產品導入期

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　　產品導入期是指一個全新的產品剛剛進入市場的時候，產品不被認知，市場沒有顯現的需求的時期。

　　1、產品的概念是全新的，市場認知度完全需要從無到有的一點點培育，所以市場營銷成本高而利潤很低。

　　2、應致力於短時間內把市場“炒熱”，將產品概念灌輸到目標消費者的頭腦中，讓這種產品在消費者的腦海中建立正面的形象，激發消費者嘗試購買的欲望。

　　產品導入期是新產品正式投放市場銷售緩慢增長的時期,其特征表現為,新開發出來的產品,性能質量不夠穩定,需逐步改進;消費者對新產品較陌生,缺乏全面瞭解和信任,由於消費者接受新產品往往需要經歷緩慢的試用過程,建立對產品的信任需要一段時間。所以此階段產品的市場需求量較小,銷售額增長較緩慢; 企業投入了大量產品研發和生產的費用,還要投入巨額資金對這種全新的產品概念進行宣傳,以培育產品市場認知度及提升產品知名度。推廣渠道和產品促銷推廣費用較昂貴,此階段市場營銷成本非常高,而企業獲利很低以至沒有利潤甚至虧本,但是需要指出的是,新品剛進入市場時,同類產品較少,市場競爭環境較寬鬆。導入期內由於風險大、花費多,持續時間應越短越好。因此導入期廣告策略,應註意兩方面問題:

　　以創牌為廣告目標,提高新產品知名度和消費者對產品概念的理解度及品牌商標記憶度;開拓市場,誘導消費者對新產品產生初步印象和需求,願意嘗試新產品並逐漸接受新產品。

　　採取告知性廣告策略,廣告訴求偏重於理性教育,強調新產品概念帶給消費者的具體利益。通過對產品性能、特點等介紹,培育出該產品的消費先驅,即前期購買者。這一時期的理論基礎是USP理論,即獨特銷售主張。此理論重點在於,每一廣告必須向消費者說一個主張,讓消費者明白購買產品可以獲得的具體利益;必須是競爭對手做不到或無法提供的,在品牌和說辭方面獨一無二;必須強有力,集中打動、吸引消費者購買產品。其核心就是利用本產品與其他產品相比具有的最獨特、最吸引人的地方進行廣告宣傳。例如寶潔公司的廣告宣傳,海飛絲去頭屑、飄柔令頭髮光滑柔順、潘婷深層營養保健等,就是強調產品的獨特功效,從而迅速提高產品知名度,引起消費者註意,激起購買欲,促使其產生購買行為。廣告宣傳採用全方位密集傳播,充分利用不同的媒介組合,使廣告信息到達最廣泛的消費者層面,從而達到快速占領市場、影響產品認知、初步提升品牌知名度的目的,為產品以後的發展打下良好的基礎。要註意與其他促銷策略的配合,從而更好的實現廣告目標,縮短導入期時間,儘快進入成長期。

　　鑒於導入期產品的高風險，以及銷售人員的重要作用，有一些理論研究者建議在此階段對銷售人員採用高比率的佣金報酬制度，以產生強激勵作用，並且讓銷售人員承擔風險以降低企業承擔的風險。例如，Gordon Canning和Richard K?Berry(1982)建議在導入期使用較高佣金比率甚至純佣金製為銷售人員提供高強度的財務激勵，以吸引和保持一支高效的銷售隊伍。目前，一些小企業也使用這種方法來激勵銷售人員。

　　本文同意Gordon等人對銷售人員在導入期作用的看法，但不同意對銷售人員採用簡單的佣金制度。

　　首先，導入期的知識努力具有重要的意義，純佣金制會導致知識努力投入不足。從銷售的角度講，消費者對產品功能的真實需求還不完全被企業所知，企業不瞭解真正的顧客、市場定位，以及所應採取的廣告策略。郝旭光(1999)認為，投入期的關鍵是突出一個“準”字，包括定位要準、時機要準、價格要準、廣告與促銷策略要準，以及要看準顧客購買和使用的困難。很顯然，要做到這麼多“準”，就需要銷售人員在最初的投入期搜集大量準確的信息以及進行各種銷售嘗試，以此來快速獲得充足的銷售知識和技巧。這些知識和技巧對於提高企業在整個產品生命周期的銷售效率，具有直接的作用。如果使用純佣金制，就會使銷售報酬無法反映銷售人員在知識努力方面的投入以及為企業帶來的潛在收益。例如，銷售人員會忽視自己知識努力對企業其他銷售人員銷售效率的促進作用，從而不能夠投入最優的知識努力。純佣金制往往還蘊含著短期交易的信息，使銷售人員忽略知識努力對於未來銷售效率的促進作用，這也導致銷售人員知識努力投入不足。

