全面計劃管理

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全面計劃管理（Total plan management）

　　全面計劃管理是通過計劃把企業各個部門，各個過程和每個人的工作全面組織與協調起來，有效合理地進行生產經營活動，以完成企業任務的管理方法。它是全企業的，全過程的，全員的計劃管理。從橫向來看，它統率了生產、技術、勞動、物資、財務等各項專業管理；從縱向來看，它包括了企業內部各級、各部門、各環節和每個人的計劃管理。^[1]

　　企業的全面計劃管理就是以全企業的、全過程的和全員的管理為基本特征的。

　　全面計劃管理，歸納起來有以下幾個特征：

　　1、全面計劃管理的對象是企業的總系統。企業是一個由勞動力、勞動對象、勞動手段、資金、信息五個生產要素(子系統)組成的總系統。為了合理地組織這五個生產要素進行生產經營活動，企業必須建立管理層次，設置職能部門，劃 分生產階段與環節，以達到有效管理的目的。

　　這些層次、部門、階段與環節，也都是企業總系統的子系統。各個子系統之間存在著相互聯繫，相互依賴，相互制約的關係，它們必須由全面計劃管理來加以統一、協調，才能使之圍繞著實現企業總系統的目標而發揮作用。因此，全面計劃管理的對象是企業的總系統。它要求企業各個子系統的活動，都必須服從於總系統的目標與要求。與此相應，全面計劃管理也要求以局部計劃來保證綜合計劃的實現，以短期計劃來保證長期計劃的實現。

　　2、全面計劃管理的範圍是企業生產經營活動的全過程。企業生產經營活動的全過程，既包括生產活動過程，也包括流通活動過程，所有這些活動的好壞，都直接關係到企業生產經營總目標——綜合經濟效益的實現，故而要確保企業生產經營總目標的實現，就必須實行對企業生產經營活動全過程的全面計劃管理。

　　3、全面計劃管理的參加者是全員性的。全面計劃管理要由人來進行，但它不是僅僅依靠少數專業人員，而是要動員企業全體職工都來參加，即從企業的經理，廠長到每一個職工，人人都要關心並參與計劃的制定，執行和檢查。每個人都應有自己的工作計劃，並且都納入企業統一計劃的軌道。只有這樣，才能把企業的生產經營總目標及其計劃分解落實到每個人，並要求每個職工，都按統一計劃的要求，各負其責，各盡其力，保證完成。這是最終實現企業生產經營總目標的重要組織基礎。

　　全面計劃管理是以全企業、全過程和全員管理為特征的，而這些特征又必須通過管理工作目標化和計劃管理系統化來 實現。

　　1、管理工作目標化，是指企業的整個生產經營活動和管理工作都要有一定的目標，並用這些目標來指導各級，各環節，各部門和每個職工的行動。企業進行管理工作目標化應該做到：

　　1)要在全企業範圍內建立多層次的目標管理系統，即企業不僅要制定長期，中期和短期的生產經營總目標，或稱一級目標，而且還要按層次制定保證一級目標得以實現的二級目標，以及制定保證二級目標得以實現的三級目標。這些目標從高層到低層逐步具體化，使全企業各個層次直至每個職工都有自己的目標，都可為實現企業生產經營的總目標而奮鬥。

　　2)企業的各部門也要根據企業的生產經營總目標制定出自己的目標，如產品生產目標、產品銷售目標、技術服務目標等。這樣，企業不僅有縱向的，多層次的目標系統，而且還有橫向的，各個部門的目標系統，形成縱橫交錯的目標網，使企業內部上下左右都用目標組織起來，成為統一的行動計劃。

　　當上述各種目標的制定必須吸收廣大職工群眾來參加，因為一方面群眾最瞭解本部門和自己的工作情況，可以使目標制定得更加切合實際；另一方面，又可使他們充分瞭解企業的生產經營狀況，今後的打算，實現這些目標對國家，企業和個人有什麼好處，使目標的實現有牢固扎實的基礎。

