全面计划管理

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全面计划管理（Total plan management）

　　全面计划管理是通过计划把企业各个部门，各个过程和每个人的工作全面组织与协调起来，有效合理地进行生产经营活动，以完成企业任务的管理方法。它是全企业的，全过程的，全员的计划管理。从横向来看，它统率了生产、技术、劳动、物资、财务等各项专业管理；从纵向来看，它包括了企业内部各级、各部门、各环节和每个人的计划管理。^[1]

　　企业的全面计划管理就是以全企业的、全过程的和全员的管理为基本特征的。

　　全面计划管理，归纳起来有以下几个特征：

　　1、全面计划管理的对象是企业的总系统。企业是一个由劳动力、劳动对象、劳动手段、资金、信息五个生产要素(子系统)组成的总系统。为了合理地组织这五个生产要素进行生产经营活动，企业必须建立管理层次，设置职能部门，划 分生产阶段与环节，以达到有效管理的目的。

　　这些层次、部门、阶段与环节，也都是企业总系统的子系统。各个子系统之间存在着相互联系，相互依赖，相互制约的关系，它们必须由全面计划管理来加以统一、协调，才能使之围绕着实现企业总系统的目标而发挥作用。因此，全面计划管理的对象是企业的总系统。它要求企业各个子系统的活动，都必须服从于总系统的目标与要求。与此相应，全面计划管理也要求以局部计划来保证综合计划的实现，以短期计划来保证长期计划的实现。

　　2、全面计划管理的范围是企业生产经营活动的全过程。企业生产经营活动的全过程，既包括生产活动过程，也包括流通活动过程，所有这些活动的好坏，都直接关系到企业生产经营总目标——综合经济效益的实现，故而要确保企业生产经营总目标的实现，就必须实行对企业生产经营活动全过程的全面计划管理。

　　3、全面计划管理的参加者是全员性的。全面计划管理要由人来进行，但它不是仅仅依靠少数专业人员，而是要动员企业全体职工都来参加，即从企业的经理，厂长到每一个职工，人人都要关心并参与计划的制定，执行和检查。每个人都应有自己的工作计划，并且都纳入企业统一计划的轨道。只有这样，才能把企业的生产经营总目标及其计划分解落实到每个人，并要求每个职工，都按统一计划的要求，各负其责，各尽其力，保证完成。这是最终实现企业生产经营总目标的重要组织基础。

　　全面计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的，而这些特征又必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来 实现。

　　1、管理工作目标化，是指企业的整个生产经营活动和管理工作都要有一定的目标，并用这些目标来指导各级，各环节，各部门和每个职工的行动。企业进行管理工作目标化应该做到：

　　1)要在全企业范围内建立多层次的目标管理系统，即企业不仅要制定长期，中期和短期的生产经营总目标，或称一级目标，而且还要按层次制定保证一级目标得以实现的二级目标，以及制定保证二级目标得以实现的三级目标。这些目标从高层到低层逐步具体化，使全企业各个层次直至每个职工都有自己的目标，都可为实现企业生产经营的总目标而奋斗。

　　2)企业的各部门也要根据企业的生产经营总目标制定出自己的目标，如产品生产目标、产品销售目标、技术服务目标等。这样，企业不仅有纵向的，多层次的目标系统，而且还有横向的，各个部门的目标系统，形成纵横交错的目标网，使企业内部上下左右都用目标组织起来，成为统一的行动计划。

　　当上述各种目标的制定必须吸收广大职工群众来参加，因为一方面群众最了解本部门和自己的工作情况，可以使目标制定得更加切合实际；另一方面，又可使他们充分了解企业的生产经营状况，今后的打算，实现这些目标对国家，企业和个人有什么好处，使目标的实现有牢固扎实的基础。