　　其次，導入期存在著高風險，具有風險規避特征的銷售人員在承擔風險時需要有較高的風險補償。純佣金制沒有為銷售人員提供保險，從而使企業喪失了可能為員工提供保險中獲得的收益。由於知識努力在投入期的重要性，企業需要為銷售人員的知識努力提供相應的激勵報酬。對知識努力實施激勵可以使用兩種途徑，一是直接測量並激勵，二是間接的團隊激勵。直接測量的方法是，企業通過觀測某些代用指標來獲知銷售人員的知識努力程度，例如專門收集和統計銷售人員反饋的市場信息，對其信息數量和質量進行評價，對銷售人員的建議和報告進行整理和評價，對銷售人員交流和傳播的銷售及市場知識進行分析和評價等等。直接測量並激勵的優點是，企業可以根據知識努力總的邊際收益來提供激勵，包括考慮知識在未來的收益和幫助其他銷售人員的收益。當然，直接測量的成本較高，使用代用指標來衡量銷售人員的知識努力也存在著一定的偏差。間接激勵的方法是利用知識的傳遞特征。由於銷售人員的知識努力可以低成本傳遞，可以通過團隊激勵的方式來促進知識努力的投入。當銷售人員的報酬與其他銷售人員的銷售業績正相關時，知識努力的邊際收益就提高了，知識努力不僅使他從自身銷售業績的提高中獲得收益，也從其他銷售人員業績提高中獲得收益。此時，銷售人員就有積極性相互交流和傳播銷售知識和技巧，並且會投入更多的知識努力。團隊激勵方法的不足在於它並不能使銷售人員把知識努力的未來收益考慮在內，並存在著搭便車的可能。在產品投入期，銷售人員相對較少，監督的成本較低。同時，每個銷售人員的知識努力對企業未來銷售效率的作用比對現時的銷售促進更有影響，因此通過直接的測量監督來獲得銷售人員知識努力的信息，並以此為依據來激勵銷售人員是合適的。

　　為了應對投入期的銷售高風險，對銷售人員提供保險是合適的。提供保險的方法有兩類，一是提供一部分固定報酬，但會相應減少銷售佣金比率，從而降低激勵強度；二是企業投入監督資源，努力獲得衡量銷售人員銷售努力程度的代用指標(從而降低銷售業績中包含的風險)，並參照這些指標來改善對銷售人員的激勵支付。

　　企業在投入期對銷售監督的經驗較少，監督銷售努力的效率較低，使用監督方法獲得更多的銷售努力信息成本很高。因此，使用固定工資來提供保險是合適的。本文建議在導入期的銷售報酬策略為：

　　銷售報酬=固定工資+b×銷售業績+k×G(知識努力)。

　　b是銷售獎勵繫數，k是知識努力的報酬繫數。為了突出知識努力的重要性，投入期的報酬比率中，應該更多體現知識努力的份額，即增加k的比重以突出對知識努力的重視程度。

　　產品導入期的重要目標包括：根據顧客需要完善產品技術，對產品進行準確定位。銷售員的知識努力是達成這些目標的重要手段。分析表明，通過對銷售人員的正確激勵可以促成銷售人員在知識努力和銷售努力兩方面的高投入。在導入期內，由於知識努力的重要性以及易於激勵不足，需要設計和實施對知識努力的專門激勵。

　　綜上所述，企業可以通過設計專門的指標來衡量銷售人員的知識努力程度，並據此對銷售人員提供報酬激勵。同時，產品導入期要努力建立團隊精神，增加銷售人員之間交流的頻度，從而促進銷售人員之間知識的交流和轉化。鑒於導入期存在的高風險，本文還提出使用固定工資來為銷售人員提供保險。

