內部晉升
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內部晉升(interior promotion)
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什麼是內部晉升[1]
內部晉升是指企業內部符合條件的員工從現有的崗位晉升到更高層次崗位的過程。
影響企業內部晉升的普遍原因[2]
每家公司都存在各異的企業內部人才篩選機制，員工的評級都按照該篩選機制流程走，符合條件進入備選庫的人就能夠進行下一輪篩選。
私營企業在公司處於快速發展階段時，公司內部常以“業績”作為衡量晉升的標準；而對於體制內的公務員來說，一省之內就分鄉科、縣處、地廳、省部4個層級，每個層級又有正副兩職，共八級。
每家公司都有自己的晉升篩選機制，針對不同的崗位制定不同的選拔條件，達到要求的人將會進行晉升的下一個流程。
2、直屬領導的人才推薦
在很多成熟型的公司中，每年的晉升計劃中，直屬領導對於下屬的推薦意見十分重要，具有很大的決策權。
由於每年的晉升名額是有限的，企業的HR部門往往通過間接的方式來協助直屬領導做選拔晉升員工的決定，比如建立培養員工的課程等，幫助領導更深刻的認識下屬。
另一方面，在已經成熟的企業，管理層往往已經具備篩選的經驗，而非像發展初期的公司，管理層容易選拔跟性格相似的人，增大團隊風險。
3、個人全方位能力的展現
一般來說，能實現轉型晉升的都具備專業能力、業務驅動能力、變革能力、默契度這4個核心能力。指的是：
在業務的催化下驅動自己進步的能力；
有效地推行企業變革的能力，發揮企業與新數據時代；
與未來即將一起工作的主管的性格默契度。
內部晉升的管理[3]
1.以內部晉升的方式甄選管理人員時,可不經考試晉升,但此等人員須由該部門經理推薦,且其“職位遞補卡”上的記錄認為最佳的人選,經總經理面談合格,給予晉升。
2.如該部門無適當的人選時,則將公開招募公司內外人員,經考試及格(若公司外部人員與公司內部人員的考試成績相當時,則優先考慮內部人員),再呈總經理核准調遷或聘用。
3.人事部將依“職位遞補卡”繪製“人力遞補圖”,供各部門主管參考。
內部晉升的優勢[4]
1.從選拔的有效性和可信性來看,內部選拔較為客觀,因為組織員工過去的業績評價資料通常是很容易獲得的,管理者也對內部員工的性格、工作動機以及發展潛能等方面有比較客觀、準確的認識,能夠做到心中有數。那麼,人事決策就比較容易,成功率也較高。
2.從組織文化角度來分析,員工在組織中工作過較長一段時間,已融人到組織文化中去,認同組織的價值觀,與組織的契合度更高,更便於開展工作。從組織的運作模式來看,更瞭解組織及其運作方式,能比從外部招募的新員工更快地進入角色。
3.從激勵方面來分析,內部選拔能夠給員工提供晉升機會,強化員工為組織工作的動機水平,也會提高員工對組織的承諾。尤其是高層管理層人員的選拔,這種晉升往往會帶動一批人作一系列晉升,從而能鼓舞員工士氣。同時,這會在組織內部樹立榜樣。通過這樣的相互影響,就可以在組織中形成積極進取、追求成功的氣氛。
4.從成本角度考慮,“內部晉升”可以節約高昂費用,如廣告費、招聘人員和應聘人員的差旅費等,同時還可以省去一些不必要的培訓,減少了間接損失。另外,一般地說,內部候選人已經認可企業現有的薪酬體系,其工資待遇要求會更符合企業的現狀。
內部晉升的劣勢[4]
1.內部選拔需要競爭,而競爭的結果必然有成功與失敗,並且失敗者占多數。競爭失敗的組織員工勢必心灰意冷,士氣低下,不利於組織的內部團結。有時候甚至出現“提拔了一個,走了兩個”的局面。所以說,有時內部選拔的代價也很高。