　　2、计划管理系统化，是指计划管理的内容，手段要全面配套，形成系统。具体地说，主要包括以下三个方面的内容：

　　1)计划指标系统化。指标是企业用数字表示的，具有一定特征的生产经营活动现象。计划指标是企业在计划期内各种生产经营活动现象达到的目标与水平。

　　企业的计划指标应该是全面的，即它不仅有经营、生产、技术方面的指标，还应该有教育、服务、生活等方面的指标；不仅有数量指标，还应该有质量指标；不仅有考核指标，还应该有控制指标；不仅有企业的综合指标，还应该有各职能部门，各生产经营阶段的具体指标，也就是要把反映企业各方面经济现象数字特征的各种既不相同又有联系的计划指标综合起来，构成完整的计划指标体系来加以制定、执行和检查，才能反映生产经营活动的整体及其内在联系，才能反映企业全面计划管理所要达到的全部目标。这样，企业每种计划的指标都反映了这个计划的目标，形成一个相对独立的子系统。而企业全部计划的指标又都反映了企业生产经营总目标的要求，并保持一定的平衡关系，形成一个完整的计划指标总系统。

　　2)计划内容全面化。由于计划指标是用数字来表示企业在计划期内生产经营活动各方面所应达到的目标与水平，故计划内容主要表现为各种计划指标。但计划不仅应该有各种计划指标，还应该表明要求干什么，确定由谁来干，规定什么时候干，怎样干，如何考核等，即还要指定贯彻执行者，规定时间进度要求，确定工作方法和措施，所以它是全面的。

　　另外，全面计划管理不仅包括计划的制定，还包括计划的贯彻执行和控制。计划的制定和执行控制是计划管理的两个重 要方面。计划不进行控制，就不能起到指导生产经营活动的作用；如无计划，执行控制也就失去了依据，因此从这一角度来看，计划管理也是全面的。

　　3)信息资料系统化。信息是反映客观世界中各种事物特征和变化情况的资料。对企业来说，信息是企业从事生产经营活动所需的各种资料和情况，常表现为方针、政策、情报、指令、定额、标准、数据、凭证、报表等多种形式，它是制定计划和实行控制的依据与手段。

　　企业制定计划需要有足够的外部与内部的信息，在贯彻执行计划时也要了解市场需求变化，内部各单位计划完成情况等信息，以便根据执行过程中出现的偏差进行控制。总之，企业实行全面计划管理，就必须建立完整的信息系统。要完整，准确，及时，科学地搜集，整理，检索，保存和传递有关信息。

　　一、概述

　　1.全面计划管理含义

　　全面计划管理是先进的企业管理方法，是企业在市场经济条件下进行宏观调控的的重要手段，实行全面计划管理模式，就是围绕企业发展战略目标，运用目标管理法，把企业总体目标分解到企业各部门、各级分厂，从生产经营管理人员到一线作业劳动者努力完成各自计划任务，从而保证企业总体目标的实现，全面计划管理强调全员性，将企业的发展目标转变为每个职工的自觉行为，真正做到企业发展和员工价值的高度统一。

　　邯钢推行的“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制，不仅是一种成本核算方法，而且是一种先进的企业管理模式。企业的计划管理工作也是围绕这个核心展开的。它实行的是以成本为核心的全面计划管理方法。其特点是比较彻底的体现了市场机制、计划机制和按劳分配机制。第一，面向市场，双定位。

　　一是以销定产，产品以市场定位，力争产品高质量，多功能(品种)。用户需要什么钢材品种，就立即组织生产什么品种，千方百计满足用户需要。二是产品价格和成本以市场定位。市场销售价格一目标利润=目标成本。第二，企业的全部生产经营活动计划，以目标成本计划为中心，纵向渗透到公司、分厂、车间、工段、班组直至每个职工；横向渗透到公司、分厂各职能科室，以及党群部门单位的管理费用开支，从而构成纵横交错，管理有序，深入到每一个职工的全面计划管理。

　　2.邯钢全面计划管理主线及其它们之间的关系

　　邯钢的全面计划管理有两条主线，一条是目标成本计划管理；另一条是生产计划管理。两个相互作用，相互监督。生产计划的完成是成本计划完成的前提，成本计划的完成情况是生产计划完成的检验标准。而且它们之间的作用贯穿了整个计划管理的始终，从生产计划、目标成本的制定，它们各自的实际执行，计划执行情况监控，最后到计划的考核。

