西安杨森制药有限公司

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西安杨森制药有限公司官方网站网址:http://www.xian-janssen.com.cn/

　　西安杨森制药有限公司成立于1985年10月22日，是由美国强生公司的全资子公司比利时杨森制药有限公司与陕西省医药总公司、陕西汉江药业股份有限公司、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司合资兴建的大型现代化制药企业。

　　西安杨森是中国最早的合资企业之一，也是目前中国最大的中外合资制药企业。秉承"忠实于科学，献身于健康"的宗旨，西安杨森不断生产和引进有助于提高中国人民健康水平的创新药品。同时，亦倾力支持对社会有益的活动和慈善事业，促进中国健康和教育事业的发展，忠实地实践强生公司"信条"所赋予的责任。

　　在发展过程中，西安杨森形成了独特的企业文化。以强生"信条"为核心的价值观，以中国古老的箴言"止于至善"为座右铭，这种融合东西方文化精粹的企业文化成为公司巨大的凝聚力。

　　西安杨森总部位于北京外资企业云集的中心商业区，工厂位于陕西西安，并在全国设有近30多个办事处。西安杨森目前拥有上千名优秀的员工。

　　通过以下方式，西安杨森旨在成为中国最好的制药企业:

• 推动极具竞争力的增长
• 做最受尊敬和信任的合作伙伴
• 做最令人推崇的雇主

　　西安杨森以信条为本，通过提供创新的、有效的药品，并与国内医药卫生各界人士真诚合作，共同推动拯救人类生命、提高生命质量的崇高事业。

　　核心价值观――

• 三种精神――鹰雁精神、创新精神、持续改进的精神
• 一种哲学――止于至善
• 两种方法――领导力标准（Standards of Leadership，SOL）、流程优化（Process Excellence, PE）

　　西安杨森的企业文化，是东西方文化精粹的融合。我们的核心价值观――信条，是曾经担任美国强生公司董事长30余年的罗伯特·伍德·强生将军于 1943年创立的。它强调了公正、诚实、尊重他人并赢得信赖的准则。“信条”是强生遍布世界的所有员工必须认同和遵守的核心价值观，也是企业一切经营活动的最高准则。

　　“止于至善”是源于儒家经典《大学》：大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。西安杨森把“止于至善”作为企业哲学，要求自己不断创新，持续改进，努力达到尽善尽美的理想境界。

　　为了使我们所倡导的精神、观念更形象、生动、深入人心，我们结合中国的历史和革命传统，创建了一系列寓意深刻的活动，同时，以“鹰”的勇敢拼搏、“雁”的团队合作等形象，把公司倡导的团队精神形象具体化。

　　西安杨森的企业文化，使西安杨森成为员工心目中“神奇、可爱的大家庭”，凝聚了一大批优秀的人才，同时，我们的企业文化，又把这些人才培育成一支特别能吃苦、特别能战斗的精英团队。

　　西安杨森企业文化，从理论建设到实践，都取得了非常丰富的经验，体现出了真正的“文化价值”。因此，西安杨森的企业文化已经成为经典案例之一。

　　在激烈的市场竞争中，西安杨森以其优质、高效的产品风靡全国，并且不断发展壮大。西安杨森的崛起为中国企业探索出了一条成功的企业发展道路。

　　一、简捷高效的组织与职能

　　1.董事会领导下的总裁负责制。西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例委派。每年召开两次董事会和会营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营和人事决策。董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理。总裁有权决定公司的组织机构；职能部门的设置均有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职。实行一长制，减少了决策过程中因推诿、扯皮而引起的时滞，使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会，实现了集权与分权的高度统一。

　　2.管理工作规范化。为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实，西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产经营程序和制度，其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种。这些规章制度全面细致，操作性强，是公司职工自我约束的行为规范。它使公司每个部门、每个岗位、每个职工的工作都有章可循，避免了工作中的随意性和不协调。各级领导则把主要精力放在制定政策和协调、处理、解决“非程式化”的问题上，“例外原则”使他们的工作大为简化。

　　3.经营管理专业化。西安杨森继承并发扬了比利时杨森公司的经营管理风格，扬长避短，力主从社会化的大生产、大服务中获得利益，而不主张由企业办社会去包揽一切。因此西安杨森的许多劳务和事务性工作，小至草坪修整、建筑物清扫、备品备件的加工，大至广告宣传攻势都由社会配套协作完成。在全国各地设立的办事处、联络点也都采用租赁的形式。这样就防止了机构臃肿、效率低下、管理难度加大等弊端的出现，小企业、大社会的经营观念深入人心。尽管西安杨森只有600名固定职工，却创造了人均30多万元的高额净利润。