　　產品導入期銷售隊伍決策研究產品導入期的銷售隊伍管理，涉及幾個主要決策：1.是建立一支獨立的銷售隊伍，還是直接將銷售職能外包?2.銷售隊伍的結構和規模如何決定；3.銷售資源配置和銷售人員報酬如何決定。在這幾個決策中，銷售報酬制度是被研究最多和最深入的。但對於其他的幾個主要決策要素，理論界的研究並不多，特別是能夠指導企業管理者進行決策的研究成果更少。由於這幾項決策關係到新產品的短期和長期發展問題，並且影響決策成功的因素眾多，企業領導常常對此十分困惑。為了幫助新產品領導做好銷售隊伍的重要決策，我們特別對此進行了研究，並基於對產品導入期銷售決策有效性主要影響因素的分析，提出了有效決策的分析框架。

　　一、影響銷售隊伍決策的主要因素

　　導人期是指新產品剛剛進入市場到被市場初步接受的時期，影響新產品的銷售決策的主要因素包括：風險，產品功能組合特征，產品創新程度，消費過程特征。

　　1.風險新產品的風險包括技術風險、市場風險和資金風險。首先是技術風險。技術風險是指新產品技術效果具有不確定性。新產品能否達到社會對環境和安全的要求、能否在功能和質量上滿足消費者期望，還有待檢驗。新產品在生產上也可能存在不確定性，受到工藝能力、材料供應、零部件配套及設備供應能力的影響，生產計劃、市場開發可能受阻。其次是市場風險。對於新產品，消費者有一個熟悉的過程，市場最終能否接受該新產品，以及實際市場有多大，很難估計。消費者認識和接受新產品的速度也影響新產品的未來盈利前景。同時，新產品包含的功能組合中，哪些真正滿足了目標顧客的需要，也還難以確定，甚至產品真正適合的顧客群體，也還不清楚。第三是資金風險。由於市場和技術的不確定性，增U施濤加了企業對資金需求的變動性，稍有不慎就可能使資金鏈斷裂，從而導致整個項目失敗。

　　2.產品功能組合特征任何一個產品，都可以描繪為一束功能的組合。功能越多，覆蓋的需求範圍就越廣，潛在的顧客群體也就越大。但每一種功能都會耗費一定的成本，功能越多，產品的成本就越高，從而導致價格高，這又使顧客數量減少。

　　因此，企業需要在功能帶來的價值和成本之間進行平衡，以決定最有效率的功能組合水平。為了實現恰當的功能組合，企業需要花費成本來收集和研究顧客的信息。能夠組合在產品中的功能越多，存在的組合方式就越多(潛在的產品類型就會越多)，研究出最優組合的收益就越大，企業就需要投入更多的信息收集和研究成本。因此，信息收集成本與產品潛在功能數量成正比。

　　3.產品創新程度顧客對於新產品有一個認知過程，產品創新程度越高，顧客對產品認知和熟悉的過程就越長，產品可能的成長速度就會較慢。當一種需要本身還沒有被顧客意識到，滿足這種需要的新產品可能就被設計出來了。這時，向顧客宣傳產品並喚起顧客對產品的需要，就成為企業的一項最主要工作，對顧客宣傳和服務越好，新產品市場成長就會越快，銷售和利潤就會越高。

　　當一種產品的創新度較低時(例如是已有市場產品的優質替代品)，企業就無需花費很多的宣傳推廣費用，新產品的成長速度也會較快。

　　4.消費過程特征根據直接服務在顧客消費過程中的重要性，可以將產品分為高服務產品和低服務產品。使用高服務產品來滿足需求，通常需要足夠的使用知識或者特別的協助。例如，柯達最早發明的膠卷產品，銷售過程中就包括為顧客提供裝好膠卷的相機以及專門的沖洗服務。對於低服務產品，顧客無需掌握特殊知識就可使用，銷售工作就比較簡單。

　　二、銷售外包，還是自建銷售

　　當新企業準備將產品推向市場時，領導者首先要決定是將銷售職能外包還是自建銷售隊伍。要決定是自建還是外包，需要考慮以下幾個問題：

　　1.風險對銷售外包決策的影響。風險水平是影響是否外包決策的重要因素。一般認為，如果產品風險越大，就越應該進行銷售職能外包，反之則應該自建銷售隊伍。理由很簡單，建立自己的銷售隊伍，存在著較高的初期成本，包括招聘和培訓費用，固定的薪酬以及一旦不成功還需擔負大筆的解雇費用，因此自建銷售隊伍的風險很大。將銷售外包，則不用支付這些固定費用，對承包銷售職能的合作伙伴(我們稱獲得銷售職能的合作伙伴為銷售職能代理商，後文簡稱代理商)，一般只支付根據銷售額計算的佣金，即使產品失敗，銷售上也不會有任何損失。實際上，這種看法是錯誤的。為了清楚瞭解風險對於銷售外包與否的決策，我們需要分析風險對於兩種方式的不同影響。

