豪尔赫·保罗·雷曼

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　豪尔赫·保罗·雷曼(Jorge Paulo Lemann)，巴西人，巴西啤酒酿出的亿万富翁，在2012年《福布斯》全球富豪榜中，他排名第69位。早在2004年，雷曼以11亿美元的净资产，第一次进入《福布斯》全球富豪榜，而其中大部分财富，都来自他在安必夫公司所拥有的8%的股份。那些股份，一直要追溯到1989年，源于当时雷曼和他在巴西某投资银行的合作伙伴一起买进了当时巴西最大的啤酒公司的股票。雷曼成功的秘诀在于：对金融回收的坚持，对实体营运成果的执着。

　　他是世界上最大的啤酒制造商最大的股东之一。集团成立于2008年11月时，英博收购520亿美元安海斯。股份控制啤酒巨头与他的前投资银行合作伙伴和卡洛斯阿尔贝托马塞尔特列斯Sicupira，以及与谁控制英博的前身，比利时英特布鲁的家庭。巴西三人还控制零售商LojasAmericanas。他的第一个大的成功是在投资银行BancoGarantia，这是他1971年创办的。在1998年，出售6.75亿美元瑞士信贷给第一波士顿银行。曾经是网球运动员，曾捐出1650万美元给伊利诺伊大学，设立巴西研究Lemann研究所。

　　豪尔赫·保罗·雷曼，以严格的管理方式闻名，被称为“无声的杀手”，他对社交活动不感兴趣，也不在乎资金本身，“金钱是衡量企业运营成功与否的简单方法，但金钱并不能令我着迷”。他曾经告诉国外媒体他的财富观。

　　比他名字更为包括中国在内让世界各地的消费者所熟知的，则是他持有控股权的一些消费品公司及旗下品牌，雷曼及其合伙人卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉（Carlos Alberto Sicupira）和马塞尔·赫尔曼·泰列斯（Marcel Herrmann Telles）——三人也被称为私募股权业的“巴西三剑客”——执掌着那些生产百威（Budweiser）啤酒，汉堡王（Burger King）皇堡的企业，如今，番茄酱生产商亨氏（Heinz）也加入其中。

　　早年时期

　　1939年，豪尔赫·保罗·雷曼出生于里约热内卢，他的父亲是一位1920年代移民至此的瑞士商人。

　　1961年，他从哈佛大学毕业，获得了经济学学士学位后返回了巴西。短暂做过《巴西日报》的财经专栏作家后，他便开始了自己的投资生涯。值得一提的是，也是在那段青年时期，他曾是巴西顶尖网球选手，先后五次拿过巴西冠军，参加过两次戴维斯杯，也曾跻身温布尔登网球公开赛。

　　最开始，雷曼在瑞士信贷做实习生，31岁时成为高盛在巴西的一名经纪人。1971年，雷曼买了里约热内卢一间经纪公司，并按照高盛合伙人模式将它改造为巴西最知名的投行Banco Garantia，也在那时，他遇到了卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉和马塞尔·赫尔曼·泰列斯，三人组成了后来声名大噪的“铁三角”。 刚开始，他们支付了80万美元在里约热内卢证券交易所买到一个席位，孰料几周后市场崩盘，大跌近60%，雷曼及合伙人几乎赔掉了全部资金。但不久后，这家投行的业务就开始稳健反弹，伴随着巴西经济的繁荣，他们的投资生意顺风顺水。在“铁三角”的精心打造下，Banco Garantia逐步变身为巴西最具盛名和创造力的投行，被福布斯称为“巴西的高盛”。