　　首先从计划指标制定，要考虑生产计划和成本计划指标的平衡问题，产品品种结构的确定、生产产量的制定要受公司利润、成本计划指标的约束，整个产品结构要偏向那种生产成本低、附加值高的产品。反过来，产品结构、产品产量的计划指标对公司的成本利润指标有直接作用。

　　其次，生产计划的执行过程，伴随着物料的消耗，能源的消耗，劳动力的消耗，这些都对应着产品成本各成本因素。

　　另一方面，从成本的考核考虑。生产计划可分为产品品种计划、产品产量计划、主要技术经济指标计划(产品质量计划、物料消耗计划、能源消耗指标计划、设备能力计划、劳动生产率计划)等等。目标成本计划是和这些生产计划相对应的，生产计划完成情况直接关系到目标成本计划的完成，我们采用倒推法，比如1325螺纹钢本月成本高出目标成本计划，而且排除掉人工费用因素和管理费用因素，是属于生产因素造成的，可能是能耗指标的高于能量单耗指标导致的燃料成本的提高，也可能是成品成材率低于计划成材率指标导致原材料成本的降低，也可能是设备机时产量低于计划机时能力指标导致产品产量减少从而导致单位产品固定成本的增加。我们在综合分析这些因素之后，可以发观影响产晶成本的因素，从而改进生产管理，保证目标成本计划的完成。

　　下表是邯钢第一轧钢厂一张成本效益分析表，它表明了生产指标和成本指标的关系。表格中列出的影响成本效益的因素有生产指标有五个：产量；钢材成材率：钢材定尺率；钢材回收率：能源消耗，包括燃料消耗和电力消耗。

　　2000年11月1-12日小型车间成本效益分析表

　　它们分别反映了钢材生产的不同方面，也从各个方面影响产品的成本效益，以下分别阐述：

• 产量对单位成本的影响

　　分析产量变动对单位成本的影响，应把产品成本划分为固定成本和变动成本，根据成本习性的原理，单位成本中的固定成本与产量成反比例变动，所以产量变动是通过单位产品成本影响单位产品成本的。

　　产量增加，在总的固定成本不变的前提下，单位固定成本减少。反之，产量减小，则单位固定成本增加。成本盈亏额和单位成本盈亏额计算公式如下：

　　固定成本盈亏额=(实际产量-计划产量)×固定成本价格

。

　　产量增加的直接原因有两个，第一就是轧机机时产量增加；另一方面就是相对工作时间增加，所谓“相对”，是指总工作时间不变的情况下，事故时间减少。相反，则说明轧机机时能力未能充分发挥，另一方面就是事故时间的增加。

　　生产管理者就应该采取相应措施，减少生产事故的发生，保证产量计划的实现。

• 原料消耗对单位成本的影响

　　影响单位产品材料成本高低的因素主要指原料用量。从降低成本的角度，用量因素潜力较大，它对单位成本的影响是通过总成本的变动直接影响单位成本的升降。对于轧钢厂钢材成材率是主要的原料消耗指标，成材率高，则钢坯消耗量低，则单位成本也低。

　　原料盈亏额和单位成本降低额的计算公式如下：

　　原料盈亏额=(实际产量-实际产量/计划成材率)×原料成本价格。

　　或原料盈亏额=原料消耗量×实际成材率(1-计划成材率)×原料成本价格。

。

• 定尺率指标对单位成本的影响

　　定尺率主要反映轧钢生产过程中产品负公差轧制情况，生产定尺量高，乱尺减少，在相同成材率的情况下，销售价格高，利润大，成本降低。

　　定尺率=定尺量/合格量

　　乱尺增减量=实际产量×(1-计划定尺率)-实际乱尺

　　利润盈亏额=乱尺增减量×利润价格

　　单位成本盈亏额=利润盈亏额/实际产量

• 金属回收指标对单位成本的影响

　　轧钢生产过程中要产生一些切头、切尾，同时还可能产生一些次品甚至废品，成品高温冷却过程中不可避免的产生氧化铁皮。企业内部对这些生产过程中产生的废料以一定的回收价格实行回收。

