行動學習法

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行動學習法（ACTION LEARNING）

　　行動學習法是由英國管理學思想家雷吉·雷文斯(Reg Revans) 在1940年發明的，並將其應用於英格蘭和威爾士煤礦業的組織培訓。

　　所謂行動學習法培訓,就是透過行動實踐學習。即在一個專門以學習為目標的背景環境中,以組織面臨的重要問題作載體,學習者通過對實際工作中的問題、任務、項目等進行處理,從而達到開發人力資源和發展組織的目的。

　　行動學習法實際是一種看似複雜實際簡單的概念。它是如此簡單，以至於其蘊藏的力量多年來一直被人們所忽視。行動學習之於商業管理方面的基本概念就是,經理人們獲得管理經驗的最好方法是通過實際的團隊項目操作而非通過傳統的課堂教學。行動學習法的目的不僅是為了促進某一具體項目或個人的學習發展，更致力於推動組織變革，將組織全面轉化成“一個學習系統”。

　　雖然雷文斯及其思想在英國本土很大程度上沒有受重視，但在近至比利時，遠至南非的廣大 其他國家卻備受推崇。行動學習法的擁護者中包括著名的通用電氣首席執行官傑克·韋爾奇和美國南航空公司總裁赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）。通用電氣推行的“成果論培訓計劃”實際就是一種行動學習法，而後者更是在公司實踐商業動作中首先推行行動學習理論的先驅。

　　為了說明行動學習法，雷文斯使用了一個簡單的方程式，即：L=P+Q。

　　行動學習法中的學習（L）是通過把掌握相關專業知識（P）與提出深刻問題能力（Q）相結合來完成的。

　　究其本質，行動學習是建立在對團隊成員所積累經驗的激發和重新詮釋的行為上。在商業活動中，行動學習體現為經理人們以團隊合作的形式解決實際案例中的關鍵問題。這裡所說的團隊是由相互平等的成員組成的集體，而不是由某個主要負責人或導師帶頭組成的委員會。在團隊工作過程中，工作的重心將放在互相支持、相互促進和廣泛提出問題方面而非簡單地各自提出觀點。

　　直到最近，大多數經理人教育培訓計劃才開始吸收這種概念和思想。在過去，對商學院來說，只有書本的內容才是至高無上的。商學院總是雙手合十地祈禱他們的學員回到各自工作中後實踐行動會自然產生。這就像過去 那種往空中射箭的理論：儘力把弓拉滿把箭射出去，你就有可能射箭的理論：儘力把弓拉滿把箭射出去，你就可能射中點什麼。但是在今天，這套說法就不太合時宜 了。企業們希望（經理人們的）學習是有放矢的，箭的目標就是企業的目標。

　　行動學習法的核心要點：行動學習法需要人們在思想上的根本改變；同時，因為身處其中的學習者可以籍此超越思想、行為、信仰的極限，把行為、信仰和價值觀統一起來，使個人的行為更具效力；所以，它是塑造企業文化、打造學習型組織和建立知識管理系統的關鍵！

　　提出問題和傾聽回答是一門日益重要的管理（含營銷管理）技巧；行動學習法兩者並重。但行動學習理論也並不是速效藥丸，它需要一個過程，需要人們在思想上的根本改變。

　　“行動學習法的本質是通過努力觀察人們的實際行動，找出行動的動機和其行動可能產生的結果，從而達到認識自我的目的。

　　行動學習是以學習者為主體,以現實問題或項目為主題,在催化師的引導下將結構化的深度對話滲透在“問題-反思-總結-計劃-行動-發現新問題-再反思”的迴圈過程。它能夠使學習者及時將行動體驗上升到認識水平,並將新認識及時轉化為行動,繼而在行動中檢驗認識,並產生新的學習體驗。行動學習具有以下五個方面的特性:

　　1.反思性。行動學習建立在反思與行動相互聯繫的基礎上,特別關註從以往經驗中進行學習,具有反思性。反思的質量是學習成敗的關鍵。

　　2.行動性。行動學習是學習與行動不斷迴圈的過程,註重在行動中學習。行動學習小組更關註於學員個體及其將要採取的行動上。

　　3.合作性。行動學習強調學習是一個團體活動的過程,行動學習小組是有效的學習媒介。小組具有學習交流、激發思考、澄清問題、提供支持和批評意見等多項功能。成員在小組內向其他人陳述問題並尋求反饋,其他成員作為支持者、傾聽者、觀察者、協商者和提問者,幫助陳述者探索問題和形成新的行動要點。催化師會幫助小組成員之間形成有效互動。