　　1982年，他们完成了最重要的一项长期投资——收购了如今巴西最大的折扣零售连锁之一Lojas Americanas；7年之后又收购了啤酒厂Cervejaria Brahma。但到了20世纪末，巴西陷入了“中等收入陷阱”，席卷拉丁美洲的经济危机摧毁了此前的好日子，投资环境非常恶劣，某些年份的通货膨胀率甚至达到了1000％，这个新兴经济体逐渐远离了国际投资者的视野。而Banco Garantia也由于圣保罗股市暴跌，损失惨重，与政府债务交易损失1亿美元后，1998年它以近10亿美元被出售给瑞士信贷——波士顿，三个人获得了价值6.75亿美元的现金和股票，并随之将重心转向收购。然而经济动荡也使雷曼看到了更多别人忽视的机会，并磨砺了他的运营理念，“投资者必须拥有精明的眼光，无论是宏观布局还是微不足道的细节”。他在公司培养出严谨务实的工程师文化和强大的财务头脑。

　　声名鹊起

　　由投行进入投资界，豪尔赫·保罗·雷曼选择了他最熟悉的消费品领域作为主战场，而1989年收购的啤酒厂Cervejaria Brahma成为了基石。也正是此后在啤酒业的一连串并购，使他和他的投资团队从巴西一步步走向了世界。

　　在成立3G后，“三剑客”将一系列啤酒厂与Brahma合并组建为AmBev。通过建立强大的管理团队，以及着力削减成本，推动这家公司的业务迅速拓展。其后这家公司如同龙卷风一样扫荡了整个南美洲，掌握着巴西65%的啤酒市场和阿根廷80%的啤酒市场，并在巴拉圭、乌拉圭和玻利维亚处于垄断地位。雷曼对收购后的公司有一个残酷的整合秘诀：零基预算。公司各部门的年度预算都从零开始，而不是从上一年度的基数开始，然后他们为节约超过零的每一美元努力。伴随零基预算的是裁员和严格的管理，AmBev就在这种无情的高效率中不断成长，并横扫一切。成为了南美洲最大啤酒制造商并拥有了第一桶金之后，雷曼将收购的目光投向了大西洋彼岸的欧洲大陆。一场“后起之秀”对“老牌贵族们”的收购追逐大戏拉开了帷幕。最先被纳入版图的是比利时的英特布鲁（Interbrew）公司，英特布鲁是在 1987 年由 de Spoelberch、de Mevius 和 Van Damme 这些酿酒业的显赫家族共同创立的，这些家族都有几百年的酿酒历史。但2004年8月，豪尔赫·保罗·雷曼以110亿美元的价格完成了收购，AmBev与英特布鲁合并成的英博集团（InBev）股价在2005年大幅上涨了40%。

　　随后在2008年，英博集团以520亿美元现金交易拿下了安海斯·布希公司（它的王牌产品便是百威啤酒），在这场震惊全球的具有高度争议的敌意并购案后，全球最大的啤酒公司百威英博集团（Anheuser-Busch InBev）正式出现，由此，雷曼将手中那家巴西小啤酒厂最终推向了全球最大啤酒制造商的宝座，他本人也多了一个称号——“啤酒业之王”。2012年，百威英博又以201亿美元买断了墨西哥最大的啤酒公司莫德罗，巩固了自己的地位。

　　回顾这个王国的缔造历史，雷曼的策略是私募股权行业现在看来习以为常的杠杆收购策略：动用杠杆进行收购，然后血洗旧管理团队，挤压不必要的成本，动用所有未开发的定价空间，然后利润循环投入用于下一次收购或者品牌建设，培养超强的管理团队和价值非凡的品牌，积累大笔现金，用于进一步的扩张。而每一个并购目标的特点，基本都是行业的龙头或历史悠久者，因为管理层的动力不足，没有充分开发定价空间的动力，于是表现长期平平。这群来自新世界的投资人确实使传统世界快消业的面貌为之改变。比如英特布鲁一直遵循严格的比利时劳动法和欧洲老派的经营方针，是个过于慷慨的雇主，而雷曼引入的管理层打破了它引以为傲的工会规则，削减了员工特殊待遇。再以百威为例。收购前百威在美国占有率持续下滑，虽然现金流水平依然不错，但百威是一个家族企业，掌权的布希家族更关心的是面子和排场，而不是利润与销量。据知情者说，布希家族每次来中国视察的时候都坐私人飞机，全家老少豪华轿车接到上海总部。而雷曼引入的CEO都是自己订好经济舱机票，直接从纽约直接飞到上海，打出租车来办公室。新管理层还售出了那些虚荣性资产，包括以布希家族命名的公园、球场。并且结束了办公室成为惯例的免费啤酒。