　　二、富于竞争力的市场营销体系

　　4.走专家销售的路子。西安杨森招聘了130名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成市场销售机构。他们大都毕业于医药院校，经过严格的培训和第一线生产劳动的实践，人数占公司总人数的22%以上。正是他们引导了消费，使公司的销售收入连年翻番。

　　5.市场细分化。根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，离公司的目标市场更近、离医生和患者更近，对市场的需求变化能够作出更快、更准确的反应。

　　6.名牌商标策略。西安杨森从比利时杨森引进了八种杨森专利产品。为了防止侵权、假冒等行为，药品沿用了比利时杨森公司在国际范围内销售所使用著名商品名，采用了商标与药名一体经策略，商品与商标称呼一致，突出了商标的作用，使商品有强的识别性，给患者以深刻印象，一见商标就知道药品和厂家，保护了公司和患者的切身利益。

　　7.独树一帜的宣传攻势。“让每一个中国医生了解西安杨森产品”是杨森公司宣传工作的目标。通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面。同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。新颖的宣传手段和模式产生了定货量节节上升的理想效果。

　　8.新型工商伙伴关系。西安杨森根据中国国情，制定了坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略，对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了，商业界经销西安杨森产品的主动性和积极性。

　　三、完善的质量保证体系

　　公司投产后即按照国际卫生组织颁布的标准，制定了各类标准程度及标准操作法、表格、标签共250余份，分布在整个产品制造过程中，减少人为差错，实现了生产全过程管理的系统化、规范化和程序化。正是由于有了严格的过程控制保证措施，才使西安杨森的产品达到国际先进水平，完全符合比利时杨森的全球标准。

　　四、严格的资金管理体系

　　财务是企业掌握和控制企业经济命脉的主系统。西安杨森公司资金管理体系的主要特点就是实行全面预算管理，即在一定的时间内，用经济量度来定量和预测销售收入、物资需求、成本费用、外汇平衡等经济指标，从而得出一定时间内的企业损益及资产负债情况，为决策部门提供决策依据和评价手段，进行有的放矢的科学抉择和调整。目前全面预算管理囊括了公司经济活动的每一个方面。资金支出做到了事前有预测、过程有控制。公司内部各部门都必须在预算内开展各自的经济活动。每个有大量的金额用于购买各类物资，为了降低购物成本，公司实行了集中采购制度，成立专门的采购部门，员工不能随意支出公司钱款。同时制定了一些相应的严格管理措施，保证了购物质量，杜绝了浪费。注重统筹，统一理财，减少支出，降低成本是公司取得良好经济效益的重要保证之一。

　　五、灵活的用工与分配体系

　　杨森公司从一开办起，就将竞争意识引入了劳动人事管理中。全体员工全部实行招聘合同制和岗位责任制，因事设岗，以职定权，以绩订利，实行了责、权、利相结合的原则。现有的近600名员工全部都是经过多次面向全社会，公开招聘考核而录用来的。

　　从西安杨森的管理经验可以看到一般合资企业的运作方式，尽管所有制的性质和经济成份不同，但在某种程度上合资企业的管理方式和经营方法在国有大中型企业经营机制的转换过程中值得学习和借鉴。

　　西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全的先进技术型合资企业之一。合资中方为陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西省医药工业公司为代表，外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。

　　强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理品、处方药品和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司，并向 150个以上的国家销售产品。目前，强生公司在中国有7家合资、独资企业。比利时杨森公司创办于1953年，1961年加入美国强生公司。到现在，比利时杨森已成功研制出80多种新药，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。

　　比利时杨森是以发明新药为主的公司，创始人杨森博士一生的主要追求是将更多更好的新药介绍给更多的人。他对中国怀有好感，说“如果我发明的新药不能供占全世界人口1/4的中国人使用，那将是莫大的遗憾。”于是，在中国改革开放之初，比利时杨森公司就主动到中国尝试进行合作。

　　经过3年的谈判，1985年10月，西安杨森制药有限公司成立了。总投资19亿元人民币，注册资本比例为外方占52％，中方占48％，合资期限50年。

　　一、严格管理，注重激励

　　合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的，起初，他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。有鉴于此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感。

　　他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。他们从人员——职位——组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”

　　二、注重团队建设

　　在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在1996年底的销售会议中，他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”；

　　“……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增加雁群71％的飞行范围”；

　　启示：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。

　　“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进”；

　　启示：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。

　　经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。特别明显的是，在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连续几年高达 60％。如今，他们已使员工深深地认同公司，喜爱公司的环境和精神，1996年和1997年人员流动率已处在6％—10％左右。

　　三、充满人情味的工作环境

　　西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚札。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。

　　根据中国员工福利思想浓厚状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想，另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可能地为员工解决实际生产问题。经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25％，公司相应支出35％，建立职工购房基金。这已超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款。这样，在西安杨森工作4到6年的员工基本上可以购买住房了。

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