晉升競賽

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晉升競賽(promotion tournament)

　　在存在內部勞動力市場的情況下，對勞動者進行激勵的另外一種形式可以被恰當地稱為晉升競賽。

　　競賽具有三個重要特征:

　　第一，誰是最終的勝利者是不確定的;第二，勝利者是依據相對工作績效(也就是說，相對於與其他"參賽者"的績效進行比較的結果)挑選出來的;第三，所有的報酬完全歸勝利者所有，因此在勝利和失敗兩種結果之間的差別將會很大。然而，並非企業中的所有晉升都滿足這種競賽定義，這主要是因為，在晉升決策中，獲勝者所得到的報酬相對較少，並且比較容易預測出來誰將是獲勝者。比如，一項研究發現，一次晉升通常只是與2%~3%的工資增長聯繫在一起，並且那些得到第一次晉升的速度就最快的人，也極有可能是在下一次被晉升得最快的人。

　　然而，一個人在向企業的高級領導職位晉升時所經歷的過程，常常是符合我們所描述的這種競賽的特征的。例如，在美國最大的那些公司里，一位副總裁如果幸運地戰勝其他競爭對手而被晉升到首席執行官位置上來，那麼他在一生當中可能獲得的收入增加將會超過500萬美元。這種規模的回報就代表了在競賽結束之後對勝利者提供的一種獎勵;然而，如果一位副總裁的實際工作生產率確實比所有其他人都要高，那麼他在很久以前就應該已經得到晉升了(或者其他人早就被解雇了)!那麼，到底是哪些因素決定了一次競賽對於參賽者的激勵強度呢?在晉升競賽過程中又需要解決哪些方面的問題呢?

　　努力的動機在任何一次競賽中，運動員或者參賽者都必須決定自己要付出多大的努力來取得勝利。例如，在網球比賽中，當-位運動員遇到一個很難救的球時，他必須決定自己應當冒多大的拉傷或扭傷風險去救這個球。在企業中，已經做了父母的員工需要考慮，在辦公室里熬一周通宵去工作(比如做一個項目)，從而犧牲與孩子在一起的時間到底是否值得。我們可以假設，如果他們從競賽獲勝所得到的邊際收益超過了為此而必須承擔的風險、不便之處或者效用損失，則這些參賽者將會付出再多的努力去爭取獲勝。

　　參賽者額外付出努力所產生的邊際收益是兩個因素的函數:一是夜勝的可能性上升程度;二是勝利者所得到的獎勵晶的價值(其中包括聲譽)。一個人獲勝的機會在多大程度上會有所增加，取決於我們現在已經非常熟悉的一個因素，即參賽者的努力和最終產出之間的聯繫到底有多緊密。舉個例子來說，如果能否獲勝在很大程度上是一件靠運氣的事情，那麼，即使付出再多的努力，對結果也只能產生非常小的影響。

　　當然，獲勝者所得到的獎勵的價值在很大程度上取決於獲勝者和失敗者之間在所得到的東西方面的差別大小。如果一場競賽要求參賽者在作出努力時必須作出巨大的個人犧牲，或者是參賽者的人數太多，因而個人即使付出再多的額外努力，對自己的獲勝機會也只有很小的影響，那麼，這場競賽就必須為獲勝者提供大量的獎勵才能對參賽者真正有激勵性。

　　競賽還能夠增加產出，這是因為它具有一種分類的價值。那些對自己的能力有信心，同時願意為獲得勝者的獎勵而犧牲當前利益的人，比其他人更有可能去參加競賽。這樣，員工實際上是通過自我挑選而進入(或退出)晉升競賽的，他們在這樣做的時候，實際上已經向雇主發送了一個信號，而雇主在其他時候是很難得到這種信號所傳遞的信息的。

　　競賽存在的一個問題是，由於績效加薪決策是根據相對績效作出的，因此，參賽者可能不是將更多的努力用於增加自己的產出，而是用在了減少競爭對手的產出方面。破壞其他人的產出的活動對他們是有利的，但是對雇主卻是沒有好處的。另外一個激勵問題是，一旦競賽結束，獲勝者和失敗者都已經水落石出，那麼，獲勝者就可能會躺倒不幹了，而失敗者也同樣沒有了努力工作的動力——這就意味著雇主不得不去想其他的辦法來激勵他們。

　　實行晉升競賽的組織還必須考慮應當如何來對待那些失敗者。在競賽期間，工資性報酬方面的巨大差別會對參賽者產生很大的激勵作用，但是這同時也意味著失敗者的未來處境相對更差了。如果一家公司對待失敗者的態度非常麻木的話，那麼，它在剛開始吸引參賽者時就會遇到麻煩(畢竟大多數參賽者都是失敗者)。因此，企業就必須找到一種大小合適的工資性報酬差別，這種差別既要大到能夠對參賽者產生激勵作用，同時又不能因為差別過大而導致沒有人願意參賽!

　　然而，如果員工發現他們在組織之外還有其他可能的職業發展，同時他們至少還能夠向那些潛在的雇主發送與自己的生產力有關的某些信號時，與晉升有關的激勵計劃還會面臨其他方面的一些問題。下麵，我們就轉而分析當員工將他們個人的努力用於尋找外部就業機會時可能會出現的一些情況。

• 伊蘭伯格.現代勞動經濟學[M].中國人民大學出版社.2004