　　代理商追求自身利益最大化，因此他只會根據自己的預期邊際成本和邊際收益來決定最優投入，而不會依據被代理企業的利益最大化原則來投入銷售資源。當產品銷售存在風險而代理商厭惡風險時，風險本身也會減少代理商的投入。風險越大，代理商投入的確定性邊際收益就會越低，他的投入就會越少。假定代理商和企業的風險厭惡程度相同，那麼二者對風險的反應就相同，風險成本也就相同，即在風險成本方面外包與否是等價的。

　　但人們對於風險的反應並不是基於真實的風險，而是基於自己對風險的看法。對風險的估計越高，主體在同樣投入水平下要求的邊際報酬就越高。因此，確定邊際投入的不是產品風險本身，而是不同主體對風險的認識水平。

　　通常而言，對某種產品具有較多經驗和知識的人，對產品風險的估計比較準確，而缺乏經驗和知識的人，則常常錯誤估計風險水平。同時，風險本身也受到行動者的影響，有經驗者決策正確的概率高於新手，因此他面臨的風險往往較小。因此，能否降低風險成本，取決於企業與代理商在產品市場知識上的對比，知識越多的一方，對風險的預計就越準確，也就越能夠降低風險成本。決定是外包還是自建，很大程度上就是判斷企業與代理商的經驗和知識的相對水平。如果代理商對新產品所屬類別的產品銷售富有經驗，能夠準確估計風險，那麼他的成本就會比較低，對企業的新產品發展就會有利，外包就是合適的。如果潛在代理商沒有可用於該新產品的經驗，他估計的風險水平可能就超過企業，將銷售職能交給代理商的總成本就會更高。如果企業對產品和市場比較瞭解，或者通過自己的適當行動，就能清楚瞭解市場風險，那麼自建銷售隊伍就更有效率。

　　2.產品功能組合特征和產品創新程度對外包決策的影響。產品功能組合特征和產品創新程度對於是否外包的決策也有著直接的影響。產品潛在功能越多，創新程度越高，就越需要建立自己的銷售隊伍，反之，則可將銷售職能外包。產品潛在功能越多，就越需要密切關註顧客對產品功能的消費體驗，以及收集和研究顧客對產品各種功能和功能組合的價值體驗和看法。通過收集信息和反饋，企業才能最終發展出最合適的產品。

　　同樣，產品創新程度越高，企業越需要在初期投入大量的促銷和宣傳工作。

　　這些工作一方面是為了直接產生銷售，更重要的目的則是為了讓潛在顧客獲得對新產品的認知。因此，對於潛在功能多和創新程度高的產品而言，不產生直接銷售的信息工作和宣傳推廣工作是產品導入期工作的重點。

　　當不產生直接銷售的工作在銷售職能中占主要地位時，將銷售職能外包就不合適，因為這將導致非直接銷售的工作投入嚴重不足。通常而言，只有能夠產生直接銷售效果的活動，才是代理商資源投入的方向。由於潛在道德風險的原因，企業不可能為難以衡量和監督的行為直接支付報酬，例如代理商可能花費很多的時間和精力來瞭解市場信息，這些信息可能對產品的改善和成功具有極大的幫助，但企業卻通常不會為這些活動支付報酬。根據工作量來支付報酬是不可能的，因為這些行為通常難以監督和衡量。支付固定報酬也是不可取的，因為代理商一般都有很多的其他業務，固定報酬無法激勵他進行信息方面的工作，他可能聲稱自己工作努力，但實際上卻可能從沒有努力過。由此，在雇用代理商方面，通常是只根據銷售業績來支付報酬，這種報酬方式使代理商在信息和知識方面投入不足。因此，如果投入期信息和知識對於企業成功很重要，企業就應該選擇自建銷售隊伍。

