供應鏈文化風險

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　　供應鏈文化風險是供應鏈在運作過程中各節點企業文化因民族、地域、行業等方面的差異與文化交匯中的各種不確定性因素的影響，使供應鏈不能正常運轉、偏離預定目標，甚至導致供應鏈合作關係破裂的可能性。

　　供應鏈文化風險可以分為四個層次：

• 第一，器物層面的文化風險，比如因產品造型、外觀和質量等方面的差異引起的風險；
• 第二，行為層面的文化風險，例如各節點企業之間在經營、宣傳教育、人際關係活動中產生的風險；
• 第三，制度層面的文化風險，比如因各節點企業的領導體制、規章制度和紀律等的差異引發的風險；
• 第四，觀念層面的文化風險，例如因各節點企業不同的行為規範、價值觀念、企業群體意識、職工素質和傳統而引發的風險。

　　(一)客觀性

　　供應鏈文化風險的存在是不以人們的意志為轉移的。不同的企業，由於在其發展過程中所面臨的內外環境不同，必然形成不同的企業文化。在供應鏈形成、調整與發展中，各節點企業之間資源、結構的整合，必然引發企業文化理念等方面的碰撞，如果不能正確識別和有效防範，就可能導致供應鏈不能正常運作，甚至合作關係破裂。一般來說其客觀性源於不同的國家、民族、區域或行業之間的文化差異，而人們的價值觀念、思維方式等都以其所在國家、民族、區域或行業的文化背景為基礎，因此供應鏈文化風險是我們必然面對的事實。

　　(二)影響的兩重性

　　供應鏈文化風險與機遇是一體的、共生的。可以說，供應鏈文化風險是一柄雙刃劍。一方面，面對此種風險，如果未採取必要的措施或措施不當，就會使供應鏈整體及其各節點企業的實際結果與預期發生背離，甚至導致供應鏈合作關係的破裂；另一方面，這種風險也帶來了機遇，可能是一種潛在的優勢，並由此帶來額外的收益。因此，在供應鏈管理中，要善於在此種風險里發現機遇，如能剋服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發揮文化差異所具有的潛能和優勢，將會使供應鏈整體及其各節點企業更富有生機與活力，最終將風險轉化為收益。

　　(三)多樣性、複雜性

　　供應鏈文化風險的多樣性、複雜性源於文化內涵的豐富與多變，並通過語言、行為方式、價值觀念等多方面綜合體現。因而，供應鏈文化風險常常具有多種不同的表現形式，如溝通不暢、人員之間的誤解、制度的差異、觀念的衝突等，而且它們之間相互關聯、相互影響，並處在動態變化之中。正確地理解和分析供應鏈文化風險的多樣性、複雜性，是有效地識別這種風險的基本前提。

　　(四)隱蔽性

　　供應鏈文化經過供應鏈發展過程的積澱，主要處於深層次無形的觀念領域，這決定了供應鏈文化風險的隱蔽性。其隱蔽性使人們不容易註意到風險的存在，而容易在各種活動中蒙受損失。當然，是否真的蒙受損失卻是有條件的，即當促使風險事件發生的條件或環境變成現實，風險才從隱蔽狀態凸現出來，成為風險事件。

　　(五)持續性

　　文化風險屬於觀念形態方面的風險，是一種價值危機和信任危機。與因匯率、利率、市場需求波動等引起的其他風險相比，因文化差異引起的風險滲透力強、錯綜複雜，一般來說持續的時間也會更長。

　　(六)可測控性

　　能夠預測、識別和控制是風險的共同特征。雖然供應鏈文化風險觸及深層次的觀念領域，但它仍然是可駕馭的。人們可以通過觀察、比較、分析、判斷等，對可能發生的供應鏈文化風險進行預測、估量和評價，能較為準確地把握其風險。在此基礎上，可以採取相應的防範、管理等措施。

　　(一)供應鏈文化風險會增加鏈上企業管理的複雜性

　　在供應鏈中，各節點企業特別是核心企業的管理者，要面對來自於不同的行業、地區、民族甚至不同國家的員T。這些員工有著不同的價值觀、宗教信仰與行為準則，有著不同的需要、期望與工作動機，因此在工作中必然具有不同的行為表現，從而增加了管理工作的複雜性和難度，甚至會導致鏈上企業經營管理中的混亂和衝突。管理者必須瞭解並理解員工們的不同需要、期望、工作動機，以及與此相應的行為表現等，才能更好地進行溝通、激勵、引導、控制，以實施有效的管理。

　　(二)供應鏈文化風險使鏈上企業的經營管理成本上升

　　供應鏈管理中的文化風險，使鏈上企業要耗費更多的人力、物力和財力處理衝突，協調各方面的關係，造成供應鏈及其各節點企業資源的浪費；管理人員要花費相當多的時間、精力處理衝突，加大了管理成本。對此種風險若不採取必要的防範或化解措施，那麼整個供應鏈與鏈上企業的經營目標就難以實現，甚至會危及供應鏈與鏈上企業的生存與發展。

