西安楊森製藥有限公司

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西安楊森製藥有限公司官方網站網址:http://www.xian-janssen.com.cn/

　　西安楊森製藥有限公司成立於1985年10月22日，是由美國強生公司的全資子公司比利時楊森製藥有限公司與陝西省醫葯總公司、陝西漢江藥業股份有限公司、中國醫葯工業公司和中國醫葯對外貿易總公司合資興建的大型現代化製藥企業。

　　西安楊森是中國最早的合資企業之一，也是目前中國最大的中外合資製藥企業。秉承"忠實於科學，獻身於健康"的宗旨，西安楊森不斷生產和引進有助於提高中國人民健康水平的創新藥品。同時，亦傾力支持對社會有益的活動和慈善事業，促進中國健康和教育事業的發展，忠實地實踐強生公司"信條"所賦予的責任。

　　在發展過程中，西安楊森形成了獨特的企業文化。以強生"信條"為核心的價值觀，以中國古老的箴言"止於至善"為座右銘，這種融合東西方文化精粹的企業文化成為公司巨大的凝聚力。

　　西安楊森總部位於北京外資企業雲集的中心商業區，工廠位於陝西西安，併在全國設有近30多個辦事處。西安楊森目前擁有上千名優秀的員工。

　　通過以下方式，西安楊森旨在成為中國最好的製藥企業:

• 推動極具競爭力的增長
• 做最受尊敬和信任的合作伙伴
• 做最令人推崇的雇主

　　西安楊森以信條為本，通過提供創新的、有效的藥品，並與國內醫葯衛生各界人士真誠合作，共同推動拯救人類生命、提高生命質量的崇高事業。

　　核心價值觀――

• 三種精神――鷹雁精神、創新精神、持續改進的精神
• 一種哲學――止於至善
• 兩種方法――領導力標準（Standards of Leadership，SOL）、流程優化（Process Excellence, PE）

　　西安楊森的企業文化，是東西方文化精粹的融合。我們的核心價值觀――信條，是曾經擔任美國強生公司董事長30餘年的羅伯特·伍德·強生將軍於 1943年創立的。它強調了公正、誠實、尊重他人並贏得信賴的準則。“信條”是強生遍佈世界的所有員工必須認同和遵守的核心價值觀，也是企業一切經營活動的最高準則。

　　“止於至善”是源於儒家經典《大學》：大學之道，在明明德，在親民，在止於至善。西安楊森把“止於至善”作為企業哲學，要求自己不斷創新，持續改進，努力達到盡善盡美的理想境界。

　　為了使我們所倡導的精神、觀念更形象、生動、深入人心，我們結合中國的歷史和革命傳統，創建了一系列寓意深刻的活動，同時，以“鷹”的勇敢拼搏、“雁”的團隊合作等形象，把公司倡導的團隊精神形象具體化。

　　西安楊森的企業文化，使西安楊森成為員工心目中“神奇、可愛的大家庭”，凝聚了一大批優秀的人才，同時，我們的企業文化，又把這些人才培育成一支特別能吃苦、特別能戰鬥的精英團隊。

　　西安楊森企業文化，從理論建設到實踐，都取得了非常豐富的經驗，體現出了真正的“文化價值”。因此，西安楊森的企業文化已經成為經典案例之一。

　　在激烈的市場競爭中，西安楊森以其優質、高效的產品風靡全國，並且不斷發展壯大。西安楊森的崛起為中國企業探索出了一條成功的企業發展道路。

　　一、簡捷高效的組織與職能

　　1.董事會領導下的總裁負責制。西安楊森董事會是公司的最高權力機構，董事會成員由中比合資各方按出資比例委派。每年召開兩次董事會和會營方會議，討論並作出公司的長遠發展規劃、重大的經營和人事決策。董事會聘任的總裁受董事會委托全權管理。總裁有權決定公司的組織機構；職能部門的設置均有明確職責分工，而且各部門只設正職，不設虛職、副職。實行一長制，減少了決策過程中因推諉、扯皮而引起的時滯，使決策更具有效性，並能及時把握每個發展機會，實現了集權與分權的高度統一。

　　2.管理工作規範化。為了保證生產經營高效有序，使各職能部門的職責許可權得到落實，西安楊森制定了一整套系統化、規範化的生產經營程式和制度，其中包括基本制度、生產經營工作制度、技術質量管理制度等三大類共幾十種。這些規章制度全面細緻，操作性強，是公司職工自我約束的行為規範。它使公司每個部門、每個崗位、每個職工的工作都有章可循，避免了工作中的隨意性和不協調。各級領導則把主要精力放在制定政策和協調、處理、解決“非程式化”的問題上，“例外原則”使他們的工作大為簡化。