　　3.消費過程特征對外包決策的影響。消費過程特征對於是否外包也有重要的影響。高服務產品最好是自建銷售隊伍，而低服務產品則可選擇外包銷售的方式。高服務產品通常需要專用的服務技能與服務設備，由此就存在著對專用服務技能與服務設備的投資問題，由於機會主義和投資專用性的影響，將銷售職能外包存在著很高的交易成本。當設備和技能的投資都由代理商來支付時，代理商會擔心遭到廠商的要挾，從而喪失自己專用性投資的準租。例如，企業可能以成本上升為由，減少支付的佣金率，由於專用性投資轉作他用會受到價值損失，因此代理商在投資後只好接受不利的條款。預計到可能的要挾問題，代理商通常不願投入專用服務設備和技能，從而導致對顧客的服務投資不足，最終影響產品的銷售。企業從銷售和服務中獲益，對於代理商而言，提供服務則存在外部性，因為服務的邊際收益部分是由企業獲得的，所以代理商提供服務的激勵不足。同時，由於代理商根據其銷售業績來獲取報酬，因此他最關心的是如何實現銷售，這使他忽略對服務的提供，並且在利潤動機的驅使下，他會儘量減少服務以降低自己承擔的成本。因此，當新產品的使用需要有專門的服務支持時，企業通常自建銷售隊伍併為顧客提供服務。

　　4.銷售外包vs自建銷售隊伍的決策模型。總結以上各因素對於是否外包的決策影響，我們似乎可以得出以下結論：當企業相對越瞭解新產品的潛在市場，新產品的潛在功能越多，創新度越大，以及越屬於高服務性質，企業就越應該建立自己的銷售隊伍；反之，企業則可考慮將銷售職能外包。但非此即彼並非就是全部，當銷售職能全部外包或者全部自建都很難是一種最優決策的時候，銷售和外包之間往往還存在著一些中間的路線，例如外包與自建的結合。結合的辦法是將純粹銷售的職能外包給合作伙伴，支付給合作伙伴的報酬完全由銷售業績來決定，由此可利用銷售商的資源並減少風險。同時，使用能夠影響銷售商業務人員的附加激勵方式。舉例來說，企業在將特定地區的產品分銷權外包給銷售合作伙伴後(後稱為分銷商)，可要求分銷商成立一個專門負責銷售這些產品的團隊，團隊成員專門負責銷售企業的產品。為了獲得分銷商的支持並控制銷售人員努力的投入數量和方向，企業可採用為團隊成員支付績效獎金，同時獲得制定團隊成員績效標準和考核團隊成員業績的權利的做法。而分銷商則支付基本的報酬，這個報酬通常只占總報酬的小部分。通過這種方法，企業減少了自身的風險(因為人員在性質上屬於分銷商，因此無需支付招聘解聘之類的費用)，同時也獲得了對銷售活動的重要控制權。為便於應用，我們將分析的結果描繪成如下(表1)的模型：

　　三、銷售隊伍的結構和規模

　　出於對各種影響因素的綜合考慮，大多數新創企業或新產品部門會選擇自建銷售隊伍或者走中間路線。當決定建立獨立的銷售隊伍以後，就要考慮銷售隊伍的結構以及銷售隊伍的規模。

　　(一)銷售隊伍結構決策。

　　銷售隊伍結構決策主要是決定高萬方數據素質銷售管理人員和普通銷售人員的比例，銷售技術專家和產品銷售人員的比例和一線銷售人員和輔助銷售人員的比例。

　　1.高素質銷售管理人員和普通銷售人員的比例。高素質銷售管理人員，是指能為企業創建獨特而有效的銷售知識體系的銷售人員。這些人具有敏銳的市場觀察能力，能在銷售過程中迅速發現顧客真正需要的產品功能和服務，並根據顧客的不同偏好進行分類，根據分類尋找和建立最適宜的銷售方法。

　　高素質銷售人員的最主要貢獻在於建立企業新產品的最有效知識集合，這些知識經過有效傳遞，例如通過培訓和演示，能夠提高一般銷售人員的銷售效率和服務水平。如果企業對有關新產品的市場知識已經瞭解，銷售的主要工作只是將產品信息傳遞給顧客並獲得訂單，則高素質的銷售管理人員的比例就可較小。決定雇用多少比例的高素質銷售管理人員，可以從三方面考慮：一是產品潛在功能和創新度水平，潛在功能越多、創新度水平越高。就越需要高素質的銷售管理人員，以便對信息進行有效收集和分析研究，並制定出合適的宣傳推廣方案；二是服務重要性，由於服務需求本身在產品銷售之前是不夠明確的，需要在產品銷售初期研究決定一套最經濟有效的服務，包括服務內容和最優程式。