　　金属回收主要反映了原材料的综合利用情况。主要包括切头回收、甩废回收、次品回收以及氧化铁皮回收。

　　金属回收指标主要指金属回收率和金属平衡率两个指标计算公式如下：金属回收率=金属回收量/原料消耗量金属平衡率=(产量+回收量)/原料消耗量×100％。

　　回收增减量=(实际平衡率-计划平衡率)×原料消耗

　　回收盈亏额=回收增减量×回收价格

　　能源消耗对单位成本的影响单位产品能源成本受能源消耗总量和能源价格的影响。在单价不变的情况下，降低能源消耗总量和降低能源成本成比例关系。

　　轧钢生产主要消耗包括油耗、电耗和气耗。单耗计算公式：

　　单耗=能源消耗总量/产品产量

　　能源成本降低额=(实际单耗-计划单耗)×能源价格

　　从上表可知，整个小型车间2000年11月l-11日成本效益总额为负值，经分析可以看出，本区间段内L5#的成材率、定尺率指标、金属平衡率、电力消耗指标都未达到计划指标值，从而导致成本效益额为负。

　　二、全面计划管理职能及相关部门

　　全面计划管理将计划工作深入到生产经营的方方面面，从总体的生产经营计划制定，到具体到每个职工的成本细化指标。具体的职能及相关部门包括：*企业年、季生产计划的制定，它由综合计划部门来完成。

• 企业目标成本计划的制定，它由企业财务部门来完成。
• 企业月、日生产计划的制定，它由企业生产调度部门来完成。
• 企业各项专业生产计划的监控，它由企业的专业职能部门来执行。
• 企业成本计划的监控，它由企业财务部门来执行。
• 企业各项计划的完成情况的统计，由企业的综合统计部门来完成。
• 企业成本计划的考核，它由企业考核部门(如企管处)来执行。

　　三、全面计划管理业务

　　(一)全面计划管理总体业务流程

　　全面计划管理主要有两条线，一条线是生产计划线，另一条是成本计划线。详细的业务流程参见图。企业综合统计部门发布年度综合生产经营计划：

　　生产计划线：企业总调度室将其中的产品年度生产计划大纲分解，生成月度生产计划，并将其发布给各分厂调度，各分厂调度再将月度生产计划分解，生成日生产计划，各车间根据日生产计划进行生产，并将实际生产数据，报给分厂统计部门，分厂统计部门根据实际生产数据和计划数据，进行处理、分析、对比，形成生产计划执行报告，报送企业综合统计部门；

　　成本计划线：企业财务部门对年度财务成本计划大纲进行分解，形成各分厂目标成本计划，各分厂成本科再对分厂目标成本计划进行分解形成车间成本计划，各车间进行实际生产，将实际的成本情况上报分厂成本科，各分厂进行处理、分析后，形成分厂成本计划完成报告，报送企业成本科，企业成本科将各分厂成本执行情况进行综合处理、分析后，形成企业成本计划完成情况报告，报送企业综合统计科，综合统计科对生产计划和成本计划完成情况进行综合后，报送企业计划考核部门，企业计划考核部门根据各单位计划完成情况，形成奖惩报告。

　　(二)计划制定

　　1.年度生产经营大纲制定

　　(1)综合计划制定部门(计划处)根据国家宏观经济政策、冶金行业生产经营状况、市场销售价格信息等外部信息，同时结合中长远规划对年度的要求、生产情况历史信息、设备生产能力以及领导意见等内部信息制定年度产品品种产量大纲。

　　(2)根据原材料消耗定额信息，能源消耗定额信息推算原材料消耗总量、能源消耗量(重油、电、煤气等)总额。生成原燃料供应计划大纲。

　　(3)公司各个部门提交各自专业计划大纲，例如质量部门提供产成品以及原料质量计划大纲，销售部门提供产品销售汇款大纲，财务部门提供产品成本利润计划大纲，安全环保部门提供安全环保指标计划大纲。