　　2、計劃管理系統化，是指計劃管理的內容，手段要全面配套，形成系統。具體地說，主要包括以下三個方面的內容：

　　1)計劃指標系統化。指標是企業用數字表示的，具有一定特征的生產經營活動現象。計劃指標是企業在計劃期內各種生產經營活動現象達到的目標與水平。

　　企業的計劃指標應該是全面的，即它不僅有經營、生產、技術方面的指標，還應該有教育、服務、生活等方面的指標；不僅有數量指標，還應該有質量指標；不僅有考核指標，還應該有控制指標；不僅有企業的綜合指標，還應該有各職能部門，各生產經營階段的具體指標，也就是要把反映企業各方面經濟現象數字特征的各種既不相同又有聯繫的計劃指標綜合起來，構成完整的計劃指標體系來加以制定、執行和檢查，才能反映生產經營活動的整體及其內在聯繫，才能反映企業全面計劃管理所要達到的全部目標。這樣，企業每種計劃的指標都反映了這個計劃的目標，形成一個相對獨立的子系統。而企業全部計劃的指標又都反映了企業生產經營總目標的要求，並保持一定的平衡關係，形成一個完整的計劃指標總系統。

　　2)計劃內容全面化。由於計劃指標是用數字來表示企業在計劃期內生產經營活動各方面所應達到的目標與水平，故計劃內容主要表現為各種計劃指標。但計劃不僅應該有各種計劃指標，還應該表明要求乾什麼，確定由誰來乾，規定什麼時候乾，怎樣乾，如何考核等，即還要指定貫徹執行者，規定時間進度要求，確定工作方法和措施，所以它是全面的。

　　另外，全面計劃管理不僅包括計劃的制定，還包括計劃的貫徹執行和控制。計劃的制定和執行控制是計劃管理的兩個重 要方面。計劃不進行控制，就不能起到指導生產經營活動的作用；如無計劃，執行控制也就失去了依據，因此從這一角度來看，計劃管理也是全面的。

　　3)信息資料系統化。信息是反映客觀世界中各種事物特征和變化情況的資料。對企業來說，信息是企業從事生產經營活動所需的各種資料和情況，常表現為方針、政策、情報、指令、定額、標準、數據、憑證、報表等多種形式，它是制定計劃和實行控制的依據與手段。

　　企業制定計劃需要有足夠的外部與內部的信息，在貫徹執行計劃時也要瞭解市場需求變化，內部各單位計劃完成情況等信息，以便根據執行過程中出現的偏差進行控制。總之，企業實行全面計劃管理，就必須建立完整的信息系統。要完整，準確，及時，科學地搜集，整理，檢索，保存和傳遞有關信息。

　　一、概述

　　1.全面計劃管理含義

　　全面計劃管理是先進的企業管理方法，是企業在市場經濟條件下進行巨集觀調控的的重要手段，實行全面計劃管理模式，就是圍繞企業發展戰略目標，運用目標管理法，把企業總體目標分解到企業各部門、各級分廠，從生產經營管理人員到一線作業勞動者努力完成各自計劃任務，從而保證企業總體目標的實現，全面計劃管理強調全員性，將企業的發展目標轉變為每個職工的自覺行為，真正做到企業發展和員工價值的高度統一。

　　邯鋼推行的“模擬市場核算，實行成本否決”經營機制，不僅是一種成本核算方法，而且是一種先進的企業管理模式。企業的計劃管理工作也是圍繞這個核心展開的。它實行的是以成本為核心的全面計劃管理方法。其特點是比較徹底的體現了市場機制、計劃機制和按勞分配機制。第一，面向市場，雙定位。

　　一是以銷定產，產品以市場定位，力爭產品高質量，多功能(品種)。用戶需要什麼鋼材品種，就立即組織生產什麼品種，千方百計滿足用戶需要。二是產品價格和成本以市場定位。市場銷售價格一目標利潤=目標成本。第二，企業的全部生產經營活動計劃，以目標成本計劃為中心，縱向滲透到公司、分廠、車間、工段、班組直至每個職工；橫向滲透到公司、分廠各職能科室，以及黨群部門單位的管理費用開支，從而構成縱橫交錯，管理有序，深入到每一個職工的全面計劃管理。

　　2.邯鋼全面計劃管理主線及其它們之間的關係

　　邯鋼的全面計劃管理有兩條主線，一條是目標成本計劃管理；另一條是生產計劃管理。兩個相互作用，相互監督。生產計劃的完成是成本計劃完成的前提，成本計劃的完成情況是生產計劃完成的檢驗標準。而且它們之間的作用貫穿了整個計劃管理的始終，從生產計劃、目標成本的制定，它們各自的實際執行，計劃執行情況監控，最後到計劃的考核。