　　服務越重要，成本就越高，通過分析研究能夠帶來的收益就越大，雇用較多的銷售管理人員就是合適的；三是產品潛在市場大小和成長性，潛在市場越大、潛在成長率越高，就越需要雇用較多的銷售管理人員，由此可以開發出更多的知識和技能，以便在擴張期能夠向新招聘的銷售人員傳授，使企業產品能夠迅速占領市場。

　　2.銷售技術專家和產品銷售人員的比例。銷售技術專家對銷售和技術都有著豐富的知識，產品銷售人員則只對產品銷售在行。使用多少銷售技術專家，取決於產品的成熟度。產品越成熟，就越不需要銷售技術專家。一般而言，新產品潛在功能越多、創新度水平越高，其初期的市場成熟度就會越低，此時就需要較高比例的銷售技術專家，以便能很快從顧客和市場的角度來迅速完善技術。

　　3.一線銷售人員和輔助銷售人員的比例。一線銷售人員直接與顧客建立關係，就產品和銷售問題與顧客直接交流。輔助人員則負責送貨，電話確定訂單等一系列工作。通常而言，輔助人員進行的是常規工作，在初期可以較少，也可將輔助人員的工作外包，因此，初期一線銷售人員的比例可以較大。

　　(二)銷售隊伍規模決策

　　對於銷售隊伍的規模，在新產品時期通常是保守的。很多企業都採取銷售人員邊際收益等於邊際成本的策略來決定銷售規模，即雇用的銷售人員創造的直接效益至少要能夠補償他的成本。為了平衡風險和機會，我們建議企業將產品導入期劃分為兩個階段。

　　第一個階段是瞭解風險，獲取顧客信息以及改善產品。第二個階段向中小範圍的顧客進行銷售，並獲取銷售知識。第二個階段以產品初步為顧客認可、產品技術基本成熟以及基本確定銷售模式為標誌。在第一個階段，銷售規模維持在最小的階段，主要是產品技術銷售專家和銷售管理人員。在第二個階段，規模略微擴大，一般銷售人員增加，但一般銷售人員工作的很多成分仍然以獲取更多範圍的信息為目標。一般銷售人員也在此階段積累知識，並以相互交流來提高對新產品的銷售技能。同時，銷售管理人員總結出一套比較完善的銷售知識體系，併在銷售人員中推廣學習和使用。

　　四、銷售資源的配置問題

　　相對於要完成的銷售職能而言，銷售資源總是存在不足，因此需要對銷售資源進行有效配置。銷售資源配置決策可以劃分為兩個類型，第一個類型是專業化資源配置方式，即每一個銷售職能都被設置為一個專業職位甚至是構成一個專業部門，銷售人員按照專業特長分配到各個職位和部門；第二個類型是綜合性資源配置方式，即一個銷售人員需要完成多種銷售職能，每個銷售人員的時間資源都需要在多種職能之間進行合理分配。

　　專業化配置資源的方式能夠帶來更高的效率，但需要更多的銷售人員和其他銷售資源，並且需要對各種銷售職能的工作量有準確瞭解。綜合性的資源配置方式效率稍低，但靈活性好，便於對銷售職能需求變動進行更快的反應。由於新創企業的資源通常比較緊張，銷售職能的資源需求變化比較迅速，因此通常採用綜合性的資源配置方式。

　　採用綜合性的資源配置方式，首先要求招聘經驗豐富和知識全面的銷售管理和銷售人員。綜合型的人才能夠適應多方面的任務，經驗豐富才能夠準確判斷如何在不同任務之間合理分配自己的資源。其次是要建立合適的銷售報酬制度，以引導銷售人員合理分配自己的銷售資源。如果產品創新度高、服務重要、未來的市場潛力大，新產品上市初期最重要的工作就是有關信息收集和知識創造的工作，薪酬制度就應該採用較高的固定報酬加上與企業未來業績相聯繫的激勵報酬(例如期權和期股)，這體現對綜合型高素質人才的激勵和認可，同時也是對新工作高風險性的補償。如果產品的創新度較低、服務對產品銷售的重要性也較低，企業就可以以銷售數量和收入作為首要的銷售職能，由此就可以招聘具有風險精神的推銷人員，同時使用低固定薪水和高佣金率相結合的報酬制度，從而降低企業的風險並增加對銷售人員的激勵水平。

• 產品上升期
• 產品成長期
• 產品成熟期
• 產品衰退期