　　百威英博在新主人手中表现亮眼。股价从2008年并购时计算到近期上涨了近50%，还清了债务，还积累了大笔账面现金，同时还拥有了众多强化定价能力的品牌，以及全球各地培养的优秀管理团队。这一轮世纪大并购也对豪尔赫·保罗·雷曼与他的合伙人的财富带来了根本性的改变。事实上，雷曼的大部分财富来自于百威英博持有的控股股份。他在这家销售200多个啤酒品牌的公司持有约10％的股份。在生产百威、科罗娜（Corona）、时代（Stella Artois）及其他品牌啤酒的百威英博公司，他的长期亿万富豪合伙人卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉和马塞尔·赫尔曼·泰列斯也持有相当数量的股份。

　　而雷曼对公司并购后的整合、管理再造也有独到之处。尤其是善于给予管理层激励。比如2008年百威并购案时，InBev公司旗下全球50名高级管理者与董事会签定了一份总额接近20亿美金的期权奖励合约，条款大致为：2011年底前，百威股价恢复到2008年并购时价格，那么期权合同生效。股价2010年年底前就超越了这一价格。也就意味着这些管理层人均将获得4000万美金的奖金合约。

　　新ACE球

　　豪尔赫·保罗·雷曼在20世纪90年代曾担任剃刀制造商吉列公司的董事——他在那里结识了沃伦·巴菲特。自那以来，有“奥马哈先知”之称的巴菲特与雷曼便惺惺相惜。 在接受巴西知名财经杂志《EXAME》采访时，巴菲特表示：“我希望对巴西有更多的了解，而豪尔赫是一位好老师。”要知道，巴菲特几十年来对私募股权基金的态度并不友好，他认为PE公司就像是短视的金融工程师，不仅不热爱投资的公司，而且总是麻烦的代名词。早在2012年6月，73岁的雷曼就跟82岁的巴菲特谈起对亨氏的兴趣。两人拥有共同的投资理念。巴菲特喜欢“易于理解”的快消品牌，好公司、好价格、好管理是他的并购策略。雷曼也专注于传统行业，如啤酒、水泥、钢铁和汽车，无论是百威英博还是世界最大的汽车零部件供应商德尔福，他所控股的公司保持了良好的财务状况。

　　亨氏公司显然很符合两人的胃口。这家拥有144年历史的公司是全球最大的番茄酱生产商，2012年营收116.4亿美元，其中45%来自番茄酱和调味品。除了代表性产品外，这间公司还拥有冷冻的Ore-Ida法式炸薯条、亨氏烤豆和英国的Farley‘s 婴儿食品，以及餐馆连锁店星期五。其成长历程是典型的“收购增长型”企业。而且管理有方，在截至2013年4月的财年中，它的销售增长预计不到1%，但预计盈利率是5.7%。在几乎没有营业收入增长的基础上能得到5%以上的盈利，这无疑说明亨氏内部有组织纪律，能持续降低成本。即便欧洲市场拖了亨氏整个销售量的后腿，但它在以中国为代表的新兴市场保持着强劲增长，目前，它已经有20％的收入来自于中国和巴西等新兴市场。

　　巴菲特显然不想错过这个机会。早在1980年，他就将亨氏作为一个潜在的收购目标进行研究了，“这是我喜欢的公司，它有一组令人浮想联翩的著名品牌。”巴菲特戏称，对亨氏的番茄酱，他已经调查过“太多太多次”。而2012年他旗下的伯克希尔哈撒韦公司没有进行过任何一笔大宗收购——“我们一直在猎捕大象，但最终空手而归”，他在2013年的股东信中说。而雷曼希望主导并购交易及合并后管理的提议，更是巴菲特所需要的。在这笔交易中，精明的巴菲特投资了亨氏，更是投资了巴西人的管理能力。与当初毫无保留地投资于可口可乐相比，他在这次交易中加上了附带条款，以确保收购该公司能够获得6%的回报率。他相信，雷曼与3G的重组整合能力会帮助他完成这一回报率。

