豪爾赫·保羅·雷曼

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　　豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)，巴西人，巴西啤酒釀出的億萬富翁，在2012年《福布斯》全球富豪榜中，他排名第69位。早在2004年，雷曼以11億美元的凈資產，第一次進入《福布斯》全球富豪榜，而其中大部分財富，都來自他在安必夫公司所擁有的8%的股份。那些股份，一直要追溯到1989年，源於當時雷曼和他在巴西某投資銀行的合作伙伴一起買進了當時巴西最大的啤酒公司的股票。雷曼成功的秘訣在於：對金融回收的堅持，對實體營運成果的執著。

　　他是世界上最大的啤酒製造商最大的股東之一。集團成立於2008年11月時，英博收購520億美元安海斯。股份控制啤酒巨頭與他的前投資銀行合作伙伴和卡洛斯阿爾貝托馬塞爾特列斯Sicupira，以及與誰控制英博的前身，比利時英特布魯的家庭。巴西三人還控制零售商LojasAmericanas。他的第一個大的成功是在投資銀行BancoGarantia，這是他1971年創辦的。在1998年，出售6.75億美元瑞士信貸給第一波士頓銀行。曾經是網球運動員，曾捐出1650萬美元給伊利諾伊大學，設立巴西研究Lemann研究所。

　　豪爾赫·保羅·雷曼，以嚴格的管理方式聞名，被稱為“無聲的殺手”，他對社交活動不感興趣，也不在乎資金本身，“金錢是衡量企業運營成功與否的簡單方法，但金錢並不能令我著迷”。他曾經告訴國外媒體他的財富觀。

　　比他名字更為包括中國在內讓世界各地的消費者所熟知的，則是他持有控股權的一些消費品公司及旗下品牌，雷曼及其合伙人卡洛斯·阿爾貝托·斯庫彼拉（Carlos Alberto Sicupira）和馬塞爾·赫爾曼·泰列斯（Marcel Herrmann Telles）——三人也被稱為私募股權業的“巴西三劍客”——執掌著那些生產百威（Budweiser）啤酒，漢堡王（Burger King）皇堡的企業，如今，番茄醬生產商亨氏（Heinz）也加入其中。

　　早年時期

　　1939年，豪爾赫·保羅·雷曼出生於里約熱內盧，他的父親是一位1920年代移民至此的瑞士商人。

　　1961年，他從哈佛大學畢業，獲得了經濟學學士學位後返回了巴西。短暫做過《巴西日報》的財經專欄作家後，他便開始了自己的投資生涯。值得一提的是，也是在那段青年時期，他曾是巴西頂尖網球選手，先後五次拿過巴西冠軍，參加過兩次戴維斯杯，也曾躋身溫布爾登網球公開賽。

　　最開始，雷曼在瑞士信貸做實習生，31歲時成為高盛在巴西的一名經紀人。1971年，雷曼買了里約熱內盧一間經紀公司，並按照高盛合伙人模式將它改造為巴西最知名的投行Banco Garantia，也在那時，他遇到了卡洛斯·阿爾貝托·斯庫彼拉和馬塞爾·赫爾曼·泰列斯，三人組成了後來聲名大噪的“鐵三角”。 剛開始，他們支付了80萬美元在里約熱內盧證券交易所買到一個席位，孰料幾周後市場崩盤，大跌近60%，雷曼及合伙人幾乎賠掉了全部資金。但不久後，這家投行的業務就開始穩健反彈，伴隨著巴西經濟的繁榮，他們的投資生意順風順水。在“鐵三角”的精心打造下，Banco Garantia逐步變身為巴西最具盛名和創造力的投行，被福布斯稱為“巴西的高盛”。