　　3.經營管理專業化。西安楊森繼承併發揚了比利時楊森公司的經營管理風格，揚長避短，力主從社會化的大生產、大服務中獲得利益，而不主張由企業辦社會去包攬一切。因此西安楊森的許多勞務和事務性工作，小至草坪修整、建築物清掃、備品備件的加工，大至廣告宣傳攻勢都由社會配套協作完成。在全國各地設立的辦事處、聯絡點也都採用租賃的形式。這樣就防止了機構臃腫、效率低下、管理難度加大等弊端的出現，小企業、大社會的經營觀念深入人心。儘管西安楊森只有600名固定職工，卻創造了人均30多萬元的高額凈利潤。

　　二、富於競爭力的市場營銷體系

　　4.走專家銷售的路子。西安楊森招聘了130名既具有專業知識，又具備銷售技巧、一專多能的人才組成市場銷售機構。他們大都畢業於醫葯院校，經過嚴格的培訓和第一線生產勞動的實踐，人數占公司總人數的22%以上。正是他們引導了消費，使公司的銷售收入連年翻番。

　　5.市場細分化。根據公司產品的不同適應症，對影響人們用藥水平的諸多因素，如人口、年齡、性別、心理、地理位置等進行了系統研究和分析，決定採取銷售活動地區化的策略，離公司的目標市場更近、離醫生和患者更近，對市場的需求變化能夠作出更快、更準確的反應。

　　6.名牌商標策略。西安楊森從比利時楊森引進了八種楊森專利產品。為了防止侵權、假冒等行為，藥品沿用了比利時楊森公司在國際範圍內銷售所使用著名商品名，採用了商標與藥名一體經策略，商品與商標稱呼一致，突出了商標的作用，使商品有強的識別性，給患者以深刻印象，一見商標就知道藥品和廠家，保護了公司和患者的切身利益。

　　7.獨樹一幟的宣傳攻勢。“讓每一個中國醫生瞭解西安楊森產品”是楊森公司宣傳工作的目標。通過召開各種產品的座談會、宣講會、研討會，面對面地向醫務人員，特別是有處方權的中青年醫生進行宣傳，有效地擴大了企業產品的影響面。同時有計劃有步驟地利用每次醫葯全國訂貨會的良機並應用大眾宣傳媒介在全國各大報刊、廣播電臺、電視臺大作企業形象和產品的宣傳廣告，覆蓋面廣並帶有科普性、趣味性，大大提高了西安楊森和楊森產品的知名度。新穎的宣傳手段和模式產生了定貨量節節上升的理想效果。

　　8.新型工商伙伴關係。西安楊森根據中國國情，制定了堅持依靠國有商業主渠道銷售自己產品的銷售策略，對大量經銷西安楊森產品的客戶在價格上實行優惠，對付款及時者實行現金折讓。在與分銷商的長期業務交往中，西安楊森的銷售政策不但保證了其產品銷售渠道暢無阻，同時也培育了西安楊森和分銷商之間互惠互利、相互依賴的新型伙伴關係，調動了，商業界經銷西安楊森產品的主動性和積極性。

　　三、完善的質量保證體系

　　公司投產後即按照國際衛生組織頒佈的標準，制定了各類標準程度及標準操作法、表格、標簽共250餘份，分佈在整個產品製造過程中，減少人為差錯，實現了生產全過程管理的系統化、規範化和程式化。正是由於有了嚴格的過程式控制制保證措施，才使西安楊森的產品達到國際先進水平，完全符合比利時楊森的全球標準。

　　四、嚴格的資金管理體系

　　財務是企業掌握和控制企業經濟命脈的主系統。西安楊森公司資金管理體系的主要特點就是實行全面預算管理，即在一定的時間內，用經濟量度來定量和預測銷售收入、物資需求、成本費用、外匯平衡等經濟指標，從而得出一定時間內的企業損益及資產負債情況，為決策部門提供決策依據和評價手段，進行有的放矢的科學抉擇和調整。目前全面預算管理囊括了公司經濟活動的每一個方面。資金支出做到了事前有預測、過程有控制。公司內部各部門都必須在預算內開展各自的經濟活動。每個有大量的金額用於購買各類物資，為了降低購物成本，公司實行了集中採購制度，成立專門的採購部門，員工不能隨意支出公司錢款。同時制定了一些相應的嚴格管理措施，保證了購物質量，杜絕了浪費。註重統籌，統一理財，減少支出，降低成本是公司取得良好經濟效益的重要保證之一。

　　五、靈活的用工與分配體系

　　楊森公司從一開辦起，就將競爭意識引入了勞動人事管理中。全體員工全部實行招聘合同制和崗位責任制，因事設崗，以職定權，以績訂利，實行了責、權、利相結合的原則。現有的近600名員工全部都是經過多次面向全社會，公開招聘考核而錄用來的。

　　從西安楊森的管理經驗可以看到一般合資企業的運作方式，儘管所有制的性質和經濟成份不同，但在某種程度上合資企業的管理方式和經營方法在國有大中型企業經營機制的轉換過程中值得學習和借鑒。

