内部晋升
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内部晋升(interior promotion)
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什么是内部晋升[1]
内部晋升是指企业内部符合条件的员工从现有的岗位晋升到更高层次岗位的过程。
影响企业内部晋升的普遍原因[2]
每家公司都存在各异的企业内部人才筛选机制，员工的评级都按照该筛选机制流程走，符合条件进入备选库的人就能够进行下一轮筛选。
私营企业在公司处于快速发展阶段时，公司内部常以“业绩”作为衡量晋升的标准；而对于体制内的公务员来说，一省之内就分乡科、县处、地厅、省部4个层级，每个层级又有正副两职，共八级。
每家公司都有自己的晋升筛选机制，针对不同的岗位制定不同的选拔条件，达到要求的人将会进行晋升的下一个流程。
2、直属领导的人才推荐
在很多成熟型的公司中，每年的晋升计划中，直属领导对于下属的推荐意见十分重要，具有很大的决策权。
由于每年的晋升名额是有限的，企业的HR部门往往通过间接的方式来协助直属领导做选拔晋升员工的决定，比如建立培养员工的课程等，帮助领导更深刻的认识下属。
另一方面，在已经成熟的企业，管理层往往已经具备筛选的经验，而非像发展初期的公司，管理层容易选拔跟性格相似的人，增大团队风险。
3、个人全方位能力的展现
一般来说，能实现转型晋升的都具备专业能力、业务驱动能力、变革能力、默契度这4个核心能力。指的是：
在业务的催化下驱动自己进步的能力；
有效地推行企业变革的能力，发挥企业与新数据时代；
与未来即将一起工作的主管的性格默契度。
内部晋升的管理[3]
1.以内部晋升的方式甄选管理人员时,可不经考试晋升,但此等人员须由该部门经理推荐,且其“职位递补卡”上的记录认为最佳的人选,经总经理面谈合格,给予晋升。
2.如该部门无适当的人选时,则将公开招募公司内外人员,经考试及格(若公司外部人员与公司内部人员的考试成绩相当时,则优先考虑内部人员),再呈总经理核准调迁或聘用。
3.人事部将依“职位递补卡”绘制“人力递补图”,供各部门主管参考。
内部晋升的优势[4]
1.从选拔的有效性和可信性来看,内部选拔较为客观,因为组织员工过去的业绩评价资料通常是很容易获得的,管理者也对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面有比较客观、准确的认识,能够做到心中有数。那么,人事决策就比较容易,成功率也较高。
2.从组织文化角度来分析,员工在组织中工作过较长一段时间,已融人到组织文化中去,认同组织的价值观,与组织的契合度更高,更便于开展工作。从组织的运作模式来看,更了解组织及其运作方式,能比从外部招募的新员工更快地进入角色。
3.从激励方面来分析,内部选拔能够给员工提供晋升机会,强化员工为组织工作的动机水平,也会提高员工对组织的承诺。尤其是高层管理层人员的选拔,这种晋升往往会带动一批人作一系列晋升,从而能鼓舞员工士气。同时,这会在组织内部树立榜样。通过这样的相互影响,就可以在组织中形成积极进取、追求成功的气氛。
4.从成本角度考虑,“内部晋升”可以节约高昂费用,如广告费、招聘人员和应聘人员的差旅费等,同时还可以省去一些不必要的培训,减少了间接损失。另外,一般地说,内部候选人已经认可企业现有的薪酬体系,其工资待遇要求会更符合企业的现状。
内部晋升的劣势[4]
1.内部选拔需要竞争,而竞争的结果必然有成功与失败,并且失败者占多数。竞争失败的组织员工势必心灰意冷,士气低下,不利于组织的内部团结。有时候甚至出现“提拔了一个,走了两个”的局面。所以说,有时内部选拔的代价也很高。
2.同一组织内的员工有相同的文化背景,可能会产生“团体思维”现象,抑制了个体创新,有可能会给组织带来灾难性的后果。尤其是当企业或组织内部重要职位主要由基层员工逐级升任,就可能会因缺乏新人与新观念的输入,而逐渐产生一种趋于僵化的思维意识,这将不利于企业的长期发展。
3.内部选拔有可能是按年资而非能力,从而对组织的人力资源管理机制产生危害。这将会诱发员工养成“不求有功,但求无过”的心理,也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍,导致优秀人才外流或被埋没,削弱企业竞争力。
4.有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系”一方面损害了招聘的公正与公平性原则,另一方面也滋生了组织中的“小团体主义”,引发组织内的政治斗争,从而削弱了组织发展的动力。
5.内部选拔,尤其是管理者的内部晋升,有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外,由于是从基层逐步晋升上来,组织的高层管理者多数年事偏高,不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。
内部晋升的激励[5]
内部劳动力市场按照不同岗位的技能要求和重要性大小,形成一个工作阶梯,等级越高要求的知识和技能越全面,任职者的素质和工作绩效对企业的影响越大。为此,许多企业采用内部晋升,即在高层职位出现空缺时主要从下层符合条件的雇员中择优晋升。由于企业和员工双方存在明显的非对称信息,员工对自己付出的努力等在事前就作出决定,企业只能在事后观察,然后提出是否留用或晋升,因此,很难将新来者一次性安排在合适职位上。而在企业内长期工作的人员,由于更容易显示自己的才能、知识、业绩以及人品,能对晋升提供很重要的信息。因此,对企业来讲,从内部晋升比雇佣新来者享有信息优势。特别是所晋升的职位要求具备企业特殊人力资本时,内部晋升可能是惟一有效的方式。晋升的另外一个功能是向职工提供激励,包括工资和地位的上升、待遇的改善、名誉的提高以及进一步晋升或外部选择机会的增加,等等。用晋升提供激励具有信息优势,即像锦标赛那样仅需要比较业绩,不需要衡量绝对业绩。在晋升竞赛中,惟一需要的业绩信息就是有关谁做得更好的相对或序数信息,在很多情况下,只有这种信息才能及时或以低成本取得。晋升的另外一个优势是,晋升需要长期的业绩评价,所提供的激励也是长期的,进而鼓励职工的长期行为。
内部晋升的案例[6]
在大型企业中,人员的配置永远呈金字塔形,越是地位较高的管理者,人数就越少,其职位的争夺也就越激烈。微软公司扩张得异常迅速,每隔几个月就得重新组合一次,为了保持自己的活力,该公司鼓励员工往高处走,不断争取扮演重要的角色。这意味着在微软谋职的可能性随时都有,而最适合的人即被提升。
在微软,决定晋升的因素是员工的业绩。一旦某人获得一个职位.他或她就需要创造业绩。然而,随着管理台阶的一步步提高,竞争也就变得越来越残酷。
因为晋升主要基于业绩,工作做得好就能获得最直接的报答,这一选择机制使人们全神贯注于尽量做好工作,既增加了晋升可能,又保护了他们现有的工作岗位。那些不喜欢这种竞争的人,只能是适者生存,不适者被淘汰,他们通常只能在竞争力较弱的环境中,在其能够担任的职位以下的几个层次徘徊。
关于内部晋升,在美籍华人李开复的身上就体现得很充分。他于1998年出任刚创立的微软中国研究院(现在的微软亚洲研究院)院长,在短短的两年时间里,李开复带领一帮世界级的科学家做出了令人瞩目的成就,受到了比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默等人的赞扬。2000年在史蒂夫的大力推荐和盖茨的支持下,李开复被提升为微软公司的副总裁,成为“NET”集团主管之一。
