领导控制力模型

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　　早期的一些领导学文献把领导过程视同为控制过程，美国的几位领导学学者就先后表述过这样的观点。譬如，Bundel曾于1930年撰文认为，“领导是一种使他人按自己的意图行事的艺术”；Benis于1959年撰文认为，“领导是行为人使下属按照期望方式行动的过程”。Stogdill则于1950年撰文认为，“领导是在设立和实现目标的过程中影响群体活动的过程”。显然，这些学者都把领导看做是控制组织成员(追随者)或组织活动的过程。

　　与领导控制力相关的概念包括领导职权和权威。许多文献中定义的职权和权威暗含下级服从的意思，领导拥有职权或权威就构成对下属的控制。譬如，我国学者蒙林坚认为，“领导权威来源于服从，服从才能产生权威，权威是解决问题、实现有效领导的保证”。美国学者Grimes区分了职权(authority)和权力(power)的概念：职权表现为组织成员在共识基础上自愿遵从，与组织目标一致；权力则不一定得到组织成员的自愿遵从，且往往朝向领导者的个人目标。

　　领导控制力与驾驭能力有关。比如我国学者张福墀等认为，领导驾驭力“就是指领导人(个人或群体)管人、带队伍，并使他们服从自己的意志而行动的能力”。其内涵的基本要点由领导者、被领导者、行动目标和行动控制构成。

　　领导控制和管理控制都与战略控制有关，表现为领导对组织活动和战略实施过程的控制。比如美国学者Simons从控制系统的角度把管理控制定义为：“管理者用来维持和改变组织活动模式的正式信息流程和程序。”

　　领导控制还与社会控制有关。我国学者程雄等认为，“领导控制是社会控制的一种表现形式，是领导者通过领导活动实行管理、调节、引导的过程，对维护社会稳定意义重大”。

　　领导控制力的内涵和构成是深人研究领导控制力不可回避的问题。我国学者张维新等在其短论中简略地论述了控制的三种方法：建设领导班子，抓重点，通过集思广益进行决策。王安平在其专著《领导控制论》中提出领导控制要运用四种手段，即组织手段、法律手段、经济手段和精神手段。其中,组织手段是指“对被控对象具有约束功能的各种组织形式、组织规范、组织措施、组织指令的集合”。程雄等则认为，领导控制要运用三种手段即“组织控制、制度控制和文化控制”，要关注四个环节即“决策、实施、监控、反馈”。其中，组织控制主要运用组织规范，制度控制则是指法律法规等，文化控制则是指信仰、风俗、习惯等。

　　我国学者汪文忠从领导权力的建立和实施的角度探讨控制力。他认识到矛盾在组织中的普遍性和不可避免性,认为领导权力的目的是解决矛盾，而建立权力需要依靠“请事业导师”和“创立总经理团队”。也就是说，他把实施领导控制的关注对象定位在组织冲突上，而为了达到这个目的，需要通过请先辈指导(“请事业导师”)和建立干部队伍(“创立总经理团队”)。

　　美国学者Simons则从系统结构的角度考虑了领导的控制问题。他认为，一个管理控制系统应包括信仰系统、边界系统、诊断系统和交互系统，其中，信仰系统是指通过界定、沟通和强化组织的基本价值观、目的和方向来控制组织，边界系统是指必须遵循的规则和明确的限制，诊断系统是指监控组织发现和纠正偏差的正式的反馈系统，交互系统是高层管理者定期地亲自参与下属决策的系统。

　　战略学者则从战略领导角色出发探讨了领导的战略控制。比如美国学者Hitt认为，“通过战略控制的有效运用，战略领导人就更可能使公司从精心制定的战略上获益⋯⋯有效的组织控制为战略领导提供了一个基础逻辑，注意力集中在至关重要的战略事项上，它支持竞争性的文化并提供一个实现公司战略意图的舞台”。赵弘则直接探讨了战略控制的过程——制定评价标准、评价工作业绩和反馈。这些探讨战略控制的文献强调领导的战略领导角色，强调领导监控外部环境信息的重要性。

