行动学习法

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行动学习法（ACTION LEARNING）

　　行动学习法是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯(Reg Revans) 在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。

　　所谓行动学习法培训,就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中,以组织面临的重要问题作载体,学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理,从而达到开发人力资源和发展组织的目的。

　　行动学习法实际是一种看似复杂实际简单的概念。它是如此简单，以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。行动学习之于商业管理方面的基本概念就是,经理人们获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。行动学习法的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展，更致力于推动组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。

　　虽然雷文斯及其思想在英国本土很大程度上没有受重视，但在近至比利时，远至南非的广大 其他国家却备受推崇。行动学习法的拥护者中包括著名的通用电气首席执行官杰克·韦尔奇和美国南航空公司总裁赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）。通用电气推行的“成果论培训计划”实际就是一种行动学习法，而后者更是在公司实践商业动作中首先推行行动学习理论的先驱。

　　为了说明行动学习法，雷文斯使用了一个简单的方程式，即：L=P+Q。

　　行动学习法中的学习（L）是通过把掌握相关专业知识（P）与提出深刻问题能力（Q）相结合来完成的。

　　究其本质，行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。在商业活动中，行动学习体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体，而不是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。在团队工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点。

　　直到最近，大多数经理人教育培训计划才开始吸收这种概念和思想。在过去，对商学院来说，只有书本的内容才是至高无上的。商学院总是双手合十地祈祷他们的学员回到各自工作中后实践行动会自然产生。这就像过去 那种往空中射箭的理论：尽力把弓拉满把箭射出去，你就有可能射箭的理论：尽力把弓拉满把箭射出去，你就可能射中点什么。但是在今天，这套说法就不太合时宜 了。企业们希望（经理人们的）学习是有放矢的，箭的目标就是企业的目标。

　　行动学习法的核心要点：行动学习法需要人们在思想上的根本改变；同时，因为身处其中的学习者可以籍此超越思想、行为、信仰的极限，把行为、信仰和价值观统一起来，使个人的行为更具效力；所以，它是塑造企业文化、打造学习型组织和建立知识管理系统的关键！

　　提出问题和倾听回答是一门日益重要的管理（含营销管理）技巧；行动学习法两者并重。但行动学习理论也并不是速效药丸，它需要一个过程，需要人们在思想上的根本改变。

　　“行动学习法的本质是通过努力观察人们的实际行动，找出行动的动机和其行动可能产生的结果，从而达到认识自我的目的。

　　行动学习是以学习者为主体,以现实问题或项目为主题,在催化师的引导下将结构化的深度对话渗透在“问题-反思-总结-计划-行动-发现新问题-再反思”的循环过程。它能够使学习者及时将行动体验上升到认识水平,并将新认识及时转化为行动,继而在行动中检验认识,并产生新的学习体验。行动学习具有以下五个方面的特性:

　　1.反思性。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础上,特别关注从以往经验中进行学习,具有反思性。反思的质量是学习成败的关键。

　　2.行动性。行动学习是学习与行动不断循环的过程,注重在行动中学习。行动学习小组更关注于学员个体及其将要采取的行动上。

　　3.合作性。行动学习强调学习是一个团体活动的过程,行动学习小组是有效的学习媒介。小组具有学习交流、激发思考、澄清问题、提供支持和批评意见等多项功能。成员在小组内向其他人陈述问题并寻求反馈,其他成员作为支持者、倾听者、观察者、协商者和提问者,帮助陈述者探索问题和形成新的行动要点。催化师会帮助小组成员之间形成有效互动。

　　4.主体性。行动学习小组的成员是学习的主体,它强调个人的主动学习,而并非依赖教师灌输知识。

　　团队各成员间的经验和理性的发散、碰撞、整合是一个生动的创造性的过程,对学习者个人沟通能力的提高和改进组织行为方式起着重要的作用。

　　5.参与性。行动学习中学员的参与是思维上、情绪情感上、行为上的真正参与。每个学员都要积极地参与到每个环节中并充分发挥个人的潜能。学习小组中个体的相关经验和对现实问题的认知与理解是小组中非常宝贵的资源。

