的重要前提條件。整合風險管理在20世紀90年代的興起，一個很重要的背景就是國際上各類金融工具——特別是資本市場上有關保險的金融產品大量涌現。正是以保險證券化為代表的新型風險工具的出現，才使得整合風險管理的實施具備了條件。而這些新型風險管理工具的未來發展狀況如何，也必然影響到整合風險管理的發展前景。

　　實際上，即使對於那些發達國家，包括最先興起整合風險管理的美國，風險管理工具的充分程度和完善與否仍然存在很多問題。就保險證券化而言，其面臨的主要問題是它本身仍處於發展過程中的濫觴階段，大部分投資者對這一全新的投資品種尚不熟悉，不認可；而且目前保險證券的定價技術仍很不成熟，無論是發行人還是投資者對保險證券化產品的投資價值仍然很難完全做到客觀、精確地量化評估，這就使得保險證券具有相當程度的賭博色彩，並且各種交易成本仍顯過高；另外，對保險證券化進行監管的法律規定、審批報備標準、會計準則等尚沒有相應建立，也不存在優惠鼓勵措施，這些因素都制約了保險證券化的發展。就目前而言，特別是對於那些經濟尚不發達、資本市場還不完善的國家來說，風險管理工具的缺乏無疑將成為制約整合風險管理髮展的重要因素。