2.同一組織內的員工有相同的文化背景,可能會產生“團體思維”現象,抑制了個體創新,有可能會給組織帶來災難性的後果。尤其是當企業或組織內部重要職位主要由基層員工逐級升任,就可能會因缺乏新人與新觀念的輸入,而逐漸產生一種趨於僵化的思維意識,這將不利於企業的長期發展。
3.內部選拔有可能是按年資而非能力,從而對組織的人力資源管理機制產生危害。這將會誘發員工養成“不求有功,但求無過”的心理,也給有能力的員工的職業生涯發展設置了障礙,導致優秀人才外流或被埋沒,削弱企業競爭力。
4.有可能出現“裙帶關係”的不良現象。“裙帶關係”一方面損害了招聘的公正與公平性原則,另一方面也滋生了組織中的“小團體主義”,引發組織內的政治鬥爭,從而削弱了組織發展的動力。
5.內部選拔,尤其是管理者的內部晉升,有可能產生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外,由於是從基層逐步晉升上來,組織的高層管理者多數年事偏高,不利於冒險和創新精神的發揚。而冒險和創新則是處於新經濟環境下組織發展至關重要的兩個因素。
內部晉升的激勵[5]
內部勞動力市場按照不同崗位的技能要求和重要性大小,形成一個工作階梯,等級越高要求的知識和技能越全面,任職者的素質和工作績效對企業的影響越大。為此,許多企業採用內部晉升,即在高層職位出現空缺時主要從下層符合條件的雇員中擇優晉升。由於企業和員工雙方存在明顯的非對稱信息,員工對自己付出的努力等在事前就作出決定,企業只能在事後觀察,然後提出是否留用或晉升,因此,很難將新來者一次性安排在合適職位上。而在企業內長期工作的人員,由於更容易顯示自己的才能、知識、業績以及人品,能對晉升提供很重要的信息。因此,對企業來講,從內部晉升比雇佣新來者享有信息優勢。特別是所晉升的職位要求具備企業特殊人力資本時,內部晉升可能是惟一有效的方式。晉升的另外一個功能是向職工提供激勵,包括工資和地位的上升、待遇的改善、名譽的提高以及進一步晉升或外部選擇機會的增加,等等。用晉升提供激勵具有信息優勢,即像錦標賽那樣僅需要比較業績,不需要衡量絕對業績。在晉升競賽中,惟一需要的業績信息就是有關誰做得更好的相對或序數信息,在很多情況下,只有這種信息才能及時或以低成本取得。晉升的另外一個優勢是,晉升需要長期的業績評價,所提供的激勵也是長期的,進而鼓勵職工的長期行為。
內部晉升的案例[6]
在大型企業中,人員的配置永遠呈金字塔形,越是地位較高的管理者,人數就越少,其職位的爭奪也就越激烈。微軟公司擴張得異常迅速,每隔幾個月就得重新組合一次,為了保持自己的活力,該公司鼓勵員工往高處走,不斷爭取扮演重要的角色。這意味著在微軟謀職的可能性隨時都有,而最適合的人即被提升。
在微軟,決定晉升的因素是員工的業績。一旦某人獲得一個職位.他或她就需要創造業績。然而,隨著管理臺階的一步步提高,競爭也就變得越來越殘酷。
因為晉升主要基於業績,工作做得好就能獲得最直接的報答,這一選擇機制使人們全神貫註於儘量做好工作,既增加了晉升可能,又保護了他們現有的工作崗位。那些不喜歡這種競爭的人,只能是適者生存,不適者被淘汰,他們通常只能在競爭力較弱的環境中,在其能夠擔任的職位以下的幾個層次徘徊。
關於內部晉升,在美籍華人李開復的身上就體現得很充分。他於1998年出任剛創立的微軟中國研究院(現在的微軟亞洲研究院)院長,在短短的兩年時間里,李開復帶領一幫世界級的科學家做出了令人矚目的成就,受到了比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默等人的贊揚。2000年在史蒂夫的大力推薦和蓋茨的支持下,李開復被提升為微軟公司的副總裁,成為“NET”集團主管之一。