　　首先從計劃指標制定，要考慮生產計劃和成本計劃指標的平衡問題，產品品種結構的確定、生產產量的制定要受公司利潤、成本計劃指標的約束，整個產品結構要偏向那種生產成本低、附加值高的產品。反過來，產品結構、產品產量的計劃指標對公司的成本利潤指標有直接作用。

　　其次，生產計劃的執行過程，伴隨著物料的消耗，能源的消耗，勞動力的消耗，這些都對應著產品成本各成本因素。

　　另一方面，從成本的考核考慮。生產計劃可分為產品品種計劃、產品產量計劃、主要技術經濟指標計劃(產品質量計劃、物料消耗計劃、能源消耗指標計劃、設備能力計劃、勞動生產率計劃)等等。目標成本計劃是和這些生產計劃相對應的，生產計劃完成情況直接關係到目標成本計劃的完成，我們採用倒推法，比如1325螺紋鋼本月成本高出目標成本計劃，而且排除掉人工費用因素和管理費用因素，是屬於生產因素造成的，可能是能耗指標的高於能量單耗指標導致的燃料成本的提高，也可能是成品成材率低於計劃成材率指標導致原材料成本的降低，也可能是設備機時產量低於計劃機時能力指標導致產品產量減少從而導致單位產品固定成本的增加。我們在綜合分析這些因素之後，可以發觀影響產晶成本的因素，從而改進生產管理，保證目標成本計劃的完成。

　　下表是邯鋼第一軋鋼廠一張成本效益分析表，它表明瞭生產指標和成本指標的關係。表格中列出的影響成本效益的因素有生產指標有五個：產量；鋼材成材率：鋼材定尺率；鋼材回收率：能源消耗，包括燃料消耗和電力消耗。

　　2000年11月1-12日小型車間成本效益分析表

　　它們分別反映了鋼材生產的不同方面，也從各個方面影響產品的成本效益，以下分別闡述：

• 產量對單位成本的影響

　　分析產量變動對單位成本的影響，應把產品成本劃分為固定成本和變動成本，根據成本習性的原理，單位成本中的固定成本與產量成反比例變動，所以產量變動是通過單位產品成本影響單位產品成本的。

　　產量增加，在總的固定成本不變的前提下，單位固定成本減少。反之，產量減小，則單位固定成本增加。成本盈虧額和單位成本盈虧額計算公式如下：

　　固定成本盈虧額=(實際產量-計劃產量)×固定成本價格

。

　　產量增加的直接原因有兩個，第一就是軋機機時產量增加；另一方面就是相對工作時間增加，所謂“相對”，是指總工作時間不變的情況下，事故時間減少。相反，則說明軋機機時能力未能充分發揮，另一方面就是事故時間的增加。

　　生產管理者就應該採取相應措施，減少生產事故的發生，保證產量計劃的實現。

• 原料消耗對單位成本的影響

　　影響單位產品材料成本高低的因素主要指原料用量。從降低成本的角度，用量因素潛力較大，它對單位成本的影響是通過總成本的變動直接影響單位成本的升降。對於軋鋼廠鋼材成材率是主要的原料消耗指標，成材率高，則鋼坯消耗量低，則單位成本也低。

　　原料盈虧額和單位成本降低額的計算公式如下：

　　原料盈虧額=(實際產量-實際產量/計劃成材率)×原料成本價格。

　　或原料盈虧額=原料消耗量×實際成材率(1-計劃成材率)×原料成本價格。

。

• 定尺率指標對單位成本的影響

　　定尺率主要反映軋鋼生產過程中產品負公差軋制情況，生產定尺量高，亂尺減少，在相同成材率的情況下，銷售價格高，利潤大，成本降低。

　　定尺率=定尺量/合格量

　　亂尺增減量=實際產量×(1-計劃定尺率)-實際亂尺

　　利潤盈虧額=亂尺增減量×利潤價格

　　單位成本盈虧額=利潤盈虧額/實際產量

• 金屬回收指標對單位成本的影響

　　軋鋼生產過程中要產生一些切頭、切尾，同時還可能產生一些次品甚至廢品，成品高溫冷卻過程中不可避免的產生氧化鐵皮。企業內部對這些生產過程中產生的廢料以一定的回收價格實行回收。

