領導控制力模型

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　　早期的一些領導學文獻把領導過程視同為控制過程，美國的幾位領導學學者就先後表述過這樣的觀點。譬如，Bundel曾於1930年撰文認為，“領導是一種使他人按自己的意圖行事的藝術”；Benis於1959年撰文認為，“領導是行為人使下屬按照期望方式行動的過程”。Stogdill則於1950年撰文認為，“領導是在設立和實現目標的過程中影響群體活動的過程”。顯然，這些學者都把領導看做是控制組織成員(追隨者)或組織活動的過程。

　　與領導控制力相關的概念包括領導職權和權威。許多文獻中定義的職權和權威暗含下級服從的意思，領導擁有職權或權威就構成對下屬的控制。譬如，我國學者蒙林堅認為，“領導權威來源於服從，服從才能產生權威，權威是解決問題、實現有效領導的保證”。美國學者Grimes區分了職權(authority)和權力(power)的概念：職權表現為組織成員在共識基礎上自願遵從，與組織目標一致；權力則不一定得到組織成員的自願遵從，且往往朝向領導者的個人目標。

　　領導控制力與駕馭能力有關。比如我國學者張福墀等認為，領導駕馭力“就是指領導人(個人或群體)管人、帶隊伍，並使他們服從自己的意志而行動的能力”。其內涵的基本要點由領導者、被領導者、行動目標和行動控制構成。

　　領導控制和管理控制都與戰略控制有關，表現為領導對組織活動和戰略實施過程的控制。比如美國學者Simons從控制系統的角度把管理控制定義為：“管理者用來維持和改變組織活動模式的正式信息流程和程式。”

　　領導控制還與社會控制有關。我國學者程雄等認為，“領導控制是社會控制的一種表現形式，是領導者通過領導活動實行管理、調節、引導的過程，對維護社會穩定意義重大”。

　　領導控制力的內涵和構成是深人研究領導控制力不可迴避的問題。我國學者張維新等在其短論中簡略地論述了控制的三種方法：建設領導班子，抓重點，通過集思廣益進行決策。王安平在其專著《領導控制論》中提出領導控制要運用四種手段，即組織手段、法律手段、經濟手段和精神手段。其中,組織手段是指“對被控對象具有約束功能的各種組織形式、組織規範、組織措施、組織指令的集合”。程雄等則認為，領導控制要運用三種手段即“組織控制、制度控制和文化控制”，要關註四個環節即“決策、實施、監控、反饋”。其中，組織控制主要運用組織規範，制度控制則是指法律法規等，文化控制則是指信仰、風俗、習慣等。

　　我國學者汪文忠從領導權力的建立和實施的角度探討控制力。他認識到矛盾在組織中的普遍性和不可避免性,認為領導權力的目的是解決矛盾，而建立權力需要依靠“請事業導師”和“創立總經理團隊”。也就是說，他把實施領導控制的關註對象定位在組織衝突上，而為了達到這個目的，需要通過請先輩指導(“請事業導師”)和建立幹部隊伍(“創立總經理團隊”)。

　　美國學者Simons則從系統結構的角度考慮了領導的控制問題。他認為，一個管理控制系統應包括信仰系統、邊界系統、診斷系統和交互系統，其中，信仰系統是指通過界定、溝通和強化組織的基本價值觀、目的和方向來控制組織，邊界系統是指必須遵循的規則和明確的限制，診斷系統是指監控組織發現和糾正偏差的正式的反饋系統，交互系統是高層管理者定期地親自參與下屬決策的系統。

　　戰略學者則從戰略領導角色出發探討了領導的戰略控制。比如美國學者Hitt認為，“通過戰略控制的有效運用，戰略領導人就更可能使公司從精心制定的戰略上獲益⋯⋯有效的組織控製為戰略領導提供了一個基礎邏輯，註意力集中在至關重要的戰略事項上，它支持競爭性的文化並提供一個實現公司戰略意圖的舞臺”。趙弘則直接探討了戰略控制的過程——制定評價標準、評價工作業績和反饋。這些探討戰略控制的文獻強調領導的戰略領導角色，強調領導監控外部環境信息的重要性。