　　综合上述观点可以发现，领导控制主要关注以下几个方面：

　　①价值观。如“精神手段”、“信仰系统”属于价值观等信仰范畴。

　　② 规范。如“法律手段”、“制度控制”、“边界系统”属于规范的范畴。

　　③干部。“建设领导班子”属于干部队伍建设的范畴。

　　④ 冲突。“解决矛盾”属于冲突的范畴。

　　⑤ 信息。如“战略控制”和“诊断系统”属于信息的范畴。

　　这五个要素也就是本课题组提出的领导控制力的组成要素。

　　日本社会学家横山宁夫认为,所有社会控制均可以分为强加于人的外部控制和自发进行的内部控制。借鉴横山宁夫的分类，领导控制力的五个要素也可以分为内部控制和外部控制两种类型。其中,价值观是纯粹的内部控制，任何领导者都无法把价值观强加给他的追随者，领导者只能吸引那些认同自己或本组织价值观的追随者；信息属于纯粹的外部控制，领导者需要随时了解追随者和组织情境方面的信息来实现控制；干部是一种特殊的控制要素，作为领导者延伸的干部队伍对于追随者而言是一种外部控制，但干部队伍首先要实现自我的内部控制才能胜任领导者赋予的重任；规范和冲突最初都是内部控制，但领导者可以通过引导、说服、教育、激励乃至强迫等方式把规范和冲突转化为追随者自身的内部控制。这五个要素的相互联系就构成了领导控制力模型(见图1)。

　　在上述模型中，价值观控制作用的对象是人的想法、意识和思想，它告诉组织成员什么是最重要的，是一种价值取向控制；规范控制作用的对象是人的行为，它告诉成员应当做什么、不应当做什么，是一种边界控制；干部控制是价值观控制和规范控制的延伸，是领导者通过那些接受组织价值观和规范的干部对为数众多的追随者进行控制的一种方式，属于一种人际控制；冲突控制作用的对象是组织成员或干部队伍之间的冲突，属于一种组织控制；信息控制作用的对象是有关组织成员、干部队伍和组织情境等的信息，是其他控制方式的基础，属于一种反馈控制。其中，价值观控制和规范控制属于事前控制，冲突控制属于事后控制，干部控制和信息控制属于过程控制。

　　1.价值观控制

　　价值观是对经济、政治、道德、金钱等所持有的总的看法。价值观通常告诉人们什么是最重要的、值得去做的，一旦被人接受，就会强烈地影响个人的行为并保持一定的连续性。价值观控制就是领导塑造组织共享的价值观，促使组织成员严格按照价值观标准行动的能力。一般说来，领导塑造组织价值观的方式多种多样，这里不再一一列举。宣传价值观的方式有宣传栏、卡片、组织内部刊物和培训机构等。示范则是通过榜样来达到宣传和教育的目的，正如俗话所说“身教重于言教”。奖励则包括奖赏、竞赛和公开表扬等方式。筛选组织成员的关键在于从源头解决价值观控制问题，吸引和选聘那些认同组织价值观的人到本组织工作。

　　2.规范控制

　　规范在《辞海》中被释为“标准、法式”，可借以效法的标准。规范通常包括法律、制度、纪律以及社会或组织认可的行为模式、习俗等。规范控制就是领导者通过法律、习俗、制度等的宣传或制定来规范组织成员行为的能力。其中，法律由国家制定，是由国家政权强制实施的行为规范的总和；制度通常是由组织制定并要求组织成员遵守的限制和指令；纪律是国家机关或社会团体为它自己的成员规定的行为准则。纪律、制度和法律都是以服从和强制为前提的。习俗则是人们在集体生活中通过互助和模仿逐渐形成并共同遵守的风俗、习惯。组织成员违背规范往往意味着要接受精神的或物质的惩罚。

　　领导规范控制能力主要表现为领导制定规范和促使成员服从规范并把规范内化的能力。在众多规范中，最需要领导关注的是组织制度，主要包括业务运转制度和行政管理制度两大类。制度的理论基础是需求理论和行为控制理论,如马斯洛的需求层次理论、奥尔德弗的生存、关系、发展理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论以及弗鲁姆的期望理论等，这些都有助于组织制度的制定和调整。

