企業管理診斷

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　　企業管理診斷是指具有豐富經營管理知識和經驗的診斷專家(企業大夫)，深入企業現場，運用各種科學診斷方法，通過對企業環境和企業能力的定性定量的分析，對企業的經營活動作出綜合評價，找出在經營管理方面存在的主要問題，查明原因，提出具體的改善建議，進而指導和幫助實施，以達到提高企業經營管理水平，增強企業素質，提高經濟效益為目的的一種改善企業經營的咨詢服務活動。

　　從含義上看，企業管理診斷是對企業管理系統的檢查、分析、判斷和改進策劃。但由於企業管理系統擔任經營的主要任務。因而企業管理診斷實質上不是一種單純的建立管理系統合理的秩序、提高管理系統效率的工作，而是一種直接服務於管理系統目標的工作。在企業的盈利目標、生存和發展目標下，企業管理診斷實際上是一種經營管理診斷，擔任著幫助企業管理系統謀利、競爭、發展的基本職責。

　　一百多年來，企業管理診斷工作與企業的目標和經營環境密不可分，管理診斷的範圍也隨著企業經營環境的變化而變化。從總的趨勢看，企業管理診斷的範圍從職能上、內容上、和時間均呈現不斷擴展的趨向。按照一般的分類，到目前為止，企業管理診斷發展的三個階段中，變化最明顯的是診斷範圍的不同。

　　局部診斷階段(19世紀末～1949年)。

　　在這個時期，主要要解決企業的生產效率問題。這時的管理診斷主要針對企業中的個別部門和個別事務進行。最典型的是泰勒等人作為“效率工程師”的咨詢活動，主要就是為了提高生產部門的效率。另外，許多會計事務所主要為企業提供記賬核算等業務。

　　綜合診斷階段(1950～1973年)。

　　在這個時期中，整體的經營效率成為核心的問題。第二次世界大戰後，企業迅速發展和成長，在經濟發達國家，競爭的激烈和經營環境的變化，使局部效率的提高和局部管理的改善已經不能滿足企業的要求。因此企業管理診斷迅速發展為針對企業經營總體的診斷。並且診斷範圍還從對單個企業的診斷，發展到對企業群的診斷、工業區的診斷和對商業企業、服務業的診斷。

　　戰略診斷階段(1974～)。

　　在這個時期，企業面f臨著如何生存、發展和保持長期效益的問題。1973年的中東石油危機對企業形成了很大的衝擊，許多企業在經濟全球化以及動蕩不確定的經營環境中紛紛落馬。戰略診斷就是順應經營環境的這種變化要求而出現的。這時，診斷的範圍擴展到內外環境條件的分析和預測、戰略的方針和目標、重大投資及市場開發、企業R&D工作、企業集團化建設及企業長遠規劃等方面。

　　專業診斷階段(1981～)。

　　1981年的日裔美國人在其著作《Z理論》中，提出企業文化管理的思想，從此人們開始重視專業診斷。隨著專業分工的精細化，人們即考慮整體協調與合作，同時重視專業的專門化，而企業文化的提出，引起了企業文化研究的熱潮，使專業診斷成為熱點，而其中引起的人力資源管理診斷也成為專業診斷的重點關註。

　　管理診斷可以從不同角度劃分為許多種類：

　　(一)、按診斷目的劃分

　　按此標準可分為一般管理診斷和促進現代化診斷。一般管理診斷是指對企業管理中存在的一般問題進行診斷，以達到改善管理的目的。促進現代化診斷是指對企業管理的設施、技術、組織、方式等現代化程度的診斷，目的是促進企業管理的現代化。

　　(二)、按診斷內容劃分

　　可分為綜合診斷、專業診斷和專題診斷。綜合診斷是指對企業所有部門進行綜合調查，對企業的管理活動進行全面診斷，提出綜合治理方案。專業診斷又稱部門診斷，是對企業某一部門的管理活動或對某一業務領域的管理活動進行診斷。專題診斷又叫項目診斷，是對某一特定的管殫課題或管理項目進行的診斷。

　　(三)、按診斷主體劃

　　分可分為內部診斷即外部診斷。內部診斷是指企業自我診斷，能力較強的大企業或出於信守管理秘密和防止技術專利外流的企業多採用這種方式：外部診斷是指外部人員對受診企業進行診斷。外部診斷可分為關係暫診斷和第三者診斷。關係者診斷是指母公司對子公司、公司對所屬企業、企業對外協單位、銀行對其相關企業進行診斷。第三者診斷是指與受診企業毫無關係的第三者進行診斷．又有民間診斷和官方診斷之別。民間診斷是指由民間診斷組織所進行的診斷：官方診斷是指由官方診斷組織所進行的診斷。

