多項目管理

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多項目管理（Multi-project Management）

　　多項目管理是指針對組織中進行的多個項目進行全生命周期的管理。多項目管理是伴隨著項目管理方法在企業或政府部門等組織中的廣泛運用而形成的一種以長期性組織為對象的管理模式。形象地講，就是指在企業中同時管理、協調多個項目的選擇、評估、計劃、控制、執行，以及收尾等各項工作，使所有項目的綜合執行效果達到最優的項目管理方式。多項目管理是通過對項目群、項目組合，以及項目的成功管理來實現的。

　　項目群就是對現有的和將開展的一些類似項目進行集群，最終創造超出集群個體項目總和的價值。項目群管理提供了一個完整的框架和系統的方法，解決了不同項目目標之間的差異所導致的資源浪費和管理成本增加等，為實現公司的戰略目的提供了保障。

　　項目組合管理是從企業整體出發，動態選擇不具有類似性的項目，對企業所擁有的或可獲得的生產要素和資源進行優化組合，有效、最優地分配企業資源，以分散風險，達到效益最大化，這些項目組合起來可為企業戰略服務，從而提高企業的核心競爭能力。

　　多項目管理是站在企業層面對現行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執行與控制的項目管理方式。與單個項目管理不同的是，單項目管理是在假定項目的資源得到保障的前提下進行的項目管理，思考角度採取"由因索果"的綜合法方式。多項目管理則是在假定存在多個項目的前提下，如何協調和分配現有項目資源、獲取最佳項目實施組合的管理過程，其思考角度一般採取"由果索因"的分析方式。

　　多項目管理與一般單項目管理雖然都屬於項目管理大的範疇，但還是有很大區別，具體見表，概括為以下四方面：

　　1.戰略性：組織範圍內的項目管理是企業戰略的體現，多項目管理必須站在決策層面對組織中所有項目進行評估、計劃、執行與控制。一般項目管理則是站在執行層面進行項目管理。

　　2.動態性：多項目管理能根據隨企業內外部環境變化而變化的戰略目標、需求和特征變化等，及時對項目進行調整，處理項目間資源、效益等的互相影響，這是一般項目管理所不能解決的。

　　3.最佳資源利用率：一般項目管理假定項目資源得到保障的，以固定資源實現既定目標。多項目管理則是假定存在多個項目，通過協調和分配現有項目資源，獲得最佳項目實施組合，通過對固定資源的最佳配置獲取最大利益。

　　4.組織的整合性：一般項目管理中，各項目實施過程中人員相互溝通少，溝通效率和有效性較低。而多項目管理中，項目組中各項目小組成員在統一的合作體中工作，技術、知識、信息共用程度較高，易形成和強化統一的合作觀念，溝通效率和有效性較高。

　　多項目管理的原因在於：

　　第一，降低成本，規避風險的需要。為所有項目配備一個全天候工作的項目經理所耗費的成本將高不可攀。

　　第二，現在直線經理和項目經理一起承擔成功完成項目的責任。項目經理就有了更多的時間進行多項目管理。

　　第三，高層的支持。高層為項目經理提供了越來越多的培訓，提升了項目經理的能力。並下放權力，自己不再兼任項目經理。

　　大型項目計劃（項目集）管理是對多項目進行管理的有效工具。通常是管理一組有共同目標或共同客戶的項目，通過項目之間存在的依賴關係聯繫在一起，比如共同的目標、共同的客戶、共同的資源或者為共同的產品服務等。不論這些項目之間的關係如何，通過大型項目計劃管理的方法，可以使項目的時間更加合理，資源更加優化，風險顯著降低，從而達到為企業獲取更多利益的目的。