　　1982年，他們完成了最重要的一項長期投資——收購瞭如今巴西最大的折扣零售連鎖之一Lojas Americanas；7年之後又收購了啤酒廠Cervejaria Brahma。但到了20世紀末，巴西陷入了“中等收入陷阱”，席卷拉丁美洲的經濟危機摧毀了此前的好日子，投資環境非常惡劣，某些年份的通貨膨脹率甚至達到了1000％，這個新興經濟體逐漸遠離了國際投資者的視野。而Banco Garantia也由於聖保羅股市暴跌，損失慘重，與政府債務交易損失1億美元後，1998年它以近10億美元被出售給瑞士信貸——波士頓，三個人獲得了價值6.75億美元的現金和股票，並隨之將重心轉向收購。然而經濟動蕩也使雷曼看到了更多別人忽視的機會，並磨礪了他的運營理念，“投資者必須擁有精明的眼光，無論是巨集觀佈局還是微不足道的細節”。他在公司培養出嚴謹務實的工程師文化和強大的財務頭腦。

　　聲名鵲起

　　由投行進入投資界，豪爾赫·保羅·雷曼選擇了他最熟悉的消費品領域作為主戰場，而1989年收購的啤酒廠Cervejaria Brahma成為了基石。也正是此後在啤酒業的一連串併購，使他和他的投資團隊從巴西一步步走向了世界。

　　在成立3G後，“三劍客”將一系列啤酒廠與Brahma合併組建為AmBev。通過建立強大的管理團隊，以及著力削減成本，推動這家公司的業務迅速拓展。其後這家公司如同龍卷風一樣掃蕩了整個南美洲，掌握著巴西65%的啤酒市場和阿根廷80%的啤酒市場，併在巴拉圭、烏拉圭和玻利維亞處於壟斷地位。雷曼對收購後的公司有一個殘酷的整合秘訣：零基預算。公司各部門的年度預算都從零開始，而不是從上一年度的基數開始，然後他們為節約超過零的每一美元努力。伴隨零基預算的是裁員和嚴格的管理，AmBev就在這種無情的高效率中不斷成長，並橫掃一切。成為了南美洲最大啤酒製造商並擁有了第一桶金之後，雷曼將收購的目光投向了大西洋彼岸的歐洲大陸。一場“後起之秀”對“老牌貴族們”的收購追逐大戲拉開了帷幕。最先被納入版圖的是比利時的英特布魯（Interbrew）公司，英特布魯是在 1987 年由 de Spoelberch、de Mevius 和 Van Damme 這些釀酒業的顯赫家族共同創立的，這些家族都有幾百年的釀酒歷史。但2004年8月，豪爾赫·保羅·雷曼以110億美元的價格完成了收購，AmBev與英特布魯合併成的英博集團（InBev）股價在2005年大幅上漲了40%。

　　隨後在2008年，英博集團以520億美元現金交易拿下了安海斯·布希公司（它的王牌產品便是百威啤酒），在這場震驚全球的具有高度爭議的敵意併購案後，全球最大的啤酒公司百威英博集團（Anheuser-Busch InBev）正式出現，由此，雷曼將手中那家巴西小啤酒廠最終推向了全球最大啤酒製造商的寶座，他本人也多了一個稱號——“啤酒業之王”。2012年，百威英博又以201億美元買斷了墨西哥最大的啤酒公司莫德羅，鞏固了自己的地位。

　　回顧這個王國的締造歷史，雷曼的策略是私募股權行業現在看來習以為常的杠桿收購策略：動用杠桿進行收購，然後血洗舊管理團隊，擠壓不必要的成本，動用所有未開發的定價空間，然後利潤迴圈投入用於下一次收購或者品牌建設，培養超強的管理團隊和價值非凡的品牌，積累大筆現金，用於進一步的擴張。而每一個併購目標的特點，基本都是行業的龍頭或歷史悠久者，因為管理層的動力不足，沒有充分開發定價空間的動力，於是表現長期平平。這群來自新世界的投資人確實使傳統世界快消業的面貌為之改變。比如英特布魯一直遵循嚴格的比利時勞動法和歐洲老派的經營方針，是個過於慷慨的雇主，而雷曼引入的管理層打破了它引以為傲的工會規則，削減了員工特殊待遇。再以百威為例。收購前百威在美國占有率持續下滑，雖然現金流水平依然不錯，但百威是一個家族企業，掌權的布希家族更關心的是面子和排場，而不是利潤與銷量。據知情者說，布希家族每次來中國視察的時候都坐私人飛機，全家老少豪華轎車接到上海總部。而雷曼引入的CEO都是自己訂好經濟艙機票，直接從紐約直接飛到上海，打計程車來辦公室。新管理層還售出了那些虛榮性資產，包括以布希家族命名的公園、球場。並且結束了辦公室成為慣例的免費啤酒。