　　金屬回收主要反映了原材料的綜合利用情況。主要包括切頭回收、甩廢回收、次品回收以及氧化鐵皮回收。

　　金屬回收指標主要指金屬回收率和金屬平衡率兩個指標計算公式如下：金屬回收率=金屬回收量/原料消耗量金屬平衡率=(產量+回收量)/原料消耗量×100％。

　　回收增減量=(實際平衡率-計劃平衡率)×原料消耗

　　回收盈虧額=回收增減量×回收價格

　　能源消耗對單位成本的影響單位產品能源成本受能源消耗總量和能源價格的影響。在單價不變的情況下，降低能源消耗總量和降低能源成本成比例關係。

　　軋鋼生產主要消耗包括油耗、電耗和氣耗。單耗計算公式：

　　單耗=能源消耗總量/產品產量

　　能源成本降低額=(實際單耗-計劃單耗)×能源價格

　　從上表可知，整個小型車間2000年11月l-11日成本效益總額為負值，經分析可以看出，本區間段內L5#的成材率、定尺率指標、金屬平衡率、電力消耗指標都未達到計劃指標值，從而導致成本效益額為負。

　　二、全面計劃管理職能及相關部門

　　全面計劃管理將計劃工作深入到生產經營的方方面面，從總體的生產經營計劃制定，到具體到每個職工的成本細化指標。具體的職能及相關部門包括：*企業年、季生產計劃的制定，它由綜合計劃部門來完成。

• 企業目標成本計劃的制定，它由企業財務部門來完成。
• 企業月、日生產計劃的制定，它由企業生產調度部門來完成。
• 企業各項專業生產計劃的監控，它由企業的專業職能部門來執行。
• 企業成本計劃的監控，它由企業財務部門來執行。
• 企業各項計劃的完成情況的統計，由企業的綜合統計部門來完成。
• 企業成本計劃的考核，它由企業考核部門(如企管處)來執行。

　　三、全面計劃管理業務

　　(一)全面計劃管理總體業務流程

　　全面計劃管理主要有兩條線，一條線是生產計劃線，另一條是成本計劃線。詳細的業務流程參見圖。企業綜合統計部門發佈年度綜合生產經營計劃：

　　生產計劃線：企業總調度室將其中的產品年度生產計劃大綱分解，生成月度生產計劃，並將其發佈給各分廠調度，各分廠調度再將月度生產計劃分解，生成日生產計劃，各車間根據日生產計划進行生產，並將實際生產數據，報給分廠統計部門，分廠統計部門根據實際生產數據和計劃數據，進行處理、分析、對比，形成生產計劃執行報告，報送企業綜合統計部門；

　　成本計劃線：企業財務部門對年度財務成本計劃大綱進行分解，形成各分廠目標成本計劃，各分廠成本科再對分廠目標成本計划進行分解形成車間成本計劃，各車間進行實際生產，將實際的成本情況上報分廠成本科，各分廠進行處理、分析後，形成分廠成本計劃完成報告，報送企業成本科，企業成本科將各分廠成本執行情況進行綜合處理、分析後，形成企業成本計劃完成情況報告，報送企業綜合統計科，綜合統計科對生產計劃和成本計劃完成情況進行綜合後，報送企業計劃考核部門，企業計劃考核部門根據各單位計劃完成情況，形成獎懲報告。

　　(二)計劃制定

　　1.年度生產經營大綱制定

　　(1)綜合計劃制定部門(計劃處)根據國家巨集觀經濟政策、冶金行業生產經營狀況、市場銷售價格信息等外部信息，同時結合中長遠規劃對年度的要求、生產情況歷史信息、設備生產能力以及領導意見等內部信息制定年度產品品種產量大綱。

　　(2)根據原材料消耗定額信息，能源消耗定額信息推算原材料消耗總量、能源消耗量(重油、電、煤氣等)總額。生成原燃料供應計劃大綱。

　　(3)公司各個部門提交各自專業計劃大綱，例如質量部門提供產成品以及原料質量計劃大綱，銷售部門提供產品銷售匯款大綱，財務部門提供產品成本利潤計劃大綱，安全環保部門提供安全環保指標計劃大綱。