　　項目群是項目的集合，項目群在一起從它們的組合管理中獲得優勢。項目群通常比項目大並且是項目的集合。為組織戰略實現而進行一組項目實踐就是項目組合管理。

　第一， 優先順序管理。

　　項目經理在進行多項目管理時，應當更青睞那些有最高優先權的項目。優先等級的確定要根據企業的戰略安排來確定。一般根據項目的重要和緊急程度來安排優先順序。對於企業戰略得以實施的最重要且最緊急的項目一般排在最高級，依次類推。在確定優先等級之後，再根據排序來確定綜合計劃中資源的合理分配。優先化可能是一項費時的工作，如果一個項目的優先化系統是有效的，那麼必須正確執行。優先化系統還存在最後階段的風險。同樣，並不是每一個項目都需要排出優先水平。 　　第二，範圍變更管理。 　　在主持者/客戶能夠持續的變化範圍的情況下，多項目管理幾乎是不可能的。在進行多項目管理的時候，必須理解大多數範圍變更是通過增強項目達到的，而不是連續不斷的進行項目變更。在一個項目中，一個主要範圍變更可能會限制項目經理為其它項目服務的時間。同樣，持續不斷的項目變更幾乎總會導致對項目優先順序的重新排列，這是對多項目管理的進一步破壞。

　　第三，資源分配的合理化—容量計劃。

　　支持多項目管理的組織層應當嚴格的控制資源的進度計劃。因此這樣的管理層必須懂得資源的限制理論，也就是說可供各個項目的資源也是有限度的，是相互制約的。在一個項目上使用資源，也就意味著在另一個項目中就失去使用同樣資源的機會。因此，必須考慮到資源使用的機會成本。 　　第四，合理安排項目啟動時間。

　　在可能的情況下，儘量使各項目處於不同的生命期，也就是要安排好每個項目的時間。如果各項目都處在不同的生命期階段，而生命期每一個不同的階段對項目經理時間的要求都不一樣，所以，項目經理如果想在多個項目中有效的平衡分配時間，就要在項目啟動時安排好時間，最好不要讓這些項目在同一時間開始。

第五， 利益相關者的綜合分析。

多個項目或子項目的利益相關者更加複雜。一是與項目有利益關係的組織和個人數量比較多，二是多項目的利益相關者之間的關係也是相互聯繫和相互制約的。因此，要對各個項目的利益相關者進行識別和綜合分析，找出項目的主要利益相關者和次要利益相關者，並針對不同層次的利益相關者制定不同的監控和應對措施。 　　第六， 組織結構的安排。

　　對於一般的多項目管理，項目的高層管理者將會由企業的總裁或副總親自擔任。企業會專門成立項目管理辦公室。辦公室的主要責任是協調各項目之間的工作。而且，如果一個項目經理要進行多項目管理，那麼這個項目經理就不太可能在各個項目領域都成為技術專家。因此還應當安排負責技術的直線經理。 　　第七，項目管理信息系統的建立。

　　對於複雜的多項目而言，大量的信息收集、整理和加工處理都需要有項目管理信息系統的支持。基於電腦的各種項目管理信息的輸入輸出等也是多項目綜合計劃編製所依賴的主要工具和手段。

　　GE為奧運提供了能源配電、照明、安防、水處理及醫療等產品和服務，涉及37個奧運場館及若幹商業建築。為提供更專業的服務和支持，GE施行了整合式多項目管理，主要體現如下：

　　1.項目群管理

　　如GE同時為國家體育場等多場館提供配電產品，這些項目面對不同干係人，管理的難度和複雜度各不相同，但因產品均出自同一業務集團，訂單處理、技術服務和物流等具有很大相似性，占用部分同樣資源等，因此可採用項目群管理的方式進行優化管理。

　　2.GE奧林匹克業務團隊

　　GE為奧運專設了奧林匹克業務團隊。該團隊包含業務銷售團隊、項目執行團隊和技術支持團隊等，實現了GE內部跨事業部合作，貫穿產品銷售和項目執行，可得到各事業部項目管理團隊和職能部門等的積極配合和支持，以保障高效率高質量產品和服務。

　　3.其他項目管理輔助手段

　　GE將自己的優秀經驗和手段靈活運用到此多項目管理中。如其“6西格瑪”管理，保障了為奧運會提供的產品質量。而Project項目管理軟體及看板管理，使項目經理能跟蹤到項目進度和成本狀況，可及時控制生產、供貨和付款等里程碑事件。

　　多項目管理作為項目管理研究的一個最新分支，開始在一些大型項目中運用並獲得成功，GE在奧運贊助項目中充分運用了多項目管理的理論，也豐富和發展了多項目管理在供應商項目管理的應用。