　　百威英博在新主人手中表現亮眼。股價從2008年併購時計算到近期上漲了近50%，還清了債務，還積累了大筆賬面現金，同時還擁有了眾多強化定價能力的品牌，以及全球各地培養的優秀管理團隊。這一輪世紀大併購也對豪爾赫·保羅·雷曼與他的合伙人的財富帶來了根本性的改變。事實上，雷曼的大部分財富來自於百威英博持有的控股股份。他在這家銷售200多個啤酒品牌的公司持有約10％的股份。在生產百威、科羅娜（Corona）、時代（Stella Artois）及其他品牌啤酒的百威英博公司，他的長期億萬富豪合伙人卡洛斯·阿爾貝托·斯庫彼拉和馬塞爾·赫爾曼·泰列斯也持有相當數量的股份。

　　而雷曼對公司併購後的整合、管理再造也有獨到之處。尤其是善於給予管理層激勵。比如2008年百威併購案時，InBev公司旗下全球50名高級管理者與董事會簽定了一份總額接近20億美金的期權獎勵合約，條款大致為：2011年底前，百威股價恢復到2008年併購時價格，那麼期權合同生效。股價2010年年底前就超越了這一價格。也就意味著這些管理層人均將獲得4000萬美金的獎金合約。

　　新ACE球

　　豪爾赫·保羅·雷曼在20世紀90年代曾擔任剃刀製造商吉列公司的董事——他在那裡結識了沃倫·巴菲特。自那以來，有“奧馬哈先知”之稱的巴菲特與雷曼便惺惺相惜。 在接受巴西知名財經雜誌《EXAME》採訪時，巴菲特表示：“我希望對巴西有更多的瞭解，而豪爾赫是一位好老師。”要知道，巴菲特幾十年來對私募股權基金的態度並不友好，他認為PE公司就像是短視的金融工程師，不僅不熱愛投資的公司，而且總是麻煩的代名詞。早在2012年6月，73歲的雷曼就跟82歲的巴菲特談起對亨氏的興趣。兩人擁有共同的投資理念。巴菲特喜歡“易於理解”的快消品牌，好公司、好價格、好管理是他的併購策略。雷曼也專註於傳統行業，如啤酒、水泥、鋼鐵和汽車，無論是百威英博還是世界最大的汽車零部件供應商德爾福，他所控股的公司保持了良好的財務狀況。

　　亨氏公司顯然很符合兩人的胃口。這家擁有144年曆史的公司是全球最大的番茄醬生產商，2012年營收116.4億美元，其中45%來自番茄醬和調味品。除了代表性產品外，這間公司還擁有冷凍的Ore-Ida法式炸薯條、亨氏烤豆和英國的Farley‘s 嬰兒食品，以及餐館連鎖店星期五。其成長歷程是典型的“收購增長型”企業。而且管理有方，在截至2013年4月的財年中，它的銷售增長預計不到1%，但預計盈利率是5.7%。在幾乎沒有營業收入增長的基礎上能得到5%以上的盈利，這無疑說明亨氏內部有組織紀律，能持續降低成本。即便歐洲市場拖了亨氏整個銷售量的後腿，但它在以中國為代表的新興市場保持著強勁增長，目前，它已經有20％的收入來自於中國和巴西等新興市場。

　　巴菲特顯然不想錯過這個機會。早在1980年，他就將亨氏作為一個潛在的收購目標進行研究了，“這是我喜歡的公司，它有一組令人浮想聯翩的著名品牌。”巴菲特戲稱，對亨氏的番茄醬，他已經調查過“太多太多次”。而2012年他旗下的伯克希爾哈撒韋公司沒有進行過任何一筆大宗收購——“我們一直在獵捕大象，但最終空手而歸”，他在2013年的股東信中說。而雷曼希望主導併購交易及合併後管理的提議，更是巴菲特所需要的。在這筆交易中，精明的巴菲特投資了亨氏，更是投資了巴西人的管理能力。與當初毫無保留地投資於可口可樂相比，他在這次交易中加上了附帶條款，以確保收購該公司能夠獲得6%的回報率。他相信，雷曼與3G的重組整合能力會幫助他完成這一回報率。