　　西安楊森製藥有限公司是目前我國醫葯工業規模最大、品種最多、劑型最全的先進技術型合資企業之一。合資中方為陝西省醫葯工業公司、陝西省漢江製藥廠、中國醫葯工業公司和中國醫葯對外貿易總公司，以陝西省醫葯工業公司為代表，外方為美國強生公司的成員比利時楊森製藥有限公司。

　　強生公司是當今世界上規模最大、產品最多元化的生產消費者護理品、處方藥品和醫療專業產品的企業，迄今為止在世界上50個國家擁有168個子公司，並向 150個以上的國家銷售產品。目前，強生公司在中國有7家合資、獨資企業。比利時楊森公司創辦於1953年，1961年加入美國強生公司。到現在，比利時楊森已成功研製出80多種新藥，成為世界上開發新藥最多的製藥公司之一。

　　比利時楊森是以發明新藥為主的公司，創始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。他對中國懷有好感，說“如果我發明的新藥不能供占全世界人口1/4的中國人使用，那將是莫大的遺憾。”於是，在中國改革開放之初，比利時楊森公司就主動到中國嘗試進行合作。

　　經過3年的談判，1985年10月，西安楊森製藥有限公司成立了。總投資19億元人民幣，註冊資本比例為外方占52％，中方占48％，合資期限50年。

　　一、嚴格管理，註重激勵

　　合資企業的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的，起初，他們在管理意識上比較渙散，不適應嚴格的生產要求。有鑒於此，合資企業在管理上嚴格遵循楊森公司的標準，制定了嚴格的勞動紀律，使員工逐步適應新的管理模式，培養對企業和社會的責任感。

　　他們通過調查研究發現，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值取向表現為對高報酬和工作成功的雙重追求。優厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰性和成功的機會則是公司善於使用人才的關鍵所在。在創建初期，公司主要依靠銷售代表的個人能力，四處撒網孤軍奮戰，對員工採用的是個人激勵。他們從人員——職位——組織匹配的原則出發，選用那些具有冒險精神、勇於探索、爭強好勝又認同企業哲學對企業負責的人作為企業的銷售代表。他們使用的主要是醫葯大學應屆畢業生和已有若幹年工作經驗的醫葯代表。這兩類人文化素質較高，能力較強，對高報酬和事業成就都抱有強烈的願望。此時，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業文化，他們自己這樣解釋：“鷹是強壯的，鷹是果斷的，鷹是敢於向山顛和天空挑戰的，他們總是敢於伸出自己的頸項獨立作戰。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，並且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為企業，我們要成為全世界優秀公司中的雄鷹。”

　　二、註重團隊建設

　　在培養“銷售雄鷹”的同時，他們還特別註重員工隊伍的團隊精神建設。在1996年底的銷售會議中，他們集中學習並討論了關於“雁的啟示”；

　　“……當每隻雁展翅高飛時，也為後面的隊友提供了向上之風。由於組成V字隊形，可以增加雁群71％的飛行範圍”；

　　啟示：分享團隊默契的人，能互相幫助，更輕鬆地到達目的地，因為他們在彼此信任的基礎上，攜手前進。

　　“當某隻雁離隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力。它會立即飛回隊伍，善用前面同伴提供的向上之風繼續前進”；

　　啟示：我們應該像大雁一樣具有團隊意識，在隊伍中跟著帶隊者，與團隊同奔目的地。我們願意接受他人的幫助，也願意幫助他人。

　　經過大力進行企業文化建設，員工的素質得到了不斷的提高，對公司產生了深厚的感情，工作開展得更為順利。特別明顯的是，在80年代後期困擾公司的員工穩定問題得到了很好的解決。當時由於觀念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得高收入，當自己的願望得不到滿足時就產生不滿，人員流動性曾連續幾年高達 60％。如今，他們已使員工深深地認同公司，喜愛公司的環境和精神，1996年和1997年人員流動率已處在6％—10％左右。

　　三、充滿人情味的工作環境

　　西安楊森的管理實踐，充滿了濃厚的人情氣息。每當逢年過節，總裁即使在外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過生日的時候，總會得到公司領導的問候，這不是形式上的、統一完成的賀卡，而是充滿領導個人和公司對員工關愛的賀卡。員工生病休息，部門負責人甚至總裁都會親自前去看望，或寫信問候。員工結婚或生小孩，公司都會把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚札。公司的有些活動，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。西安楊森辦的內部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯絡感情、相互關懷的橋梁。

　　根據中國員工福利思想濃厚狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想，另一方面又充分考慮到中國社會保障體系的不完善，儘可能地為員工解決實際生產問題。經過公司的中外方高層領導之間幾年的磨合，終於形成共識：職工個人待業、就業、退休保險、人身保險由公司承擔，有部門專門負責；員工的醫療費用可以全部報銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，並結合中國房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應支出35％，建立職工購房基金。這已超過了一般國有企業的公積金比例。如果基金不夠，在所購房屋被抵押的情況下，公司負責擔保幫助員工貸款。這樣，在西安楊森工作4到6年的員工基本上可以購買住房了。

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