• 以实践活动为重点。
• 以学习团队为单位。
• 以真实案例为对象。
• 以角色扮演为手段。
• 以团体决断为要求。

　　以终结汇讲为形式（Presentation）。行动学习法的一般步骤如下：

　　1. 开宗明义 向全体小组成员说明所面临的困难、所要执行的任务。 一个专门小组通常能够处理一项或多项任务。

　　2. 成立小组 学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以致力于同一个组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。 应召人员要有互补的专业技能和经验知识。 学习小组可以聚会一次或多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。

　　3. 分析问题 分析小组所面临的各项问题，思考解决问题的行动计划。

　　4. 说明问题 问题提供者向小组其他成员介绍他的问题。 问题提供者可以作为小组成员留在组内工作，或者退出，或者等待小组给出具体建议。

　　5. 问题重组 在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督导员的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。 学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。

　　6. 确立目标 关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。 这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新认定的问题。

　　7. 制定战略 学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。 同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。

　　8. 采取行动 在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。

　　9. 工作循环 小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。

　　10. 见缝插针 在小组举行研讨会期间，行动学习法督导员被允许在任何可能的情况下，打断小组会议， 向小组成员提出问题，借以帮助他们：

• 澄清问题。
• 寻找更佳的途径，使得团队行动表现得更好。
• 思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织发展上去。

　　每隔一段时间，要重新召集会议，讨论进展情况、吸取经验教训、审议下一步工作。 每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考，要重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训。

　　实战要素：

• 使用目前真正的问题或事件作为学习工具（而不是使用过时的案例分析）；　
• 使用团队学习方法（同事们在一起工作，互相支持并提出不同观点）　　
• 承认没有绝对专家的说法（有时幼稚的提问反而能揭示出问题的本质）　　
• 从发起组织或管理层获得承诺支持（国内企业必须是企业老板的支持）　
• 善于提出问题而非提供答案

　　作用

• 减少了由学习到应用的时间
• 将学习者的注意力集中于结果和过程
• 着眼于现在与未来
• 降低成本
• 可对团队成员的表现进行及时反馈
• 产生富有创意的解决方案
• 增加组织凝聚力
• 加强组织学习能力，真正成就一个学习型组织。

　　行动学习提出一种崭新的革命性的经理人培训模式，已经变成组织领导的一种选择，这种培训模式的优势来自经理人自身的教和学。

　　管理者自身在面对重要的项目中会产生更多的学习需求，而行动学习能满足管理者之间更好地互相学习，向其他的管理者学习而不是向指导教师学习。行动学习提供领导技能，鼓励创新的思考，能避免领导以昨天的解决方式对今天产生的问题做出响应并面对明天的挑战。因此很多组织正在寻找新的方法来培训管理者。

　　全球越来越多的公司把培训计划转向行动学习模式，把行动学习作为更有效、更有力的工具来发展和培训他们的管理技能。

　　行动学习是不同于传统学习过程的科学的学习方式，需要有经验的学习指导者对学习方法和过程的深刻理解和把握，需要组织者和参与者对学习过程的深入研究和不断总结。把握成功实施行动学习模式的关键因素，对我们的企业有效应用行动学习模式进行管理技能的培训，具有重要借鉴意义。

　　１．创造性地解决问题的过程

　　行动学习是一个解决实际商务问题的过程，没有现成的样本可以照搬，需要根据环境和实际问题创造性地思维和解决问题，需要深刻地认识问题发生的原因，界定问题的性质并进行系统思考，这种方法提供创新的思想、采取行动的步骤、跟踪与评价结果，有效地解决难以预料的问题。

　　２．实践和理论紧密结合与反复的过程

　　传统的学习，使用的教材、学习时间的安排都与现场脱节，因此训练回来后，还需要结合工作进行理解和实践。而在实际工作中，经常面临没有现成答案的考验，学习者需要结合自己的工作经验不断学习，把正规学习和非正规学习结合起来。行动学习是实践和理论的反复过程，因为有了行动，产生了问题，所以需要学习，学习指导着行动，使学习直接转化为行动，学习是针对行动进行反馈、评价、再进行学习的一个循环深入过程，学习也是每天工作的内容，是和工作密不可分的过程。