　　4.主體性。行動學習小組的成員是學習的主體,它強調個人的主動學習,而並非依賴教師灌輸知識。

　　團隊各成員間的經驗和理性的發散、碰撞、整合是一個生動的創造性的過程,對學習者個人溝通能力的提高和改進組織行為方式起著重要的作用。

　　5.參與性。行動學習中學員的參與是思維上、情緒情感上、行為上的真正參與。每個學員都要積極地參與到每個環節中並充分發揮個人的潛能。學習小組中個體的相關經驗和對現實問題的認知與理解是小組中非常寶貴的資源。

• 以實踐活動為重點。
• 以學習團隊為單位。
• 以真實案例為對象。
• 以角色扮演為手段。
• 以團體決斷為要求。

　　以終結匯講為形式（Presentation）。行動學習法的一般步驟如下：

　　1. 開宗明義 向全體小組成員說明所面臨的困難、所要執行的任務。 一個專門小組通常能夠處理一項或多項任務。

　　2. 成立小組 學習小組成員包括志願者或指派人員，他們既可以致力於同一個組織問題，也可以協同解決各自部門所獨有的難題。 應召人員要有互補的專業技能和經驗知識。 學習小組可以聚會一次或多次，這取決於問題的難易程度以及時間限度。

　　3. 分析問題 分析小組所面臨的各項問題，思考解決問題的行動計劃。

　　4. 說明問題 問題提供者向小組其他成員介紹他的問題。 問題提供者可以作為小組成員留在組內工作，或者退出，或者等待小組給出具體建議。

　　5. 問題重組 在對各項難題條分縷析之後，並經由行動學習法督導員的指導，學習小組將就亟待解決的關鍵問題、核心問題達成共識。 學習小組還要找出困難、問題的癥結所在，這一發現很有可能不同於起初的判斷和認定。

　　6. 確立目標 關鍵問題被找到之後，學習小組要確立目標，並就此達成共識。 這一目標就是要立足長遠、從個人、團隊及組織的三方立場出發，積極穩妥地解決經由小組重新認定的問題。

　　7. 制定戰略 學習小組大部分的時間和精力將要用在問題辨析、方案測試上。 同樣，行動戰略的制訂和產生也要通過小組成員的相互交流和深思熟慮。

　　8. 採取行動 在學習小組聚會前後的時間里，小組成員合作或者獨立工作，收集相關信息，搜尋支持要素，執行經由小組議定的行動戰略。

　　9. 工作迴圈 小組成員反覆聚會、研討、學習、行動，直到認定的困難、問題被解決，或者又有新的指導方案被提出為止。

　　10. 見縫插針 在小組舉行研討會期間，行動學習法督導員被允許在任何可能的情況下，打斷小組會議， 向小組成員提出問題，藉以幫助他們：

• 澄清問題。
• 尋找更佳的途徑，使得團隊行動表現得更好。
• 思考是否能夠將個人的學習收穫應用到個人成長、團隊和組織發展上去。

　　每隔一段時間，要重新召集會議，討論進展情況、吸取經驗教訓、審議下一步工作。 每次會議都要做好會議記錄，以備未來查詢參考，要重點記錄每一學習階段所汲取的經驗教訓。

　　實戰要素：

• 使用目前真正的問題或事件作為學習工具（而不是使用過時的案例分析）；　
• 使用團隊學習方法（同事們在一起工作，互相支持並提出不同觀點）　　
• 承認沒有絕對專家的說法（有時幼稚的提問反而能揭示出問題的本質）　　
• 從發起組織或管理層獲得承諾支持（國內企業必須是企業老闆的支持）　
• 善於提出問題而非提供答案

　　作用

• 減少了由學習到應用的時間
• 將學習者的註意力集中於結果和過程
• 著眼於現在與未來
• 降低成本
• 可對團隊成員的表現進行及時反饋
• 產生富有創意的解決方案
• 增加組織凝聚力
• 加強組織學習能力，真正成就一個學習型組織。

　　行動學習提出一種嶄新的革命性的經理人培訓模式，已經變成組織領導的一種選擇，這種培訓模式的優勢來自經理人自身的教和學。

　　管理者自身在面對重要的項目中會產生更多的學習需求，而行動學習能滿足管理者之間更好地互相學習，向其他的管理者學習而不是向指導教師學習。行動學習提供領導技能，鼓勵創新的思考，能避免領導以昨天的解決方式對今天產生的問題做出響應並面對明天的挑戰。因此很多組織正在尋找新的方法來培訓管理者。

　　全球越來越多的公司把培訓計劃轉向行動學習模式，把行動學習作為更有效、更有力的工具來發展和培訓他們的管理技能。

　　行動學習是不同於傳統學習過程的科學的學習方式，需要有經驗的學習指導者對學習方法和過程的深刻理解和把握，需要組織者和參與者對學習過程的深入研究和不斷總結。把握成功實施行動學習模式的關鍵因素，對我們的企業有效應用行動學習模式進行管理技能的培訓，具有重要借鑒意義。