　　(4)计划处将各专业计划草案汇总，进行综合平衡后，编制年度生产经营计划草案，下发各职能处室、二级分厂，征求各单位意见。

　　(5)计划处结合各单位反馈意见，对计划草案进行修正，经和各方面多次平衡后，报请企业管理委员会审批后，正式下发年度生产经营计划大纲。

　　年度生产经营计划大纲制定流程图参见图。

　　(三)计划执行

　　从计划周期上考虑，日计划必须保证周计划的完成，周计划必须保证旬计划的完成，旬计划必须保证月计划的完成，月计划必须保证季计划的完成，季计划必须保证年度计划的完成。

　　从计划分类上考虑，生产计划体系必须和成本计划体系做到综合平衡，生产计划的执行以成本计划的完成为目的，成本计划的完成是以生产计划的完成为保障。同时生产计划体系其它各种计划之间也要做到综合平衡，产品产量要和物料消耗保持平衡，要和能源消耗平衡，要和设备生产能力相平衡。

　　从组织机构上考虑，计划的执行要层层落实到各分厂、各车间、各工段、各班组以及个人，实施多级分散控制。

　　(四)计划监控

　　生产计划的监控主要由企业统计部门完成，成本计划的监控主要由成本核算部门监控。统计部门和计量部门核对后，经计算，确定产量计划的完成情况：和质量检验部门核对后，经计算，确定质量计划指标的完成情况；和能源部门核对后确定能源消耗计划的完成情况。统计部门搜集各种基础生产数据后，进行处理，计算出主要技术经济指标的计划完成情况，因为它真实的反映了生产计划的执行情况，比如成材率指标、定尺率指标、能量单耗指标、设备机时产量、劳动生产率等指标。

　　成本计划的监控主要由企业的成本核算部门完成，成本核算部门定期搜集生产基础数据，产品销售数据，经营管理费用数据，计算产品实际成本数据，同时计算目标成本计划的完成情况，并对其进行成本费用分析，找出影响产品成本的薄弱因素，为企业决策部门改善生产经营提供依据。

　　同样，计划执行情况的监控实行多级分散控制，车间统计对车间生产计划执行情况进行监控i分厂统计部门对整个分厂生产计划执行情况进行监控，企业综合统计部门对整个企业生产计划执行情况进行监控。它们之间是上下级的关系，下级为上级提供基础数据，它们之间的数据通信、数据共享是计划监控的关键，监控数据的精确程度、监控数据的刷新速率很大程度决定了生产经营决策的正确与否。成本计划的监控也是如此，分厂成本科，对分厂成本计划执行情况进行监控，同时将成本计划执行情况上报企业成本科，企业成本科对各分厂成本数据进行汇总处理后，得出整个企业的成本计划执行情况。

　　(五)计划考核

　　邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”机制，“成本否决”的基本含义是：目标成本计划没有完成，即使别的工作完成得再好，也要否决全部奖金。因为成本是反映企业生产经营状况的一项综合指标，所以成本否决的实质就是以“否决”为手段，以降低成本为核心内容的激励机制，使企业各环节、各部门把降低成本、提高效益放在企业管理的中心地位，以确保企业总目标的实现。

　　在严格考核的基础上，实行成本否决权制度包含以下四方面内容。

　　(1)成本对月奖金具有否决权。凡当月完不成成本指标，累计也完不成的，免发当月全部奖金：当月完成成本指标，但累计完不成的，免发当月全部奖金：当月未完成成本指标而累计完成者，可按规定兑现月奖金，只是当月的成本奖(占全部奖金的15%-20%)免发；当月完成成本指标，累计也完成者，可兑现当月全部奖金；对目标成本降低额，可以按降低比例加奖。

　　(2)成本指标对晋升技能工资、调整岗位工资等具有否决权。对连续三个月完不成成本指标的单位，免发内部浮动工资，待累计完成后，从次月起晋升，以往不补。

　　(3)对年终效益奖有否决权。全年完不成成本指标的单位，免发模拟市场核算年终效益奖。

　　(4)成本指标对处室具有“株连”否决权。二级厂完不成成本指标，涉及某处室责任时，该处室同样免发当月全部奖金。