　　３．交流、合作与互相学习互相支持的过程

　　行动学习是团队合作进行学习的过程，是培养团队合作精神的一种非常有效的方法，团队成员通常有着复杂的经历和不同的教育背景，若要有好的团队学习效果，交流、合作与互相学习、互相支持的技能将变得非常重要，有效的交流是与合作者有效合作并加深互相理解的前提，小组成员如何解决冲突与问题、创造一个宽松的环境、良好的气氛、互相学习或向其它项目组学习、进行知识共享和最好实践，需要每个学习者的合作与支持，行动学习过程不是靠个人的能力就能够解决的问题，而需要有效的合作与互相支持，才能完成学习目标。交流合作和互相支持是行动学习过程中不断学习的内容。

　　４．及时的反馈与评价的过程

　　行动学习是一个及时的反馈与评价过程，通过学习者也是合作者之间的互相建议和互相监督，时刻探索和理解问题的变化，对涉及到整个团队的管理问题，共享最好的解决方案。

　　学习过程伴随着依次发生的行动和认真的反馈，评价行动的合理性和对问题的把握能力，并作为计划下一步行动的依据。行动一反馈一评价一计划一再行动是行动学习的主要学习过程。

　　５．培养在工作中学习能力的过程

　　通常持续学习的动力在于执行任务过程中遇到的问题和课题中产生的需求，也就是说，内在于工作本身。如果没有明确的要求和目标，员工也许会不自觉地学习，但若把它变成自觉的学习过程，可以使整个学习变得更有效和更有价值，能最大程度地利用工作现场进行学习。

　　波音公司在1999设立了培训全球领导人的学习项目，其目标是使公司的高级经理能以全球的视角进行思考和行动，波音高级经理人的关键能力是领导一个全球公司，公司放弃传统的领导力发展计划而选择行动学习模式作为领导力发展项目的核心内容，所有的参与者是波音公司的高级经理。

　　１．学习目标

　　针对学习目标，波音领导中心确立了作为成功的全球企业领导者最重要的能力，他们把经理人所需的全球能力重组分为三类共19种执行能力。第一类最重要的能力:适应性、全球思考、构建关系、组织整合、创造力、大胆领导、影响力和谈判的能力;第二类非常重要的能力:形成战略、支持公开的和有效的交流、吸引力和发展力才能、驱动股东的成功、证明远景、使用合适的判断;第三类是重要的能力:带动经理人、鼓励和授权、交叉工作能力、质量的持续改进、对财务敏锐等，根据所需能力的重要性层次，波音公司采用行动学习的模式对企业的高级经理进行培训。

　　２．学习过程

　　波音的行动学习分为三个阶段:第一阶段花三天时间，学习各类介绍和资料，理解国家的远景和公司的远景;第二阶段花三周时间选择在相应的具有重要战略价值的国家度过，在选定的国家会见企业的领导，倾听该国专家的建议和意见，深人企业生产现场并与相关的企业领导进行交流与会谈，探索和理解该国的历史、文化习俗及其价值，沉浸于该国的文化和民俗之中，评价企业在国家和区域内的现状、问题和动态的竞争能力以及评估企业在国家和区域中存在的机会;第三阶段花十多天时间，经理人进人特殊选定的商务问题，针对特定的商务问题理解和评价作为合作伙伴的机会和风险，参与者以小组为单位提出解决问题的方案和推荐意见，针对公司重要的和当前的问题形成报告。

　　３．反债与评佑

　　根据行动学习的特点，行动一反馈一评价一计划一再行动，在反复的行动学习和反馈、评估中及时调整和把握学习过程中的问题，实现学习目标。波音行动学习的评估分成三个阶段，第一阶段的评估在项目期间进行，第二阶段在项目结束后进行，第三阶段在项目结束一年之后进行项目后续评估。