　　规范的内化是一种更高的境界，内化的过程就是个体将外部的要求转化为个体内部的需要，并经常在行为活动中表现出来的一个复杂的动态发展过程。规范本来是一种外在的要求，经过内化后，便成为组织成员的行为准则，组织成员会自觉地甚至是无意识地接受和遵守组织规范。规范内化过程需要领导富有耐心、讲求方法、以身作则、经常性地沟通和教育，促使组织成员转变思想认识，从内心真正接受和维护这些规范。

　　3.干部控制

　　干部控制是指领导任命和合理使用德才兼备的、能够贯彻组织意图的干部的能力。随着组织规模的扩大，领导不可能对所有组织成员悉数了解，只能也应当采取控制干部的方式来达到控制组织成员和实施战略的效果。

　　干部控制的关键在于选人、育人、用人和管人。选人就是要首先选用德才兼备、能领会领导意图、听从领导指挥、忠于职守的干部；育人就是要提高干部管理部门 的管理能力和综合素质；用人就是要把合适的干部用在合适的岗位，并促使其在实践中提升各方面的能力；管人则强调的是领导对干部的监督，与干部考核、权力监督密切相关，目前各级党委及其组织部门采用的“德、能、勤、绩、廉”的考核标准基本体现了这个原则。

　　4.冲突控制

　　加拿大学者Tjosvold认为，冲突是指个体或组织由于互不相容的目标、认知或情感等因素相互作用的一种紧张状态。冲突控制则是指领导采取措施防范和消除冲突的负面影响，同时利用冲突的积极作用来加强控制的过程。冲突是普遍存在的，根据美国管理协会进行的一项调查，接受调查的一些首席执行官、副总裁和中层经理感觉，至少花费了24％的时间来解决冲突，而且感到冲突解决的重要性比1O年前更大了。冲突产生于冲突双方利益、认识、信仰和感情等多重因素的互相对立，而如果从系统的角度来看，也可能同时缘于组织结构的、文化方面的或者战略上的问题等。领导如果不能采取适当有效的措施来控制冲突，就有可能给组织带来严重后果。冲突控制主要包括冲突防范和冲突化解两个方面。

　　5.信息控制

　　信息控制是领导通过获取并分析追随者和领导情境的信息以维持或调整领导行为与结果的能力。这些信息既包括组织内部成员的态度和行为趋向等方面的信息，也包括组织环境方面的信息，还包括组织外部的利益相关者的信息。

　　一般说来，领导获取和掌握的信息越充分及时，就越能够及时做出合适的决定。但提信息并不是越多越好，信息过量也会使得领导受到的干扰更大、处理信息花费的时间精力更多，以致难以及时作出决策。因此对于领导来说，如何发挥信息控制能力的作用，关键在于系统的设计和有效地利用信息机制。建设和完善信息机制的措施主要包括：

　　第一，改善信息传导机制。

　　第二，建立信息队伍和采用先进信息技术。

　　第三，明确需要呈报给领导的重要的、关键的信息。

　　综合以上的分析，本课题组得出以下几点结论。

　　1.领导控制力是一种综合能力，具体体现为领导通过确定和塑造价值观、倡导或制定规范、选拔和监督干部、预防和解决冲突以及处理和利用信息来保障组织依照既定目标运行和发展，进而实现领导目标的能力。

　　2.领导控制力的五要素的作用各不相同，价值观控制主要解决精神和意识控制问题，规范控制、干部控制和冲突控制主要解决行为控制问题，信息控制主要解决领导控制所需的各种信息问题。其中，价值观控制最难也最为重要，实现了价值观控制的组织，基本上能够实现组织成员的自主管理。

　　3.控制力通常反映在领导者对组织和战略实施的控制力度上。而这种控制力度则是一个动态发展的过程。杰出的领导者不仅懂得如何审时度势对不同控制力要素区别对待，而且能知晓在组织内如何逐步提高控制力度。控制是一门艺术，需要领导者个人依据自身条件和组织特点灵活运用。