　　綜合上述觀點可以發現，領導控制主要關註以下幾個方面：

　　①價值觀。如“精神手段”、“信仰系統”屬於價值觀等信仰範疇。

　　② 規範。如“法律手段”、“制度控制”、“邊界系統”屬於規範的範疇。

　　③幹部。“建設領導班子”屬於幹部隊伍建設的範疇。

　　④ 衝突。“解決矛盾”屬於衝突的範疇。

　　⑤ 信息。如“戰略控制”和“診斷系統”屬於信息的範疇。

　　這五個要素也就是本課題組提出的領導控制力的組成要素。

　　日本社會學家橫山寧夫認為,所有社會控制均可以分為強加於人的外部控制和自發進行的內部控制。借鑒橫山寧夫的分類，領導控制力的五個要素也可以分為內部控制和外部控制兩種類型。其中,價值觀是純粹的內部控制，任何領導者都無法把價值觀強加給他的追隨者，領導者只能吸引那些認同自己或本組織價值觀的追隨者；信息屬於純粹的外部控制，領導者需要隨時瞭解追隨者和組織情境方面的信息來實現控制；幹部是一種特殊的控制要素，作為領導者延伸的幹部隊伍對於追隨者而言是一種外部控制，但幹部隊伍首先要實現自我的內部控制才能勝任領導者賦予的重任；規範和衝突最初都是內部控制，但領導者可以通過引導、說服、教育、激勵乃至強迫等方式把規範和衝突轉化為追隨者自身的內部控制。這五個要素的相互聯繫就構成了領導控制力模型(見圖1)。

　　在上述模型中，價值觀控製作用的對象是人的想法、意識和思想，它告訴組織成員什麼是最重要的，是一種價值取向控制；規範控製作用的對象是人的行為，它告訴成員應當做什麼、不應當做什麼，是一種邊界控制；幹部控制是價值觀控制和規範控制的延伸，是領導者通過那些接受組織價值觀和規範的幹部對為數眾多的追隨者進行控制的一種方式，屬於一種人際控制；衝突控製作用的對象是組織成員或幹部隊伍之間的衝突，屬於一種組織控制；信息控製作用的對象是有關組織成員、幹部隊伍和組織情境等的信息，是其他控制方式的基礎，屬於一種反饋控制。其中，價值觀控制和規範控制屬於事前控制，衝突控制屬於事後控制，幹部控制和信息控制屬於過程式控制制。

　　1.價值觀控制

　　價值觀是對經濟、政治、道德、金錢等所持有的總的看法。價值觀通常告訴人們什麼是最重要的、值得去做的，一旦被人接受，就會強烈地影響個人的行為並保持一定的連續性。價值觀控制就是領導塑造組織共用的價值觀，促使組織成員嚴格按照價值觀標準行動的能力。一般說來，領導塑造組織價值觀的方式多種多樣，這裡不再一一列舉。宣傳價值觀的方式有宣傳欄、卡片、組織內部刊物和培訓機構等。示範則是通過榜樣來達到宣傳和教育的目的，正如俗話所說“身教重於言教”。獎勵則包括獎賞、競賽和公開表揚等方式。篩選組織成員的關鍵在於從源頭解決價值觀控制問題，吸引和選聘那些認同組織價值觀的人到本組織工作。

　　2.規範控制

　　規範在《辭海》中被釋為“標準、法式”，可藉以效法的標準。規範通常包括法律、制度、紀律以及社會或組織認可的行為模式、習俗等。規範控制就是領導者通過法律、習俗、制度等的宣傳或制定來規範組織成員行為的能力。其中，法律由國家制定，是由國家政權強制實施的行為規範的總和；制度通常是由組織制定並要求組織成員遵守的限制和指令；紀律是國家機關或社會團體為它自己的成員規定的行為準則。紀律、制度和法律都是以服從和強製為前提的。習俗則是人們在集體生活中通過互助和模仿逐漸形成並共同遵守的風俗、習慣。組織成員違背規範往往意味著要接受精神的或物質的懲罰。

　　領導規範控制能力主要表現為領導制定規範和促使成員服從規範並把規範內化的能力。在眾多規範中，最需要領導關註的是組織制度，主要包括業務運轉制度和行政管理制度兩大類。制度的理論基礎是需求理論和行為控制理論,如馬斯洛的需求層次理論、奧爾德弗的生存、關係、發展理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論以及弗魯姆的期望理論等，這些都有助於組織制度的制定和調整。