　　１．創造性地解決問題的過程

　　行動學習是一個解決實際商務問題的過程，沒有現成的樣本可以照搬，需要根據環境和實際問題創造性地思維和解決問題，需要深刻地認識問題發生的原因，界定問題的性質併進行系統思考，這種方法提供創新的思想、採取行動的步驟、跟蹤與評價結果，有效地解決難以預料的問題。

　　２．實踐和理論緊密結合與反覆的過程

　　傳統的學習，使用的教材、學習時間的安排都與現場脫節，因此訓練回來後，還需要結合工作進行理解和實踐。而在實際工作中，經常面臨沒有現成答案的考驗，學習者需要結合自己的工作經驗不斷學習，把正規學習和非正規學習結合起來。行動學習是實踐和理論的反覆過程，因為有了行動，產生了問題，所以需要學習，學習指導著行動，使學習直接轉化為行動，學習是針對行動進行反饋、評價、再進行學習的一個迴圈深入過程，學習也是每天工作的內容，是和工作密不可分的過程。

　　３．交流、合作與互相學習互相支持的過程

　　行動學習是團隊合作進行學習的過程，是培養團隊合作精神的一種非常有效的方法，團隊成員通常有著複雜的經歷和不同的教育背景，若要有好的團隊學習效果，交流、合作與互相學習、互相支持的技能將變得非常重要，有效的交流是與合作者有效合作並加深互相理解的前提，小組成員如何解決衝突與問題、創造一個寬鬆的環境、良好的氣氛、互相學習或向其它項目組學習、進行知識共用和最好實踐，需要每個學習者的合作與支持，行動學習過程不是靠個人的能力就能夠解決的問題，而需要有效的合作與互相支持，才能完成學習目標。交流合作和互相支持是行動學習過程中不斷學習的內容。

　　４．及時的反饋與評價的過程

　　行動學習是一個及時的反饋與評價過程，通過學習者也是合作者之間的互相建議和互相監督，時刻探索和理解問題的變化，對涉及到整個團隊的管理問題，共用最好的解決方案。

　　學習過程伴隨著依次發生的行動和認真的反饋，評價行動的合理性和對問題的把握能力，並作為計划下一步行動的依據。行動一反饋一評價一計劃一再行動是行動學習的主要學習過程。

　　５．培養在工作中學習能力的過程

　　通常持續學習的動力在於執行任務過程中遇到的問題和課題中產生的需求，也就是說，內在於工作本身。如果沒有明確的要求和目標，員工也許會不自覺地學習，但若把它變成自覺的學習過程，可以使整個學習變得更有效和更有價值，能最大程度地利用工作現場進行學習。

　　波音公司在1999設立了培訓全球領導人的學習項目，其目標是使公司的高級經理能以全球的視角進行思考和行動，波音高級經理人的關鍵能力是領導一個全球公司，公司放棄傳統的領導力發展計劃而選擇行動學習模式作為領導力發展項目的核心內容，所有的參與者是波音公司的高級經理。

　　１．學習目標

　　針對學習目標，波音領導中心確立了作為成功的全球企業領導者最重要的能力，他們把經理人所需的全球能力重組分為三類共19種執行能力。第一類最重要的能力:適應性、全球思考、構建關係、組織整合、創造力、大膽領導、影響力和談判的能力;第二類非常重要的能力:形成戰略、支持公開的和有效的交流、吸引力和發展力才能、驅動股東的成功、證明遠景、使用合適的判斷;第三類是重要的能力:帶動經理人、鼓勵和授權、交叉工作能力、質量的持續改進、對財務敏銳等，根據所需能力的重要性層次，波音公司採用行動學習的模式對企業的高級經理進行培訓。

　　２．學習過程

　　波音的行動學習分為三個階段:第一階段花三天時間，學習各類介紹和資料，理解國家的遠景和公司的遠景;第二階段花三周時間選擇在相應的具有重要戰略價值的國家度過，在選定的國家會見企業的領導，傾聽該國專家的建議和意見，深人企業生產現場並與相關的企業領導進行交流與會談，探索和理解該國的歷史、文化習俗及其價值，沉浸於該國的文化和民俗之中，評價企業在國家和區域內的現狀、問題和動態的競爭能力以及評估企業在國家和區域中存在的機會;第三階段花十多天時間，經理人進人特殊選定的商務問題，針對特定的商務問題理解和評價作為合作伙伴的機會和風險，參與者以小組為單位提出解決問題的方案和推薦意見，針對公司重要的和當前的問題形成報告。