　　(四)、按診斷客體劃分

　　可分為個別診斷和集體診斷。個別診斷是指以單個企業為診斷對象的診斷。集體診斷是指以企業集團或企業群體為診斷對象的診斷。

　　(五)、按診斷時間劃分

　　可分為長期診斷、中期診斷和短期診斷。管理診斷時間的長短，同企業規模的大小、診斷課題的難易程度、診斷的類型、診斷人員的素質等有密切關係。時間長短一般由診斷雙方視具體情況協商而定。診斷時間的．長短也是相對的。一般來說，短期診斷為三五天甚至一兩天；中期診斷為一月左右；長期診斷為三至六個月，甚至幾年。

　　(六)、按診斷動機劃分

　　可分為自主性診斷和制度性診斷。自主性診斷又叫主動診斷，是指受診單位從自身利益需要出發，主動自願地自我進行診斷或向診斷組織提出申請進行外部診斷。制度性診斷又叫被動診斷，是指由政府部門或主管機關或公司根據巨集觀或整體需要而對企業進行的診斷。

　　企業管理診斷的內容是根據企業經營活動過程中出現的問題而確定的。在通常的情況下企業管理診斷主要包括以下內容。

　　(一)、企業概況診斷

　　為了使診斷機構全面掌握受診企業的基本情況，要進行企業概況診斷。它主要包括：企業職工人數(包括離退休職工)、在職職工平均年齡、平均工資；企業固定資產狀況，即建築物、營業面積、倉庫、物質技術設備等；企業內部領導體制、組織機構設置與分工狀況；企業歷年來主要經濟指標水平及其完成過程中遇到的主要問題；企業管理責任和業務管理系統的健全情況；目前職工隊伍中存在的主要問題和思想傾向是什麼?目前企業領導工作中最棘手的問題是什麼?企業領導自己感覺的問題是什麼?企業領導設想的改進措施與方案是什麼?對企業診斷機構的具體意見和要求是什麼?等等。

　　(二)、企業管理戰略診斷

　　企業管理戰略診斷，是對企業管理環境、管理目標和管理策略進行診斷分析。這種診斷的任務是，使企業進一步適應國民經濟發展的要求和國內外市場需求變化與科學技術的進步，制定出一套能夠使企業長期穩定發展的管理決策方案，增強企業應變能力和競爭能力，提高企業素質，保證企業不斷地獲得預定的經濟效益。

　　對企業管理戰略診斷，要研究下列問題：

　　企業管理戰略決策的依據是否有可靠的數據或情報資料，能否滿足制訂決策方案選優的要求。

　　企業管理戰略的程式、步驟和方法，是否符合科學決策的要求；是否進行了可行性分析。企業管理戰略決策的具體內容是否符合國家經濟建設方針政策的要求。

　　企業管理活動的組織實施，是否有可靠的保證。

　　為了對上述問題進行分析研究，必須對企業的管理環境和內部管理條件、企業管理方面的戰略方針、企業領導者的管理思想水平和決策能力進行診斷，才能對戰略決策作出正確的評價。

　　(三)、企業組織機構診斷

　　對企業組織機構的診斷主要包括兩個方面：一是對企業管理組織機構進行診斷分析；二是對企業管理領導者進行診斷分析。

　　管理組織機構的診斷主要是圍繞組織機構設置和結構形式是否合理進行的。組織機構設置分析的目的在於瞭解企業從調撥分配型轉向經營服務型之後，各部門、科室的分工是否合理，經營責任制是否落實，責權是否一致，工作人員及其效率狀況、縱橫關係是否得當，有無脫節現象，信息是否暢通，各部門蝌室工作是否配合協調，等等。

　　企業管理領導者，特別是企業領導班子是管理好企業的關鍵，在一定程度上決定著企業成敗興衰。這方面的診斷，通常分析下列三個問題：

　　(1)對企業領導班子結構的合理性進行分析，主要是對領導成員的年齡結構、知識結構和專業結構進行分析。

　　(2)對企業領導者的領導能力的分析，主要是對其決策能力、組織能力、指揮能力和發現問題、解決問題的能力進行分析。

　　(3)對企業領導者責任意識的分析，主要是對領導者的責任感進行分析。

　　(四)、企業經營實力和競爭能力的診斷

　　企業經營實力標志著企業的素質，為社會提供勞務和實現商品價值的能力，也是企業適應經營環境變化的競爭能力的反映。這方面的診斷主要包括：對企業銷售能力、即商品銷售量、銷售渠道和市場占有率等指標進行的分析；對企業適應環境變化的經營戰略、商品開發、業務經營、市場營銷等指標進行的分析；對反映企業競爭能力的商品質量、品種、價格、服務等是否滿足消費者需要的分析；市場占有率分析，市場營銷組合是否適應市場變化的分析，消費者的反映和改善的方向，等等。

　　(五)、勞動人事管理診斷

　　這一診斷以是否重視人的因素為核心，對人與人的關係、職工與企業的關係進行分析。

　　(六)財務管理診斷

　　這一診斷主要是通過對企業流動資金的分析和資金收益性的分析來判斷企業財務狀況和資金使用效果。其具體內容包括：對企業資金的籌措和運用，在此基礎上制定資金計劃、利潤計劃，保證企業經營活動有足夠的資金；對企業資金加強管理，尋求增加盈利的途徑，不斷提高企業的收益率。