基於能力的薪酬
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基於能力的薪酬是指公司根據雇員所掌握的技能和知識的廣度、深度和種類來支付薪酬，而不是根據他所占據的職位的頭銜來支付薪酬。專家對此有不同的稱謂:基於能力、知識或者技能的薪酬制度。在基於能力的薪酬體系下，在第一類職位中任職，但能夠勝任(但是當前不一定能夠勝任)第二類工作的員工將獲得與後者同樣的薪酬。我們可以給能力下一個簡單的定義:一個人具有的可以被證明的並且可以表現出來的特征，包括知識、技能和行為。
基於能力的薪酬方案包含幾個不同的要素。這些要素都是通過雇員從事的相同或者相似工作的經驗中所總結出來的職位的任職資格。同時，基於能力的薪酬把個人的薪酬與能力相掛鉤——薪酬是以人為導向的，雇員得到薪酬的基礎是他們能夠做什麼——即使當前他們不必這麼做。傳統的基於職位評價的薪酬計劃把員工的薪酬與職位價值相拄鉤—一薪酬是以職位為導向的。
在實踐中，基於能力的薪酬計劃通常是一種或者兩種薪酬方案並用的:基於知識的薪酬方案或者基於技能的薪酬方案。基於知識的薪酬方案適用於那些掌握了與工作相關的新知識的員工——例如，你連續給新來的服務員加薪只因為她記住了菜單的名字。在技能工資體系下，雇員在掌握組織需要的相關技能後可以獲得更多的薪酬——微軟的程式員掌握編製新程式的技能之後，公司會對其進行加薪。
為什麼雇主為員工支付的薪酬是基於他們可以獲得的知識、技能和能力水平，而不是他們所承擔的工作任務?例如，我們為什麼對那些掌握了某種會計技術的二級會計職員與四級會計職員支付相同(或更高)的薪酬?對此主要有以下幾種解釋:
首先，如果你的目標是建立一個高績效工作系統.那麼傳統的薪酬計劃可能會起到相反的作用。高績效系統的推進過程要靠鼓勵員工以自我激勵的形式工作，包括組成工作團隊、團隊成員在多個職位中自由輪換(在每一個職位上運用自己的技能知識)以及日常監督責任的下放。當多個人在某個項日或者流程中共同工作時，越來越多的職位具有重疊性。在這一體系下，企業希望員工對學習和工作輪換充滿激情。傳統的職位評價法簡單地根據職位點值把工人分成狹窄的幾類，可能會挫傷這種激情和靈活性。
研究者發現.“那些全面實施高績效方案的企業很少進行正規的、典型的職位評價。而且，研究表明，那些同時使用職位評價和高績效系統的企業所取得的財政收入往往很難高於使用其中一個方案所取得的平均財政收入。而主觀性強一些的職位評價方法，如分類法、排序法看起來都不存在這樣的問題。
第二，基於技能、知識和能力的薪酬方案更具有戰略性。例如，日本佳能公司的戰略強調產品的小型化和精細化，這就意味著公司應該根據雇員在這兩個戰略性關鍵領域中所掌握的技能和知識為其支付薪酬，而不是基於他們所承擔的任務。
第三，可量化的技能、知識和能力是任何公司績效管理過程的核心。在佳能公司，達到公司的戰略目標意味著員工必須具備特定的技能和素質，所以在績效管理過程中，必須以一種整合的方式把員工的努力目標、員工培訓、績效評估和薪酬設計都聚焦到這種技能和素質的培養上。對於佳能公司的部分員工來說，這可能意味著根據公司小型化和精細化的戰略目標為其制定培訓計劃、評估目標以及薪酬方案。
在實踐中，依據技能/能力/知識支付薪酬一般包含四個主要組成部分:
1、一套確定具體技能的系統和一套把薪酬與員工技能相掛鉤的流程;
2、一個允許員工尋求和獲取技能的培訓體系;
3、一套正式的能力測試系統;
4、一套允許雇員進行工作輪換從而保證工作安排靈活性的工作設計體系。
例如，通用磨坊公司(General Mills)就採用了基於能力的薪酬方案。這家公司基於工人現有的技能水平來支付薪酬。它把所有職位分成了四個職位族(或者“職位板塊”)，與四個生產領域相對應:攪拌、填充、包裝和原料。在每個職位板塊，工人可能會達到三種技能水平。1級意味著能力有限，例如，只有基本工作知識和在無人指導下完成簡單，任務的能力。2級意味著雇員可以達到部分熟練程度，例如，懂得工作的技術原則。如果員工達到第3種技能水平就意味著完全勝任本領域工作，例如，能夠分析和解決生產中的問題。每一個生產板塊都有一個不同的平均工資率。因此，該工廠中有12個薪酬等級。(四個“職位板塊”，每一“板塊”有三個不同的薪酬等級。）
通用磨坊公司在為12種技能水平確定工資(四個“板塊”，每個“板塊”包含三個等級)時，部分考慮了這樣的因素:使得每一“板塊”內三種技能水平工資中的最低等級的一I=資水平與本地區其他企業為相似職位支付的人門工資率相同。一個新進雇員可以進入任何一個“板塊”，但是其出發點一般都是1級技能水平。幾周過後，如果他證明已經具備上一級技能水平，那麼公司就會為其加薪。只要雇員在當前的“板塊”內達到2級水平，就可以在“板塊”與“板塊”之間自由流動。這種薪酬計劃強化了生產的靈活性。
基於能力的薪酬方案有其反對者。許多公司在執行這一方案時遇到了問題。一些薪酬專家指出，基於能力的薪酬方案忽視了為知識、技能和行為支付薪酬隱含的成本，即使這些方案並沒有被採。同時，即使不採用基於能力的薪酬方案，也有更簡單的鼓勵學習的方法。例如，一家航空公司有一套準則——基於技能的薪酬項目。它使得所有具備一定資格的雇員與他們的主管商議簽訂一個“學習合同”。如果雇員達到了學習(技術進步)目標，他們將得到加薪。
基於技能的薪酬體系是否提高了生產率還是一個有爭議的問題。而不容忽視的是，當它與團隊建設、員工參與和授權計劃相結合時，確實產生了更高的質量、更低的缺勤率和更少的意外事故。關於技能薪酬項目的研究結果表明，企業的生產率提高了58%，每個部門的勞動力成本下降了16%，廢品率減少了82%。然而對其他公司的研究表明，在非技能薪酬體系下也可以獲得更高的生產率。