　　３．反債與評佑

　　根據行動學習的特點，行動一反饋一評價一計劃一再行動，在反覆的行動學習和反饋、評估中及時調整和把握學習過程中的問題，實現學習目標。波音行動學習的評估分成三個階段，第一階段的評估在項目期間進行，第二階段在項目結束後進行，第三階段在項目結束一年之後進行項目後續評估。

　　每次評估根據問題的特點設計了各種類型的問卷表，對項目的參與者進行面談，內容涉及根據行動學習項目的目標和學習者與目標的實現程度進行評價，對行動學習過程的學習案例說明、團隊業績變化的說明、團隊工作上變化的說明、自己通過學習帶來的轉變的說明、接下來的工作的不同設想、學習帶來的對工作的影響程度、每個參與者所涉及的在項目中特別的商務問題的解決方案等等，並對所收集的數據進行全面的定性和定量分析，作出項目學習上的投人與回報的財務報告和學習質量分析報告，這些報告結果和經理人的學習報告一起被波音公司的經理人共用。

　　４．成效顯著

　　整個評價結果顯示該行動學習計劃的參與者通過學習增加了在競爭的環境下領導全球企業的能力。50%的參與者通過項目學習確定明顯提高自己的全球能力，90%的參與者從項目中和參與者的身上學到東西並且支持項目的繼續。行動學習模式證明是高效率的，參與者絕對的積極的回答顯示他們已經學會而且確信已經回到工作中，併在行動的變化中顯示出行動學習給自己工作帶來重要的價值。

　　５．行動學習法是具有競爭力的企業管理技能培訓模式

　　我國企業正進入轉型期，企業正面臨更多的機會和挑戰，眾多企業目前面臨的問題是在快速變化的業務環境中如何貫徹執行公司的既定戰略，建立集成的戰略執行架構和執行能力，以便將戰略和運作目標分解貫穿到日常的工作中，並且持續地改進戰略執行的效果，形成一種內部的有效機制，改進公司運作的實際績效。

　　要實現上述目標，擁有一支高效地掌握有效管理技能的經理人團隊十分重要。越來越多的企業已經認識到需要對企業的經理人進行管理技能的教育培訓，但如何組織培訓一直是中國企業面臨的問題，從我國各大學商學院MBA教育的紅火到開始出現更多的冷靜選擇，從簡單的需要變成要求學習過程的真實而有效，這就對我們教育培訓的內容和模式等提出更高的要求。

　　如何使培訓產生實質性的內容和進步，如何在工作和學習的平衡中發展職業生涯，如何掌握一種終身學習的學習模式，如何提高自己的學習能力，如何以客戶為中心提高項目的價值，如何提高領導力，如何利用知識設計更好的產品和服務，如何把學習變成一種企業的制度滲透到工作的各個層面等，這些是擺在我們面前的難題。

　　行動學習的理念和方法，為解決上述問題提出了系統、有效的方法，較好地解決了學習的參與者範圍、學習與實際運作的關係、課堂的來源、企業高中管理人員和一線業務人員的溝通和互相支持、學習成果的有效性、以學習的方式對待工作、掌握一種終身學習的學習模式等問題，並且能在企業的各層次組織中形成一支穩定的學習和指導人員隊伍，支撐企業學習、創新長期進行下去的文化和機制。

　　“現代管理之父”德魯克（Peter F. Drucker）指出“今天在教室里學到的東西，明天就應該被應用到你們的企業中去。”

　　荷蘭商學院（BSN）建立的初衷，就是要在管理教育領域強化理論與實際相結合，以彌補傳統商業教育的不足。作為應用“行動學習法”最早和規模最大的商學院之一，二十年的實踐已經使BSN形成了一套完整而成熟的獨特教育體系：圍繞著團隊學習，強調採取行動、解決實際問題、承擔風險、並取得立竿見影的成果。

　　學員將加入四到六人組成的學習小組，在輔導顧問的幫助下，通過小組內以及小組間的互動，分享知識和經驗，一起研究管理的瓶頸，共同制定新的戰略，攜手推進戰略實施，並將有機會與萬里之遙的BSN其它國家的學員互相交流，共同提高。

　　僅僅掌握先進的管理理論知識在BSN還是遠遠不夠的。BSN的目標是要幫助你熟練應用所學的知識來變革自己的企業。BSN教育質量的最佳衡量指標，不是考試的分數，而是企業實現的業績提升。因此，BSN不通過理論考試來檢驗學員所掌握的知識和技能，而是要求你完成一個又一個來自於本企業的實踐課題，在實際應用中加深理解、熟練掌握。