　　于是，豪尔赫·保罗·雷曼向时任亨氏公司CEO约翰逊（William R· Johnson）发出了午餐邀请，没人知道这次午餐中他们谈了什么，只是短短8周后，收购案提议登上了全球各大财经报纸的头条——这创造出全球食品业最大的并购案，以及金融危机以来全球最大的杠杆收购。作为亨氏144年历史上第5位董事长、连任6次的CEO，约翰逊曾与那些希望收购亨氏的“秃鹫”进行过激烈的对抗，在2006年，美国投资人尼尔森·佩尔茨 （Nelson Peltz）希望加入亨氏董事会，从而引发了一场轰轰烈烈的“股东维权战”。最后在改革的压力下，孙博廉为佩尔茨增加了两个董事席位。但这次，约翰逊选择相信了豪尔赫·保罗·雷曼。因为，此前食品行业最大收购案汉堡王的成功，让他了解了对方的实力和能力。

　　2010年，雷曼、泰列斯、斯库彼拉三人与当时的巴西首富埃克·巴蒂斯塔联手收购，该交易成为有史以来规模最大的食品公司收购交易。这三位巴西富豪搭档对这家汉堡连锁店实施了私有化，将该公司29％的股份出售给美国亿万富豪级对冲基金经理威廉·阿克曼（William Ackman），然后又将该公司再次推上市。但雷曼控制下的亨氏，是否会重复他在汉堡王的一切？至少，第一步是一样的，便是更换CEO。贝尔纳多-赫斯（Bernardo Hees）在交易完成之后已经立即成为亨氏公司的新任CEO，约翰逊担任贝尔纳多-赫斯的兼职顾问，为特定的行业和战略性非运营事务提供咨询。对于雷曼这些华尔街的新势力而言，首要的机会是，抓住巨头们谨慎的时间窗。汉堡王CEO Behring就表示，“我们长在巴西，几十年来习惯了动荡。这些经验如今证明非常必要。危机四伏的时候，空气里都是悲观的味道。这恰是将目光聚焦在合理、有吸引力的生意上的机会。”“它们不仅是啤酒，不仅是汉堡，他们关心的是钱。他们擅长压缩成本，懂得如何激进推动一件事完成。”食品和饮料业顾问Tom Priko对彭博社这样说。“它就像华尔街的现金牛”，食品业咨询公司Technomic执行副总裁Bob Goldin表示，“3G改变了很多策略，但始终不变的是对现金的追逐。”削减成本听上去很像为了提升猎物价值而做出的应有举动。况且亨氏比汉堡王整体运营状态更佳，雷曼或许无需像之前大批裁员那般残酷。目前来看，至少这个买家同意亨氏总部依然设立在匹兹堡。它同时也表示，并不打算以“剔除成本并抛售”（strip and flip）的做法来对待这间公司。

　　“汉堡王、百威和亨氏，巴西公司现在凑足了一餐‘美国食物’。”《金融时报》驻圣保罗撰稿人Vincent Bevins说。也许，亨氏只是雷曼新一盘并购大棋中的第一个棋子，它可能将此作为大举进军食品业的平台。也正是这种大格局和大手笔，令“雷曼式收购”必须动用大量资金，以掌握被收购公司的控股权，它的投资数量因此大大少于凯雷、KKR等私募公司。而它的投资也更加长久。典型的私募股权投资公司往往要在5年内挤出投资回报，但3G的投资人愿意等待10年甚至更久。这正是豪尔赫·保罗·雷曼的风格。正如此前他解释为何退出职业网球赛场，“我觉得我无法做到全球排名前十，所以最终放弃了。”这位巴西首富的雄心，一直如那个神奇国度般宽广并狂野。