　　(4)計劃處將各專業計劃草案彙總，進行綜合平衡後，編製年度生產經營計劃草案，下發各職能處室、二級分廠，征求各單位意見。

　　(5)計劃處結合各單位反饋意見，對計劃草案進行修正，經和各方面多次平衡後，報請企業管理委員會審批後，正式下發年度生產經營計劃大綱。

　　年度生產經營計劃大綱制定流程圖參見圖。

　　(三)計劃執行

　　從計劃周期上考慮，日計劃必須保證周計劃的完成，周計劃必須保證旬計劃的完成，旬計劃必須保證月計劃的完成，月計劃必須保證季計劃的完成，季計劃必須保證年度計劃的完成。

　　從計劃分類上考慮，生產計劃體系必須和成本計劃體系做到綜合平衡，生產計劃的執行以成本計劃的完成為目的，成本計劃的完成是以生產計劃的完成為保障。同時生產計劃體系其它各種計劃之間也要做到綜合平衡，產品產量要和物料消耗保持平衡，要和能源消耗平衡，要和設備生產能力相平衡。

　　從組織機構上考慮，計劃的執行要層層落實到各分廠、各車間、各工段、各班組以及個人，實施多級分散控制。

　　(四)計劃監控

　　生產計劃的監控主要由企業統計部門完成，成本計劃的監控主要由成本核算部門監控。統計部門和計量部門核對後，經計算，確定產量計劃的完成情況：和質量檢驗部門核對後，經計算，確定質量計劃指標的完成情況；和能源部門核對後確定能源消耗計劃的完成情況。統計部門搜集各種基礎生產數據後，進行處理，計算出主要技術經濟指標的計劃完成情況，因為它真實的反映了生產計劃的執行情況，比如成材率指標、定尺率指標、能量單耗指標、設備機時產量、勞動生產率等指標。

　　成本計劃的監控主要由企業的成本核算部門完成，成本核算部門定期搜集生產基礎數據，產品銷售數據，經營管理費用數據，計算產品實際成本數據，同時計算目標成本計劃的完成情況，並對其進行成本費用分析，找出影響產品成本的薄弱因素，為企業決策部門改善生產經營提供依據。

　　同樣，計劃執行情況的監控實行多級分散控制，車間統計對車間生產計劃執行情況進行監控i分廠統計部門對整個分廠生產計劃執行情況進行監控，企業綜合統計部門對整個企業生產計劃執行情況進行監控。它們之間是上下級的關係，下級為上級提供基礎數據，它們之間的數據通信、數據共用是計劃監控的關鍵，監控數據的精確程度、監控數據的刷新速率很大程度決定了生產經營決策的正確與否。成本計劃的監控也是如此，分廠成本科，對分廠成本計劃執行情況進行監控，同時將成本計劃執行情況上報企業成本科，企業成本科對各分廠成本數據進行彙總處理後，得出整個企業的成本計劃執行情況。

　　(五)計劃考核

　　邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”機制，“成本否決”的基本含義是：目標成本計劃沒有完成，即使別的工作完成得再好，也要否決全部獎金。因為成本是反映企業生產經營狀況的一項綜合指標，所以成本否決的實質就是以“否決”為手段，以降低成本為核心內容的激勵機制，使企業各環節、各部門把降低成本、提高效益放在企業管理的中心地位，以確保企業總目標的實現。

　　在嚴格考核的基礎上，實行成本否決權制度包含以下四方面內容。

　　(1)成本對月獎金具有否決權。凡當月完不成成本指標，累計也完不成的，免發當月全部獎金：當月完成成本指標，但累計完不成的，免發當月全部獎金：當月未完成成本指標而累計完成者，可按規定兌現月獎金，只是當月的成本獎(占全部獎金的15%-20%)免發；當月完成成本指標，累計也完成者，可兌現當月全部獎金；對目標成本降低額，可以按降低比例加獎。

　　(2)成本指標對晉升技能工資、調整崗位工資等具有否決權。對連續三個月完不成成本指標的單位，免發內部浮動工資，待累計完成後，從次月起晉升，以往不補。

　　(3)對年終效益獎有否決權。全年完不成成本指標的單位，免發模擬市場核算年終效益獎。

　　(4)成本指標對處室具有“株連”否決權。二級廠完不成成本指標，涉及某處室責任時，該處室同樣免發當月全部獎金。