　　於是，豪爾赫·保羅·雷曼向時任亨氏公司CEO約翰遜（William R· Johnson）發出了午餐邀請，沒人知道這次午餐中他們談了什麼，只是短短8周後，收購案提議登上了全球各大財經報紙的頭條——這創造出全球食品業最大的併購案，以及金融危機以來全球最大的杠桿收購。作為亨氏144年曆史上第5位董事長、連任6次的CEO，約翰遜曾與那些希望收購亨氏的“禿鷲”進行過激烈的對抗，在2006年，美國投資人尼爾森·佩爾茨 （Nelson Peltz）希望加入亨氏董事會，從而引發了一場轟轟烈烈的“股東維權戰”。最後在改革的壓力下，孫博廉為佩爾茨增加了兩個董事席位。但這次，約翰遜選擇相信了豪爾赫·保羅·雷曼。因為，此前食品行業最大收購案漢堡王的成功，讓他瞭解了對方的實力和能力。

　　2010年，雷曼、泰列斯、斯庫彼拉三人與當時的巴西首富埃克·巴蒂斯塔聯手收購，該交易成為有史以來規模最大的食品公司收購交易。這三位巴西富豪搭檔對這家漢堡連鎖店實施了私有化，將該公司29％的股份出售給美國億萬富豪級對沖基金經理威廉·阿克曼（William Ackman），然後又將該公司再次推上市。但雷曼控制下的亨氏，是否會重覆他在漢堡王的一切？至少，第一步是一樣的，便是更換CEO。貝爾納多-赫斯（Bernardo Hees）在交易完成之後已經立即成為亨氏公司的新任CEO，約翰遜擔任貝爾納多-赫斯的兼職顧問，為特定的行業和戰略性非運營事務提供咨詢。對於雷曼這些華爾街的新勢力而言，首要的機會是，抓住巨頭們謹慎的時間窗。漢堡王CEO Behring就表示，“我們長在巴西，幾十年來習慣了動蕩。這些經驗如今證明非常必要。危機四伏的時候，空氣里都是悲觀的味道。這恰是將目光聚焦在合理、有吸引力的生意上的機會。”“它們不僅是啤酒，不僅是漢堡，他們關心的是錢。他們擅長壓縮成本，懂得如何激進推動一件事完成。”食品和飲料業顧問Tom Priko對彭博社這樣說。“它就像華爾街的現金牛”，食品業咨詢公司Technomic執行副總裁Bob Goldin表示，“3G改變了很多策略，但始終不變的是對現金的追逐。”削減成本聽上去很像為了提升獵物價值而做出的應有舉動。況且亨氏比漢堡王整體運營狀態更佳，雷曼或許無需像之前大批裁員那般殘酷。目前來看，至少這個買家同意亨氏總部依然設立在匹茲堡。它同時也表示，並不打算以“剔除成本並拋售”（strip and flip）的做法來對待這間公司。

　　“漢堡王、百威和亨氏，巴西公司現在湊足了一餐‘美國食物’。”《金融時報》駐聖保羅撰稿人Vincent Bevins說。也許，亨氏只是雷曼新一盤併購大棋中的第一個棋子，它可能將此作為大舉進軍食品業的平臺。也正是這種大格局和大手筆，令“雷曼式收購”必須動用大量資金，以掌握被收購公司的控股權，它的投資數量因此大大少於凱雷、KKR等私募公司。而它的投資也更加長久。典型的私募股權投資公司往往要在5年內擠出投資回報，但3G的投資人願意等待10年甚至更久。這正是豪爾赫·保羅·雷曼的風格。正如此前他解釋為何退出職業網球賽場，“我覺得我無法做到全球排名前十，所以最終放棄了。”這位巴西首富的雄心，一直如那個神奇國度般寬廣並狂野。