　　每次评估根据问题的特点设计了各种类型的问卷表，对项目的参与者进行面谈，内容涉及根据行动学习项目的目标和学习者与目标的实现程度进行评价，对行动学习过程的学习案例说明、团队业绩变化的说明、团队工作上变化的说明、自己通过学习带来的转变的说明、接下来的工作的不同设想、学习带来的对工作的影响程度、每个参与者所涉及的在项目中特别的商务问题的解决方案等等，并对所收集的数据进行全面的定性和定量分析，作出项目学习上的投人与回报的财务报告和学习质量分析报告，这些报告结果和经理人的学习报告一起被波音公司的经理人共享。

　　４．成效显著

　　整个评价结果显示该行动学习计划的参与者通过学习增加了在竞争的环境下领导全球企业的能力。50%的参与者通过项目学习确定明显提高自己的全球能力，90%的参与者从项目中和参与者的身上学到东西并且支持项目的继续。行动学习模式证明是高效率的，参与者绝对的积极的回答显示他们已经学会而且确信已经回到工作中，并在行动的变化中显示出行动学习给自己工作带来重要的价值。

　　５．行动学习法是具有竞争力的企业管理技能培训模式

　　我国企业正进入转型期，企业正面临更多的机会和挑战，众多企业目前面临的问题是在快速变化的业务环境中如何贯彻执行公司的既定战略，建立集成的战略执行架构和执行能力，以便将战略和运作目标分解贯穿到日常的工作中，并且持续地改进战略执行的效果，形成一种内部的有效机制，改进公司运作的实际绩效。

　　要实现上述目标，拥有一支高效地掌握有效管理技能的经理人团队十分重要。越来越多的企业已经认识到需要对企业的经理人进行管理技能的教育培训，但如何组织培训一直是中国企业面临的问题，从我国各大学商学院MBA教育的红火到开始出现更多的冷静选择，从简单的需要变成要求学习过程的真实而有效，这就对我们教育培训的内容和模式等提出更高的要求。

　　如何使培训产生实质性的内容和进步，如何在工作和学习的平衡中发展职业生涯，如何掌握一种终身学习的学习模式，如何提高自己的学习能力，如何以客户为中心提高项目的价值，如何提高领导力，如何利用知识设计更好的产品和服务，如何把学习变成一种企业的制度渗透到工作的各个层面等，这些是摆在我们面前的难题。

　　行动学习的理念和方法，为解决上述问题提出了系统、有效的方法，较好地解决了学习的参与者范围、学习与实际运作的关系、课堂的来源、企业高中管理人员和一线业务人员的沟通和互相支持、学习成果的有效性、以学习的方式对待工作、掌握一种终身学习的学习模式等问题，并且能在企业的各层次组织中形成一支稳定的学习和指导人员队伍，支撑企业学习、创新长期进行下去的文化和机制。

　　“现代管理之父”德鲁克（Peter F. Drucker）指出“今天在教室里学到的东西，明天就应该被应用到你们的企业中去。”

　　荷兰商学院（BSN）建立的初衷，就是要在管理教育领域强化理论与实际相结合，以弥补传统商业教育的不足。作为应用“行动学习法”最早和规模最大的商学院之一，二十年的实践已经使BSN形成了一套完整而成熟的独特教育体系：围绕着团队学习，强调采取行动、解决实际问题、承担风险、并取得立竿见影的成果。

　　学员将加入四到六人组成的学习小组，在辅导顾问的帮助下，通过小组内以及小组间的互动，分享知识和经验，一起研究管理的瓶颈，共同制定新的战略，携手推进战略实施，并将有机会与万里之遥的BSN其它国家的学员互相交流，共同提高。

　　仅仅掌握先进的管理理论知识在BSN还是远远不够的。BSN的目标是要帮助你熟练应用所学的知识来变革自己的企业。BSN教育质量的最佳衡量指标，不是考试的分数，而是企业实现的业绩提升。因此，BSN不通过理论考试来检验学员所掌握的知识和技能，而是要求你完成一个又一个来自于本企业的实践课题，在实际应用中加深理解、熟练掌握。