　　規範的內化是一種更高的境界，內化的過程就是個體將外部的要求轉化為個體內部的需要，並經常在行為活動中表現出來的一個複雜的動態發展過程。規範本來是一種外在的要求，經過內化後，便成為組織成員的行為準則，組織成員會自覺地甚至是無意識地接受和遵守組織規範。規範內化過程需要領導富有耐心、講求方法、以身作則、經常性地溝通和教育，促使組織成員轉變思想認識，從內心真正接受和維護這些規範。

　　3.幹部控制

　　幹部控制是指領導任命和合理使用德才兼備的、能夠貫徹組織意圖的幹部的能力。隨著組織規模的擴大，領導不可能對所有組織成員悉數瞭解，只能也應當採取控制幹部的方式來達到控制組織成員和實施戰略的效果。

　　幹部控制的關鍵在於選人、育人、用人和管人。選人就是要首先選用德才兼備、能領會領導意圖、聽從領導指揮、忠於職守的幹部；育人就是要提高幹部管理部門 的管理能力和綜合素質；用人就是要把合適的幹部用在合適的崗位，並促使其在實踐中提升各方面的能力；管人則強調的是領導對幹部的監督，與幹部考核、權力監督密切相關，目前各級黨委及其組織部門採用的“德、能、勤、績、廉”的考核標準基本體現了這個原則。

　　4.衝突控制

　　加拿大學者Tjosvold認為，衝突是指個體或組織由於互不相容的目標、認知或情感等因素相互作用的一種緊張狀態。衝突控制則是指領導採取措施防範和消除衝突的負面影響，同時利用衝突的積極作用來加強控制的過程。衝突是普遍存在的，根據美國管理協會進行的一項調查，接受調查的一些首席執行官、副總裁和中層經理感覺，至少花費了24％的時間來解決衝突，而且感到衝突解決的重要性比1O年前更大了。衝突產生於衝突雙方利益、認識、信仰和感情等多重因素的互相對立，而如果從系統的角度來看，也可能同時緣於組織結構的、文化方面的或者戰略上的問題等。領導如果不能採取適當有效的措施來控制衝突，就有可能給組織帶來嚴重後果。衝突控制主要包括衝突防範和衝突化解兩個方面。

　　5.信息控制

　　信息控制是領導通過獲取並分析追隨者和領導情境的信息以維持或調整領導行為與結果的能力。這些信息既包括組織內部成員的態度和行為趨向等方面的信息，也包括組織環境方面的信息，還包括組織外部的利益相關者的信息。

　　一般說來，領導獲取和掌握的信息越充分及時，就越能夠及時做出合適的決定。但提信息並不是越多越好，信息過量也會使得領導受到的干擾更大、處理信息花費的時間精力更多，以致難以及時作出決策。因此對於領導來說，如何發揮信息控制能力的作用，關鍵在於系統的設計和有效地利用信息機制。建設和完善信息機制的措施主要包括：

　　第一，改善信息傳導機制。

　　第二，建立信息隊伍和採用先進信息技術。

　　第三，明確需要呈報給領導的重要的、關鍵的信息。

　　綜合以上的分析，本課題組得出以下幾點結論。

　　1.領導控制力是一種綜合能力，具體體現為領導通過確定和塑造價值觀、倡導或制定規範、選拔和監督幹部、預防和解決衝突以及處理和利用信息來保障組織依照既定目標運行和發展，進而實現領導目標的能力。

　　2.領導控制力的五要素的作用各不相同，價值觀控制主要解決精神和意識控制問題，規範控制、幹部控制和衝突控制主要解決行為控制問題，信息控制主要解決領導控制所需的各種信息問題。其中，價值觀控制最難也最為重要，實現了價值觀控制的組織，基本上能夠實現組織成員的自主管理。

　　3.控制力通常反映在領導者對組織和戰略實施的控制力度上。而這種控制力度則是一個動態發展的過程。傑出的領導者不僅懂得如何審時度勢對不同控制力要素區別對待，而且能知曉在組織內如何逐步提高控制力度。控制是一門藝術，需要領導者個人依據自身條件和組織特點靈活運用。