職業高原
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職業高原(career plateau)
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職業高原是職業生涯高原的簡稱。西方研究者主要從晉升（promotion）、流動 （mobility）以及責任（responsibility）三個角度對職業高原進行概念化操作。1977 年美國職業心理學家Ference等最早從晉升的角度對職業高原進行定義。他們認為 職業高原是指個體職業生涯發展的某一階段，在這個階段中，個體進一步晉升的可能性非常小。Veiga（1981）對職業高原的含義進行了擴充，認為職業高原不僅包括晉升的可能性很小（垂直流動的停滯），而且還包括水平流動（橫向運動）的停滯。他將職業高原定義為由於長期處於某一職位，從而使得個體未來的職業流動包括垂直流動和水平流動，變得不太可能。1988年，Feldman和Weitz對職業高原概念又提出了新的見解，他們認為，使用晉升或垂直流動對職業高原進行定義事實上是假設組織層級水平與工作責任有著必然的關係。職業高原是指 承擔更大或更多責任的可能性很小。
關於職業高原的結構主要有兩種觀點：一種是單維度的觀點，如Trembly、Lee等人的看法。該派觀點繼承了Ference關於職業生涯高原看法，他們將職業高原界定為員工知覺到在組織中未來晉升的可能性很小。 另一種是兩維度的觀點，如Milliman、Allen等人的看法。Milliman等（1992）根據Bardwick（1986）的觀點提出了與工作相關的兩類職業高原，即層級高原（hierarchical plateau）和工作內容高原（job content plateau）。層級高原是指，個體知覺到的在組織中進一步晉升的可能性很小。工作內容高原是指，個體掌握了與工作相關的所有知識和技能，工作缺乏挑戰感。
當代社會所指的“職業高原”的主要內容包括：
1.個體在職業發展上接受進一步挑戰、增加和承擔進一步的任務和挑戰的可能性很小。
2.個體在職業生涯發展階段上處於一個職業變動相對缺失的時期，並且與個體的工作晉升和變動密切相關。
3.職業高原一般被視作個體在職業生涯的峰點，是職業發展“向上運動”中工作內容、責任、挑戰、壓力的相對靜止或者終止，是職業生涯發展上的一種“停滯期”。
4.職業高原並非所有人都必須經歷。
六因素說
Feldman and Weitz(1988年)認為員工達到職業高原主要受六大因素影響：個體的能力和技術、個體的需要和價值觀、壓力、內部動力、外部獎勵、組織成長。他指出這些因素對職業高原的作用並不都是負面的。如果個體的能力與技術能不斷得到提高，如適時的在職培訓，帶薪學習等，可減少職業高原發生的可能性。
Feldman針對這些因素，提出了進一步的解決方法，如不斷對員工進行培訓、提高員工的內部動力、用較為客觀的測量工具對員工績效進行評價等等。六因素說是對職業高原影響因素的探索性研究，還沒形成一種定量的測量指標，僅停留在推測階段。其實質是可分為二大因素：個人因素（個體的能力與技術、個體的需要與價值、壓力、內部動力）、組織因素（外部獎勵、組織成長）。
三因素說
近年來，被研究界關註更多的是三因素說。Tremblay(1993年)等人把影響員工達到職業高原劃分為三大因素：個人因素、家庭因素與組織因素。個人因素包括：年齡、受教育水平、前任員工的影響、人格因素（特別是控制點與職業高原具有很大的相關）、晉升願望、上級的績效評價、工作投入、以前成功的工作經驗等。家庭因素則包括家庭滿意感、家庭成員人數、配偶工作情況（是否有工作，全職還是兼職）、個人家庭負擔等。組織因素包括：組織結構類型（金字塔式的、矩陣式的、扁平的或直線式等）與員工所處的職業路徑（技術業務路徑或行政管理路徑）。他們對加拿大3000多名管理者的研究結果顯示；除了控制點、年齡與職業高原成正相關外，其餘均與職業高原成負相關。Lemire(1999年)等人的研究結果顯示：年齡與前任員工的影響對個體主觀職業高原的貢獻率最大。Tremblay的三因素說不僅考慮了個人和組織因素，還考慮到個體的家庭因素。從整體上說，三因素說比六因素說更為客觀，是對六因素說的一種發展與深化，但三因素說還需進一步的研究證實。
個體調適
就個體來說，當員工認識到他的績效、對組織的貢獻、能力不再重要或得不到承認時，就會發生機能失調。針對這種狀況，Rantzw and Feller(1985年)提出了以下的幾種解決方案：
(1)平和方法――接受這種狀態，並努力壓制自己的挫折感和憤怒。
(2)跳房子方法――在原有職位不變的情況下，努力向其它方面發展，以求在其它方面有較好的發展。
(3)跳槽方法――從原來公司辭職，併在其它的公司尋求一個與原來相似的職位，希望環境的變化能解決這一問題。
(4)內部調和方法――通過嘗試、創新等途徑努力開發他們現有的工作，能成功地與決策者進行互動，而不是被動地接受。Rantzw指出，內部調和的方法對解決員工職業高原問題最有成效和實用價值。
Tan(1994年)等人認為職業高原是個人與組織共同關心的問題，應在組織中對職業高原員工進行心理咨詢。他們提倡健康的管理方式，控制那些對員工達到職業高原有貢獻的組織因素（如上下級關係不協調、績效考核制度不合理等）。針對個體，他們提出了兩種應對策略；維持並強化職業高原員工的高水準績效和模仿非職業高原員工的正確行為方式。Duffy(2000年)提出了利用渾沌理論對達到職業高原的員工進行干預，這種方法取得了很大成效，具有一定的實際應用價值。
就組織來說，為防止及減少員工達到職業高原的比例，研究者們已提出了幾種不同的策略。Tan and Salomore(1994年)指出組織應把重點放在崗位的重新設計、工作豐富化、工作計劃、輪崗、平等的晉升機會、帶薪休假等解決策略上。
Ivancevith and Dcfrank(1990年)則認為可通過職業咨詢、壓力管理研討會、放鬆技巧、有關健康研討會等活動，幫助處於職業高原狀態的員工。
某種程度上，成熟員工和企業管理者對職業高原會越來越有經驗，但是，在職業高原的應對策略上還需尋求新的解決問題的方法。
Ference(1977年)認為存在四種類型的職業高原員工：
(1)新員工——個體對以後的晉升具有很大的信心，但是他（她）的現有工作績效水平卻低於組織可接受的標準。
(2)明星員工——工作績效水平極高，也擁有很大的晉升潛力。
(3)靜止員工——工作績效水平很好，但進一步獲得晉升的機會很小。
(4)枯萎員工——績效水平沒有達到組織可接受的水平，獲得進一步晉升的機會為零。管理的目的在於阻止靜止員工成為枯萎員工。
但是，現在企業很少能考慮到這一點，他們把過多的註意力放在績效體系的兩端，即枯萎員工和明星員工身上，而把靜止員工視為一種正常發展狀況，不予重視。由於靜止員工的績效水平好，卻不受重視，因此成為枯萎員工的可能性最大，同時，靜止員工產生離職意願的可能性也最大。
桌科室一名護士一年內被投訴4次，主要是服務態度不好，不願與病人溝通，最終被醫院解聘。經調查，這位護士來醫院先後三年時間，經歷了實習、助理護士到護士三個階段，對“老護士看、新護士乾”、老護士不值夜班、白天充當指揮棒等現象極為不滿，認為沒有得到公平對待，對護理工作感到厭煩，導致其日常行為的偏差，從而她遭遇了醫院不良文化帶來的職業高原。