　　(三)供應鏈文化風險使鏈上企業對市場變化反應遲鈍

　　在供應鏈中，不同的文化有著不同的行為規範與道德標準等，對同一事物可能存在不同的看法，因此，供應鏈及其節點企業在制定決策或達成協議時，出於各自的認知標準和價值準則，往往各持己見，從自己的立場和角度分析解決問題，難以達成能被各方接受的協議或決策。其後果是供應鏈及其節點企業決策遲緩，不能及時根據內外環境的變化制定出有效的方案和策略。在決策或協議的執行過程中，基於不同的文化背景，各節點企業對同一決策或協議往往有不同的理解；即使理解是相似的，其實施的原則、程式與方法等也可能不一致，導致其不同的行為表現，造成鏈上企業間的矛盾與衝突，從而使供應鏈及其節點企業對市場變化反應遲鈍，往往喪失有利的市場機會。

　　(一)重視文化認同

　　文化認同，一般是指人們在社會文化生活中產生的一種感情和意識上的歸屬感。它和人們的心理活動有密切的關係。人們在一定社會生活中，總要在一定的社會聯繫中確定自我文化的方位，並自覺地以組織文化的要求來規範自己的文化行為。

　　為了防範供應鏈文化風險，應當重視文化認同，從而使供應鏈各節點企業及其成員能夠以供應鏈文化與本企業文化的要求來規範自己的文化行為。而重視文化認同，需要發展跨文化溝通與跨文化理解的技能技巧。實踐經驗反覆證明，一個跨國家、跨民族、跨地域或跨行業供應鏈的成功，離不開各節點企業跨文化溝通，而這種溝通要有一定的機制。因此，各節點企業應當有意識地建立各種正式的非正式的、有形的和無形的跨文化溝通的組織與渠道。一個供應鏈的成功，還離不開各節點企業跨文化理解。跨文化理解有如下含義：理解他文化首先必須理解自己的文化，包括其優點和缺點；善於文化移情，理解他文化。

　　“移情”最初是一個美學概念。在西方，亞里士多德早就註意到移情現象。他在《修辭學》里說到用隱喻描寫事物應“使事物活現在眼前”，並且舉荷馬為例說，“荷馬時常這樣使用隱喻，把無生命之物說成有生命之物；下麵這些例子都表現著活動，使荷馬有了名聲，例如：那莽撞的石頭又滾到平原”，等等。③最早使用“移情”一詞的是19世紀德國美學家勞伯特·費肖爾(Robert Vischer)。對移情方面研究貢獻較大的是德國心理學家立普斯(Theodor Lipps，1851-1914)。什麼是移情呢?從本來意義上簡單地說，移情就是人在觀察外界事物時，設身處在事物的境地來看事物和思考問題。上文所說的文化移情，就是在考察他文化時主體自覺轉換文化立場，有意識地超越自身原有文化的框架模式，而從他文化的角度去感受、領悟和學習他文化。

　　(二)進行文化整合

　　供應鏈文化風險的防範，主要是進行供應鏈文化整合，即在供應鏈構建與運作過程中，使相異或矛盾的各節點企業文化在相互適應、認同後形成一種和諧的文化體系。供應鏈文化整合模式主要有以下4種。

　　1.註入式。這種模式適合於核心企業文化有比較優勢的供應鏈。整合時，核心企業將本企業文化輸入鏈上其他企業，即以核心企業文化為主導，鏈上其他企業原有文化被整合為符合核心企業價值觀的文化體系。例如，以海爾集團為核心的供應鏈文化的形成，就屬於這種整合模式。

　　2，相互滲透式。此種模式適合於由各自具有獨特文化優勢的企業構成的供應鏈。在強勢企業與強勢企業構建供應鏈時，如果各方都有令人自豪而優秀的企業文化，而且彼此不存在很大差異，能夠通過溝通、交流，相互學習與吸收他方文化的優點，那麼各企業文化經過相互補充和協調，就會形成新的相互滲透的企業文化。比如，瑞典愛立信公司在電子產品研發方面很有實力，而日本索尼公司善於將技術轉化為深受消費者歡迎的時尚電子產品，它們之間合作而形成的相互滲透的企業文化，屬於此種整合模式。

　　3.創新式。如果是弱勢文化企業與弱勢文化企業構成供應鏈，就可以此為契機重塑一種新型的企業文化。供應鏈各節點企業共同努力，摒棄原有企業文化中的劣質部分，保留其優質部分，併在此基礎上進一步創新，形成有利於供應鏈整體及其各節點企業發展的新型企業文化。當然，這種創新文化的形成，難度較大，需要的時間較長，成本也較高。

　　4.保留式。該模式適用於由中小企業構建的比較鬆散的供應鏈。假如供應鏈各節點企業都是弱勢企業，彼此文化背景和組織文化風格相異，而且企業之間分佈鬆散，又只在少數領域合作，人員交往較少，文化不協同也不會引起很大的矛盾衝突，那麼各節點企業可彼此尊重對方的文化，而保持自身文化的相對獨立性。

　　(三)制定文化風險管理策略

　　供應鏈各節點企業特別是核心企業應當把風險管理的任務集中到一個專職部門，由其負責本企業的風險評估、風險管理方案的制定和組織實施等業務。鏈上企業在制定風險管理戰略計劃時，除了要對政治風險、金融風險等給予充分的重視外，還要把文化風險納入整個風險管理戰略計劃中。